淺析掙值法在標(biāo)準(zhǔn)化廠房成本控制中的應(yīng)用

張理想

一、掙值法應(yīng)用到工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房成本控制中的意義

在工程項目整個生命周期的管理中，成本控制成為工業(yè)地產(chǎn)企業(yè)全面項目管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是整個項目成功的關(guān)鍵。工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房項目的獲利情況與成本費用控制成果直接相關(guān)，因此做好成本控制工作是工業(yè)地產(chǎn)企業(yè)對項目管理的首要任務(wù)，對工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房項目建設(shè)具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

目前掙值法在我國工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房項目建設(shè)成本控制，成功運用的案例很少，但相比其他成本控制方法，它能在報告的各個時間節(jié)點監(jiān)測項目成本和工程進(jìn)度，并對二者同時進(jìn)行控制，為工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房項目的成本管控制帶來了極大的便利。掙值法在項目成本控制過程中，發(fā)揮的作用是十分重要的，為我國的土地集約化發(fā)展，提供了積極有效的促進(jìn)因素。因此，掙值法在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房項目成本控制方面的應(yīng)用和推廣，極具實踐意義。

二、目前工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化廠房成本控制存在問題

（一）沒有建立成本控制體系

當(dāng)下，大部分工業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，沒有專業(yè)的成本控制體系，只是通過最低價中標(biāo)、嚴(yán)控簽證變更、規(guī)范費用支付等來進(jìn)行簡單的成本控制。各部門在處理相關(guān)事務(wù)首先考慮的是保質(zhì)保量的完成任務(wù)，其次才會考慮成本問題，沒有真正的成本控制的意識。即使有部門想進(jìn)行成本控制優(yōu)化，苦于各部門間沒有相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，也很難起到很好的效果。

（二）缺少成本預(yù)控機(jī)制

對項目成本的事前預(yù)防措施不完善。通常在項目施工前，對項目部制定了具體的成本控制指標(biāo)，但在施工中，并沒有嚴(yán)格執(zhí)行控制目標(biāo)，沒有把實際成本情況與控制目標(biāo)相比較，工程竣工時成本狀況已成事實。對這樣的事后成本控制進(jìn)行總結(jié)，往往只是形式主義，起不到真正的作用。

（三）進(jìn)度與成本沒有進(jìn)行關(guān)聯(lián)

項目的進(jìn)度與成本，它們之間存在著相互影響，趕工與正常進(jìn)度所支付的成本對價肯定不同，主要影響因素有：第一，趕工需要付出更多的人工費、措施費、機(jī)械費等；第二，因為工期的特殊要求，對項目管理團(tuán)隊成員的專業(yè)素養(yǎng)、熟練程度、技術(shù)水平也提出較高的要求，對人才的高要求也就意味著人員成本的提高，同時管理人員長期在這種高強(qiáng)度高壓力下工作，往往是工作效率不高；第三，趕工意味著要延長日正常工作時間，需要做好組織安排，避免出現(xiàn)混亂，切不可出現(xiàn)返工的現(xiàn)象，否則就會事倍功半，付出更高的代價；第四，建筑工程的一次性，決定了在項目建設(shè)過程中往往是沒有返工的機(jī)會的，一次做到為才能保證工程質(zhì)量，比如地下室外墻防水等。

（三）沒有建立成本控制體系

掙值法的應(yīng)用需要各部門協(xié)同配合，通力合作，才能取得較好的應(yīng)用效果。需要建立完善的、切實可行的成本控制體系，各部門可以根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，向著共同的目標(biāo)去奮斗，效果肯定比單一部門單獨行動要好很多。

三、掙值法應(yīng)用的具體步驟

（一）分解項目成本、細(xì)化項目進(jìn)度

根據(jù)項目可研，列出項目計劃總投資，對項目成本中各項成本構(gòu)成進(jìn)行細(xì)化。通過分析GYKJ 項目資料列出項目主要進(jìn)度節(jié)點，如：前期節(jié)點中簽訂合作協(xié)議、規(guī)劃許可證辦理、設(shè)計方案的批復(fù)、施工許可證的辦理等明確具體時間；對工程節(jié)點中場地平整、基坑開挖、主體結(jié)構(gòu)、交房、物業(yè)進(jìn)場、業(yè)主入住等明確具體時間。并畫出甘特圖，便于后期進(jìn)度管理。

（二）建立項目工作細(xì)分解圖

對項目工作進(jìn)行分解，根據(jù)進(jìn)度計劃將項目分為項目確定、設(shè)計、招標(biāo)、施工、驗收、銷售等多個階段。建立清晰的項目工作細(xì)分解圖，細(xì)化分解項目工作，便于后期工作的開展。

（三）項目工作責(zé)任分配

將項目工作分為項目定位、總體規(guī)劃、項目立項、廠房設(shè)計、施工圖設(shè)計、項目招標(biāo)、場地平整、設(shè)施準(zhǔn)備、基礎(chǔ)工程、主體工程、安裝工程、竣工驗收等類，并將每項工作落實責(zé)任部門，明確參與部門，建立項目經(jīng)理審批制，為后期實施項目績效考核奠定基礎(chǔ)。

（四）收集項目數(shù)據(jù)

收集項目成本數(shù)據(jù)，匯總項目公司提供的項目資料以及對項目現(xiàn)場的實地的調(diào)查，將數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，對掙值法的三個基本參數(shù)進(jìn)行計算，即計劃成本、實際成本和掙值，然后制作項目的成本數(shù)據(jù)表，便于分析比較。

（五）項目成本控制分析

成本控制分析，主要是對項目的偏差和績效的控制進(jìn)行分析，畫出項目BCWS、BCWP、ACWP 曲線圖，項目CV、SV 曲線圖，項目CPI、SPI 曲線圖，項目偏差α 曲線圖等，并逐項進(jìn)行分析，最后進(jìn)行綜合分析，找出偏差原因。

（六）項目整體成本預(yù)測

對項目總成本和進(jìn)度進(jìn)行預(yù)算，并畫出科創(chuàng)中心項目EAC、BCWS 曲線圖，對項目整體成本進(jìn)行預(yù)測。

三、結(jié)論

首先，掙值法的應(yīng)用使得成本控制的整體意識得到加強(qiáng)，掙值法的應(yīng)用使得對項目成本和進(jìn)度同步控制的理念得到對維度徹底的貫徹，工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的應(yīng)用使得成本目標(biāo)和責(zé)任得到細(xì)化，形成了全方位的責(zé)任體系，使得參與項目的全體人員，從項目經(jīng)理到施工人員都積極有效的參與到項目的成本管控中。同時，掙值法也為項目成本管控的考核提供了全面的、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的、可量化的、可操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，實現(xiàn)了進(jìn)度考核與成本考核可以并行，極大地調(diào)動了項目參與者的工作積極性。既加強(qiáng)了項目參與人員的成本控制意識，也為實現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)效益奠定基礎(chǔ)。

其次，通過掙值法的應(yīng)用實現(xiàn)了項目成本和進(jìn)度的同步管控，避免了僅靠項目形象進(jìn)度來評價項目工期的傳統(tǒng)思維，使得對工程進(jìn)度的判斷有了更為科學(xué)、直觀、可靠的標(biāo)準(zhǔn)。實現(xiàn)了項目成本與進(jìn)度控制的有效結(jié)合，避免顧此失彼，減少了在項目推進(jìn)過程中因搶工、趕工、返工等情況給項目成本帶來的浪費。

最后，工業(yè)地產(chǎn)公司的效益是通過開發(fā)一個一個的項目積累起來的，項目作為工業(yè)地產(chǎn)公司成本中心，決定著工業(yè)地產(chǎn)公司盈利能力，適合的成本管控方法的應(yīng)用，可以使成本控制更加有效，提升公司盈利空間，從而在市場競爭中，獲得外界好評，提升品牌形象，進(jìn)而擴(kuò)大市場份額，實現(xiàn)自身的發(fā)展壯大。