未來的出版與新零售

中華 佘廣 興安夫

出版行業(yè)已經(jīng)從內(nèi)容為王、渠道為王時代進入到消費者主權(quán)時代。

2018年，市場、經(jīng)濟、行業(yè)、終端都發(fā)生了很大的變化。但變化最大的是我們的用戶?！?0后”、“00后”已經(jīng)登上了閱讀和消費的主戰(zhàn)場。以60后和70后作為中流砥柱的出版行業(yè)，似乎還沒來得及跟上用戶的腳步。與生俱來的時代代溝，不得不讓我們向未來學(xué)習(xí)。

比如在圖書的封面設(shè)計這方面，設(shè)計人員在出版社工作基本都超過5年以上，再加上工作了10年的策劃編輯或領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會有封面的一票否決權(quán)，現(xiàn)有設(shè)計者設(shè)計出來的封面，還是停留在原有的設(shè)計范式上，讓“90后”、“00后”讀者無感。殊不知道他們這群新興人類，對美的追求更加強烈，他們愿意為“美”而付出的成本，甚至早已超出了他們的經(jīng)濟能力范圍。

他們的閱讀習(xí)慣與我們有多大差異？我們的紙質(zhì)產(chǎn)品有多少是適應(yīng)“90后”群體消費的？我們的紙質(zhì)書究竟都賣給了誰？ 未來的出版到底會是一個什么樣子？這些應(yīng)該是我們當下主要去思考的問題。

未來的出版

在傳統(tǒng)出版行業(yè)有一個經(jīng)典的“金龍魚模式（1：1：1）”，這個比例項分別是庫存、在途、實銷，通過2倍的造貨來支持銷售。在這個模式漸入窮途的時候，出版行業(yè)遇上銷售渠道的互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道提升了銷售周轉(zhuǎn)率，降低了退貨率，讓出版社過上了幾年平穩(wěn)日子。但隨著成本的上升，互聯(lián)網(wǎng)渠道的價格競爭白熾化，渠道把費用全攤回到出版社身上，導(dǎo)致出版社的利潤率持續(xù)下滑。在2018年我們也看到一些大社為了促銷提升銷售碼洋，低價出售，在網(wǎng)店的實際利潤寥寥無幾。在這個出版利潤下滑的困難時期，門口又來了一群打著知識付費的名號殺入出版行業(yè)的野蠻人，他們不來自出版行業(yè)，他們普遍比出版行業(yè)里的人更年輕。在技術(shù)層面，SAAS、DT、AI、POD的融入，使得出版業(yè)態(tài)不斷發(fā)生著新變化。人口紅利帶來的“互聯(lián)網(wǎng)流量見頂”已是共識，電商對出版社的利益關(guān)切已經(jīng)不僅是供貨折扣，同時也會非常在意出版社能否為其引入新的流量。此刻，無論你是否面對現(xiàn)實，他們現(xiàn)在已經(jīng)進入你的“房間”。

消費者主權(quán)時代

出版產(chǎn)業(yè)鏈上下游的未來增長到底在哪里？出版行業(yè)已經(jīng)從內(nèi)容為王、渠道為王時代進入到消費者主權(quán)時代。未來的新出版、新零售以及增長一定都是以用戶為中心的，如果脫離開用戶，我們一定會倒下。十年前，騰訊的一位高管向筆者提出一個問題：“貴社一年賣出3000多萬冊書，你知道你們的書賣給誰了嗎？你知道你們的讀者都在哪兒嗎？”我無法作答，他卻笑道：“你們真像是一個捧著金飯碗要飯的‘乞丐啊，如果你們能準確獲得這3000萬用戶數(shù)據(jù)，你就知道你們的價值有多高了?！比绻唵未直┑匕串斍耙粋€互聯(lián)網(wǎng)公司200元每人的獲客成本，光這3000萬用戶就值60個億。而且這些都是買了書的高凈值人群。

在整個出版行業(yè)，每年銷量能過100萬的暢銷書寥寥無幾。如果擁有這3000萬用戶的數(shù)據(jù)，就能夠了解他們的需求，根據(jù)需求再創(chuàng)造出100萬級暢銷書應(yīng)該是輕而易舉的事情。但在如今的出版行業(yè)里，沒有一家出版社能做到。反而像“得到”這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司能做到。推而極之，如果騰訊、阿里要殺入出版行業(yè)，那基本上就沒傳統(tǒng)出版社什么事了。

所以說，未來的新出版、新零售都一定是基于用戶的，我們要清楚地知道用戶究竟在哪里?；诖耍瑱C工社開始圍繞“連接”這個關(guān)鍵詞對組織架構(gòu)進行調(diào)整，同時啟用新媒體矩陣作為營銷工具，與用戶產(chǎn)生連接。沒有用戶行為、地理位置這些數(shù)據(jù)，我們就不能創(chuàng)造精準的銷售場景。

思維的繭房

多年前，機工社舉辦了一場以“云戰(zhàn)略”為主題的新書發(fā)布會，我們邀請了眾多上市公司的高管來參加發(fā)布會。在會場上有兩位高管的觀點交鋒讓我很有感觸，他們分別來自一家老牌IT公司和一家互聯(lián)網(wǎng)新貴。在交流中他們都同意要以用戶為中心，但思維路徑的不一致使他們并不相互認同。一位是立足于自身資源和產(chǎn)品，做克里斯坦森所言的“漸進式的創(chuàng)新”（better to best），而另一位則是顛覆式（different）的“差異化戰(zhàn)略”。所以“思維繭房”是困擾我們傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)新最大的阻礙。

傳統(tǒng)出版業(yè)有一個高頻詞是“匠人”，傳承工匠精神是“守正”，但面對這個變革的時代，更需要我們有面向未來的“創(chuàng)新”。前幾天我看到一位行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在朋友圈發(fā)了一條鏈接：“為什么出版業(yè)沒有首先發(fā)現(xiàn)薛兆豐”，薛兆豐并沒有進入出版社的知名作者之列，但卻成為了知識網(wǎng)紅。他的《薛兆豐的經(jīng)濟學(xué)課》擁有34萬的付費擁躉，課程銷售額達到了驚人的6000萬元，薛兆豐本人當年獲得的分成收入也達到千萬量級，出版社的頂級作者的版稅也無法達到這個量級，行業(yè)新物種的野蠻生長力量是驚人的。

商業(yè)范式的不同

“沿著舊地圖，永遠找不到新大陸”，在出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)的競爭系統(tǒng)里，傳統(tǒng)編印發(fā)的模式已經(jīng)被邊緣化，如果我們維持現(xiàn)狀——無法創(chuàng)造高額收益或不掌握海量用戶，作者就會離開我們投奔新平臺。我們原有的競爭是產(chǎn)品競爭，而在我看來現(xiàn)在的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，我們的產(chǎn)業(yè)鏈正在醞釀著巨變。已經(jīng)有不少出版社在做印刷環(huán)節(jié)的POD業(yè)務(wù)，但現(xiàn)實情況卻是無法實現(xiàn)盈利，這就應(yīng)證了“想要從一個節(jié)點實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的再造”是不可能實現(xiàn)的，一定要通過綜合性的系統(tǒng)?？萍碱悓Ｖ鶕?jù)需求的定量印制已經(jīng)實踐，新商業(yè)模式的嘗試可能會受到書號限制等因素的影響，略有滯后。

新出版邏輯，就是要以用戶為中心，我們的第一個動作就是要“連接”，連接之后會產(chǎn)生數(shù)據(jù)，之后用算法的方式來做內(nèi)容分發(fā)。據(jù)一家美國媒體報道，互聯(lián)網(wǎng)上約80%的新內(nèi)容的產(chǎn)生是通過內(nèi)容算法來實現(xiàn)的。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)新貴“字節(jié)跳動”旗下的“今日頭條”，其內(nèi)容基本上是用算法來聚合，而不是自創(chuàng)。海量的信息讓受眾的閱讀時間越來越稀缺，新生代將會通過新的介質(zhì)，利用新的互聯(lián)網(wǎng)工具來篩選甄別有用信息，碎片化的時間將被更高效地利用。

新零售

發(fā)行系統(tǒng)經(jīng)歷了4個時代：1.0新華書店總店發(fā)行，2.0出版社自辦發(fā)行、民營系統(tǒng)成長，3.0平臺電商、垂直電商興起，4.0社群+技術(shù)（AI+大數(shù)據(jù)）電商，這同時也是從O2O到O+O的路徑遷移。盒馬鮮生是一個代表性例子，電商看人效，實體店看坪效，在互聯(lián)網(wǎng)流量的上升期，電商平臺利用圖書這種標準品吸引流量，獲客成本很低，每人幾十元而已，但隨著競爭的加劇，現(xiàn)在獲客成本越來越高，價值洼地就在線下渠道產(chǎn)生，回歸了實體店。新華書店系統(tǒng)遇到了新的機會，但不是簡單地改變店面陳列和裝潢設(shè)計，需要經(jīng)過技術(shù)+的改造。

新零售的另外一個特性就是“共生與融合”，我們將無法清晰地界定生態(tài)中的角色。在出版行業(yè)中，作者不再是絕對的生產(chǎn)者，他會同時扮演傳播者和消費者的角色，是捆綁于一個系統(tǒng)的共生關(guān)系。同時，系統(tǒng)中產(chǎn)生的信息流、內(nèi)容流、交易流也將實現(xiàn)融合。

類比區(qū)塊鏈概念，它不是現(xiàn)有資產(chǎn)的映射，其激勵模式也不再是股東分紅、員工分紅，而是用戶分紅，這種邏輯會超越傳統(tǒng)的模式。關(guān)于新零售，我很認同曾鳴教授的觀點：新零售的打造是“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“智能商業(yè)”，其核心是“提升效率”和創(chuàng)造“用戶價值”。我給出的新零售解決方案是“T（技術(shù)）+D（數(shù)據(jù)）+A（智能）2B2C”。

2019年變化仍在繼續(xù)，有人說近些年“黑天鵝”頻現(xiàn)如家禽一般，但我想我們依然能夠在這些不尋常的事件中找事物發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律。