體面地增長(zhǎng)，負(fù)責(zé)任地?zé)X(qián)

曾翔

不喜歡追熱點(diǎn)，也十分厭惡挑弄情緒。但ofo、瑞幸、共享充電賽道的幾家公司確實(shí)值得研究，過(guò)去幾年，以它們?yōu)榇淼闹T多項(xiàng)目在熱錢(qián)裹挾下勇猛冒進(jìn)，已然成為國(guó)內(nèi)創(chuàng)投熱潮的縮影。

花錢(qián)買(mǎi)增長(zhǎng)當(dāng)然沒(méi)問(wèn)題，但代價(jià)究竟幾何，應(yīng)該有預(yù)期。以及最重要的，重視效率和思路問(wèn)題，負(fù)責(zé)任地?zé)X(qián)。

1

1000 萬(wàn)人擠進(jìn)退款界面，宣告 ofo 無(wú)法善了的終局。

2014 年，一位從北大博士班退學(xué)的學(xué)生和四位同學(xué)聯(lián)手創(chuàng)立這個(gè)項(xiàng)目。到 2018 上半年，ofo 投放單車(chē)超 1000 萬(wàn)輛，入駐全世界 21 個(gè)國(guó)家/地區(qū)，用戶超 2 億。

百億資本催熟 ofo，同時(shí)帶來(lái)了堵塞人行道盲道、產(chǎn)生廢棄車(chē)輛、引發(fā)安全風(fēng)險(xiǎn)、招致造假貪污等諸多爭(zhēng)議。

至于瑞幸，前不久完成 2 億美元 B 輪融資，5 個(gè)月估值翻番。除了看到它燒錢(qián)營(yíng)銷(xiāo)、大肆補(bǔ)貼，如何理解其估值邏輯？

知乎汪惟算過(guò)這樣一個(gè)數(shù)據(jù)，2017 年星巴克為江浙滬單店付出的代價(jià)是 200 萬(wàn)美元。如果瑞幸 A 輪 10 億美元估值同樣基于 500 家店得出，那么很巧，它當(dāng)時(shí)單店價(jià)值也是 200 萬(wàn)美元。

而到了 B 輪，瑞幸店數(shù)增長(zhǎng)到 1700 家，以22 億美元估值計(jì)，其單店價(jià)值約 127 萬(wàn)美元。

以前的單店比得上一家星巴克，現(xiàn)在比得上大半家。無(wú)論銷(xiāo)售額、毛利率、品牌還是所謂更大的想象空間，合理嗎？

2017 年初的共享充電賽道突然開(kāi)始擁擠，40 天融資 12 億，熱度一度直追當(dāng)年的共享單車(chē)。

而繼 2017 年 12 月小電科技完成 B+ 輪融資后，同領(lǐng)域公司一年內(nèi)再無(wú)融資消息的披露。

作為硅谷潮起潮落見(jiàn)證者的老牌 VC，F(xiàn)red Wilson 在被問(wèn)及“如何看待炒作”時(shí)坦言：“這是一種毒品。作為企業(yè)家，你無(wú)法抗拒。但如果你選了這條路，也得承擔(dān)后果。”

2

講一個(gè)關(guān)于魚(yú)的故事。

取兩組相同幼魚(yú)，一組放在冷水中，另一組水溫高于正常值。兩種溫度均適宜生存，結(jié)果會(huì)如何？冷水中的比正常的長(zhǎng)得慢，而溫水中比正常的要快。把兩組魚(yú)重新放回正常溫度，最終都會(huì)長(zhǎng)成正常尺寸。但接下來(lái)，有意思的事發(fā)生了。

觀察、統(tǒng)計(jì)它們的壽命，早期生長(zhǎng)緩慢的魚(yú)比平均壽命長(zhǎng) 30%，而長(zhǎng)得快的，壽命比均值短了 15%。增長(zhǎng)是好的，但強(qiáng)迫增長(zhǎng)、過(guò)分加速，往往適得其反。

這是幾年前 Glasgow 大學(xué)生物學(xué)家的一項(xiàng)嚴(yán)肅研究，生物學(xué)家們也在鳥(niǎo)類(lèi)、老鼠身上發(fā)現(xiàn)同樣規(guī)律。

但沒(méi)有什么比商業(yè)更直接和赤裸的了。

星巴克在 1994 年擁有 425 家店鋪，這是它成立 23 年之后的結(jié)果。1999 年，它開(kāi)了 625 家新店。到 2007 年，新店鋪開(kāi)設(shè)數(shù)達(dá) 3500 家。

這個(gè)策略當(dāng)然不盲目。他們前期做了大量調(diào)研和訪談發(fā)現(xiàn)，在習(xí)慣養(yǎng)成之前，大家購(gòu)買(mǎi)咖啡往往是沖動(dòng)性消費(fèi)。甚至有的人因?yàn)閼械眠^(guò)馬路，干脆放棄買(mǎi)咖啡的想法。

再加上，當(dāng)時(shí)星巴克的店鋪實(shí)在火爆，產(chǎn)品供不應(yīng)求。潛在客戶即便想買(mǎi)，看到長(zhǎng)隊(duì)也默默打消了念頭。

于是，星巴克在 20 世紀(jì) 90 年代后期迅速調(diào)整策略，火速擴(kuò)張，為的就是讓世界上每個(gè)人都可以“隨時(shí)隨地體驗(yàn)星巴克的美妙”。

它成功了嗎？

店鋪飛速增長(zhǎng)的背后當(dāng)然掩藏了不少問(wèn)題。到了后期，有些新店鋪開(kāi)業(yè)完全是因?yàn)楸成蠑?shù)量指標(biāo)，而不是因?yàn)檫@個(gè)地段確實(shí)存在密集且未被滿足的需求。

星巴克店鋪過(guò)于飽和，一時(shí)間成了笑話。

同期，經(jīng)濟(jì)環(huán)境沒(méi)走弱，國(guó)民消費(fèi)水平也保持穩(wěn)定，但星巴克單店銷(xiāo)售額出了問(wèn)題。更糟的是，過(guò)度增長(zhǎng)開(kāi)始對(duì)客戶體驗(yàn)造成傷害。商店的重新設(shè)計(jì)是為了容量，而不像以前那么在乎和客戶的親密關(guān)系。

董事長(zhǎng) Howard Schultz 隨后在 2007 年寫(xiě)下一封致全體高管的公開(kāi)信：“為了從不到 1000家店增長(zhǎng)到 13000 家，我們不得不做出一系列決定?；叵肫饋?lái)，這些決定部分沖淡了星巴克原有的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。”

于是剎車(chē)開(kāi)始。2008 年初，星巴克關(guān)了 600家商店，解雇了 12000 名員工。股票一時(shí)間跌掉70%。

好在它及時(shí)挽回頹勢(shì)，Howard Schultz 在2011 年出版的《ONWARD：How Starbucks Fought for its Life Without Losing Its Soul》（中譯名，勇往直前：我如何拯救星巴克）一書(shū)中寫(xiě)道：“關(guān)于增長(zhǎng)，我們體驗(yàn)得太深刻了。這是一種策略。但當(dāng)無(wú)紀(jì)律的增長(zhǎng)成為星巴克的戰(zhàn)略時(shí)，我們迷失了方向?！?/p>

星巴克還算幸運(yùn)，不少公司在早期也取得了一定成功，于是他們決定盡可能快地增長(zhǎng)，直到無(wú)可挽回。

人也一樣。

現(xiàn)在我們都知道，巴菲特和芒格是一對(duì)黃金搭檔。其實(shí) 40 年前，組合里還有第三位成員，Rick Guerin。

原本是他們?nèi)齻€(gè)人共同管理，因?yàn)?Rick 過(guò)于激進(jìn)，投資過(guò)程中始終維持很高的杠桿率。在1974 年美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退期間，他不得不以每股不到 40 美元的價(jià)格，將自己手中的伯克希爾股票悉數(shù)賣(mài)給巴菲特。

2007 年，有人花了 65 萬(wàn)美元獲得和巴菲特共進(jìn)午餐的機(jī)會(huì)。席間巴菲特提及這段歷史：查理和我一直都知道，我們會(huì)變得非常富有。我們并不急于變得富有，因?yàn)槲覀冎浪鼤?huì)發(fā)生。Rick和我們一樣聰明，但他總是太急了。

3

這當(dāng)然也不全怪創(chuàng)業(yè)公司自己。

有太多公司試圖掌控自己的節(jié)奏，但無(wú)論出于市場(chǎng)還是其他原因，最后被帶偏了。

其他原因中有一個(gè)頗為亮眼的，獨(dú)角獸推手軟銀。下面這張圖是其 2017 年談妥的投資項(xiàng)目數(shù)，一共花出去 350 億美金，平均 4 天 close 掉一個(gè)。

幾年前，SoFi 希望融資數(shù)億美元。孫正義表示最少要投 10 億，如果拒絕，軟銀就去支持它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。于是 SoFi 無(wú)奈接受。

滴滴也有類(lèi)似遭遇，程維曾試圖抵制從孫正義那里拿錢(qián)。孫給出一句輕飄飄的回復(fù)，要不我去問(wèn)問(wèn)你的對(duì)手，看看他們要不要錢(qián)？

當(dāng)然，這些例子稍有些極端。多數(shù)時(shí)候，最有前景的項(xiàng)目才能享受到這樣甜蜜的負(fù)擔(dān)。

但根據(jù) Correlation Ventures 的數(shù)據(jù)來(lái)看，過(guò)去十年中，種子期項(xiàng)目的平均融資額增加了近3倍，從80萬(wàn)美元增至 220 萬(wàn)美元。

也就是說(shuō)，的確有更多的錢(qián)被用于資助更快的增長(zhǎng)。不論是花在營(yíng)銷(xiāo)、用戶獲取、員工成本還是辦公空間，所有公司都被迫開(kāi)始這場(chǎng)游戲，沒(méi)人能脫身。

Winner takes all 當(dāng)然令人艷羨，但前提是，那個(gè) winner 是你。

對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，面臨的處境顯然愈發(fā)兇險(xiǎn)。他們反問(wèn)自己：增長(zhǎng)真的有價(jià)值嗎？多少新用戶愿意陪著走下去？即便收入迅速翻番， Unit Eco（單位經(jīng)濟(jì)模型）算得過(guò)來(lái)嗎？

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因是，他們從未真正增長(zhǎng)過(guò)。不是說(shuō)沒(méi)有增長(zhǎng)過(guò)，而是對(duì)質(zhì)量、盈利能力和耐力的關(guān)注度太低。

不論創(chuàng)業(yè)者還是投資人，請(qǐng)確保你沒(méi)有把魚(yú)放進(jìn)溫水中。

4

尷尬局面也并非無(wú)解，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：

1.效率問(wèn)題，解決 The marginal dollar problem，邊際美元問(wèn)題；

2.思路問(wèn)題，燒錢(qián)到底換來(lái)了怎樣的增長(zhǎng)？

先看前者。本應(yīng)充當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司催化劑的資本，為何往往成了傷害它們的毒藥？

拿到一筆錢(qián)，項(xiàng)目得以啟動(dòng)，這當(dāng)然很好。但它同時(shí)也背上了投資人的殷切期望。如果對(duì)方期許估值兩年翻三倍，砸錢(qián)補(bǔ)貼以快速占領(lǐng)市場(chǎng)就變得尤為重要。

以前每投入一塊錢(qián)，公司就能獲得一塊五的回報(bào)，慢慢地，回報(bào)變成一塊。這樣也還能接受，代價(jià)無(wú)非是客戶償還 CAC 的速度變慢了而已。但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，到后來(lái)，每投資一塊只能換來(lái)八毛、甚至五毛。快速規(guī)?；┞读藙?chuàng)業(yè)公司運(yùn)營(yíng)低效的問(wèn)題，但出于對(duì)增長(zhǎng)的渴望，他們不得不以更高的成本追逐邊際美元，同時(shí)承擔(dān)迅速擴(kuò)大的虧損。

這就是“邊際美元問(wèn)題”。

這種惡習(xí)不僅很難改掉，而且隨著公司在產(chǎn)品、員工、品牌營(yíng)銷(xiāo)方面的投入不斷增加，邊際效益的評(píng)估將越來(lái)越復(fù)雜，它對(duì)邊際效益遞減的問(wèn)題終于無(wú)能為力。

資本當(dāng)然可以且應(yīng)該被用于快速擴(kuò)張，但當(dāng)大家沉浸在“不惜一切代價(jià)增長(zhǎng)”的游戲中，假裝問(wèn)題稍后會(huì)被解決，就成了所有人的幻覺(jué)。

整個(gè)過(guò)程就像是開(kāi)車(chē)，你的公司在漏油。你有兩個(gè)選擇：

1.放慢車(chē)速，找出問(wèn)題并加以解決；

2.往油箱里注入更多的汽油，開(kāi)足馬力——同時(shí)祈禱汽油泄漏不會(huì)引起爆炸。

旁觀者當(dāng)然清楚：付出一塊卻只收回五毛根本不是長(zhǎng)久之計(jì)。但只有落下帷幕，局中人才會(huì)驚覺(jué)，自己賣(mài)掉了夢(mèng)想，買(mǎi)回了噩夢(mèng)。

所以關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司的第一個(gè)警告可能是：請(qǐng)注意燒錢(qián)效率。

至于思路問(wèn)題，Greylock 的 Simon Rothman 頗有見(jiàn)地。他認(rèn)為，在資本泛濫的時(shí)代，創(chuàng)業(yè)公司需要抓住一個(gè)廣闊市場(chǎng)的套利機(jī)會(huì)迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/p>

這個(gè)過(guò)程中運(yùn)用資本的方式有三種：購(gòu)買(mǎi)增長(zhǎng)、購(gòu)買(mǎi)速度、解鎖市場(chǎng)流動(dòng)性。

多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司處于第一層次，花錢(qián)買(mǎi)增長(zhǎng)。這時(shí) CAC 大于 LTV，業(yè)務(wù)看似不可持續(xù)，但出于教育用戶和搶占市場(chǎng)份額的目的，他們迫切需要提升用戶量和收入，這對(duì)其估值增益巨大。

而如果面對(duì)的是一片對(duì)手更少的藍(lán)海，CAC小于 LTV，恭喜，這時(shí)你處在第二層次，花錢(qián)買(mǎi)速度。這個(gè)階段速度是最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——沒(méi)人在乎你是不是第一個(gè)，大家看重的是，你是否最快地實(shí)現(xiàn)了交易流動(dòng)性。

比如，Airbnb 就不是第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的，VRBO 才是。但現(xiàn)在有誰(shuí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)后者？Airbnb 在購(gòu)買(mǎi)用戶和搭建團(tuán)隊(duì)方面的執(zhí)行力比所有對(duì)手都強(qiáng)，他們真正明白速度的重要性。

真正有遠(yuǎn)見(jiàn)的則是第三層次，解鎖市場(chǎng)流動(dòng)性。

Uber 是個(gè)絕佳案例，對(duì)手在早期選擇單獨(dú)購(gòu)買(mǎi)增長(zhǎng)或速度，很謹(jǐn)慎，但效果一般。而它選擇一手花錢(qián)買(mǎi)司機(jī)，一手花錢(qián)買(mǎi)乘客，盡管燒掉更高數(shù)量級(jí)的資金，但的確賭對(duì)了整個(gè)出行市場(chǎng)的巨大價(jià)值。

在過(guò)去 6 年的 15 輪融資過(guò)程中，Uber 至少募集 90 億美金股權(quán)融資和 15 億美金債權(quán)融資。這對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是前所未有的事情。

那么，它用這些錢(qián)干嘛了？

如果我們回到 2012 年就會(huì)發(fā)現(xiàn)，Lyft 開(kāi)展點(diǎn)對(duì)點(diǎn)（P2P）的共乘服務(wù)，Uber 還只是一個(gè)黑車(chē)市場(chǎng)的拼車(chē)軟件。而出行市場(chǎng)本身的特性決定了，這里贏家通吃。

隨后 Uber 開(kāi)始全力把資本投入到盡可能快地實(shí)現(xiàn)流動(dòng)性這件事上來(lái)。這意味它需要率先實(shí)現(xiàn) 5 分鐘左右的接車(chē)時(shí)間和司機(jī) 25 美金/時(shí)的工資。

首先，它保證了司機(jī)的每小時(shí)工資，通過(guò)花錢(qián)獲取足夠多的司機(jī)。司機(jī)有了，Uber 又通過(guò)付費(fèi)廣告和用戶激勵(lì)機(jī)制來(lái)提升需求側(cè)數(shù)量。它前期愿意補(bǔ)貼票價(jià)，想的是司機(jī)最終依靠自己也能賺到這么多。

一個(gè)城市又一個(gè)城市，Uber 不停重復(fù)劇本——花錢(qián)買(mǎi)司機(jī)，花錢(qián)買(mǎi)乘客，推動(dòng)平臺(tái)盡早成為首先擁有充足流動(dòng)性的玩家。

Uber 看到了，花錢(qián)是一個(gè)財(cái)務(wù)決策，而花大錢(qián)是個(gè)戰(zhàn)略決策。

5

之前聽(tīng)過(guò)一位 O2O 從業(yè)者分享說(shuō)，在餓了么沒(méi)起來(lái)之前，他的競(jìng)品項(xiàng)目已經(jīng)融到 3000 萬(wàn)美金，但后來(lái)在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中沒(méi)能堅(jiān)持下來(lái)（因?yàn)橥顿Y人聽(tīng)說(shuō)有巨頭站在餓了么身后，不愿意繼續(xù)跟進(jìn)）。

他認(rèn)為自己有一個(gè)重大的戰(zhàn)略失誤，沒(méi)有及時(shí)去拿原本可以拿到手的錢(qián)。他反思說(shuō)，自己曾經(jīng)深信的教科書(shū)融資法則是：如果現(xiàn)金夠且毛利高，沒(méi)必要太著急融資；而且就算要拿也別拿太多，以免稀釋太多股份。

但是那場(chǎng)補(bǔ)貼戰(zhàn)讓他看到了資本燒錢(qián)清場(chǎng)的殘酷。自己手頭籌碼少得可憐，如果對(duì)方要 all in 的時(shí)候你跟了，那接下來(lái)他跟你賭左手，你跟不跟？

或許我們應(yīng)該明白，果斷燒錢(qián)的決策未必不理性，所謂“理性”（或者說(shuō)“最優(yōu)決策”）往往是和環(huán)境緊密相關(guān)的：

如果環(huán)境平穩(wěn)可預(yù)測(cè)，那安心做賺錢(qián)的生意、以長(zhǎng)期效益為重當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)；但如果局面復(fù)雜又有很大隨機(jī)性，迅速燒出市場(chǎng)格局、盡量避免黑天鵝也完全合理。

但即便大家誰(shuí)都不可能安心且理性地按照紙面上的財(cái)務(wù)模型走下去，至少也應(yīng)該明白，要想在未來(lái)活得好，首先你得活下去。