IDC項目：培養(yǎng)高校管理者領導勝任力的有效工具

Peter Mayer

(奧斯納布呂克應用科學大學，德國 奧斯納布呂克 49076)

1 高校管理者勝任力培養(yǎng)的必要性

1.1 高等教育界在發(fā)生變化

世界瞬息萬變，高校必須成功地為自己定位。隨著人口增長，人們對高等教育的需求也隨之增加。全世界年輕人追求高學位的趨勢也日益明顯，導致幾乎所有國家的學生人數(shù)都有顯著增加，高校的數(shù)量也在增多。在許多國家，私立高校增勢最為明顯，如日本、韓國或印度尼西亞等國，甚至大多數(shù)的學生就讀于私立大學。

大學學習的內(nèi)容也在不斷發(fā)生變化，這是市場需求、對畢業(yè)生要求發(fā)生變化造成的必然結(jié)果。那些畢業(yè)生就業(yè)的公司和機構(gòu)，和以往相比在素質(zhì)和能力方面要求明顯不一樣。學生對大學學習的期望也在變化著，他們對自己在學習期間受到指導和輔導的期望也與以前的學生不一樣。此外，數(shù)字化的潮流意味著大學如果沒有數(shù)字化的辦學理念便不再具有競爭力：如今的學生都是在數(shù)字通信的大環(huán)境下成長起來的，對他們來說，與社交媒體和短錄音(如播客)密切接觸已經(jīng)成為日常。許多針對教學和學習的科研成果也轉(zhuǎn)化到課程設置中，即能力培養(yǎng)較以往來說更為重要，并且在教學方法和考試中都體現(xiàn)出來。圖書館提供的服務也與過去不同，采用電子形式閱讀期刊和書籍變得愈來愈重要。

幾乎所有國家的大學都在相互競爭：競爭最好的生源、最好的教師、國家或私營機構(gòu)提供的資助。綜合性評價(排名)的重要性日益增加，無論是涉及學校的總體排名，還是涉及學習項目、國際化程度或就業(yè)率的排名。

1.2 高校管理工作的新內(nèi)涵

全球范圍內(nèi)，高校的管理形式也發(fā)生了變化，隨著“新公共管理”(New Public Management)的出現(xiàn)，許多國家改變了由政府部門塑造與管理高等教育機構(gòu)的方式。政府曾經(jīng)事無巨細、統(tǒng)管一切的管理方式被與高校簽訂目標協(xié)議而取代，從而為高校走自己的路拓寬了空間，也更多地為高校構(gòu)建自己的內(nèi)部制度與機制創(chuàng)造空間。

高校的管理者們需要深入了解當前各個地方實行的相關體制、存在的趨勢、問題和對策，以便能夠憑借智慧和能力來引導自己的高校適應不斷變化中的大環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)，走成功之路。然而，高校里的管理者們，包括校長、副校長、院長或副院長等，往往對這些問題毫無準備。多數(shù)情況下，管理者們只擅長自己的專業(yè)領域。這是由于他們已經(jīng)在自己熱愛的專業(yè)領域潛心鉆研多年，很多人取得了豐碩的科研成果，建立了廣大的業(yè)界網(wǎng)絡，亦或是在教學上碩果累累?？傊?，絕大部分高校管理者在擔任領導職務前，專業(yè)能力才是他們的核心競爭能力。管理者們往往缺乏高校管理方面的知識和經(jīng)驗，如機構(gòu)管理、財務管理、高校市場營銷等知識。 在很多國家，高校的管理職位都有時間限期，在此背景下，并由人的理性思維所決定，短期擔任一個領導職務的高校管理者很難深入去研究相關管理領域的內(nèi)容并培養(yǎng)自己的勝任力。

基于上述原因，大多數(shù)國家的高校都存在一個問題，即在校級層面，包括下設的院系、研究所、學科、專業(yè)等層面的管理者對所管理領域的情況和任務沒有足夠的認知和了解，也缺乏相關管理能力，即為此沒有做好準備。如果高校要真正為社會發(fā)展貢獻力量，那么管理者的作用不可忽視，也必須在社會上和高校體系中尋找途徑來解決。

2 高校管理者勝任力培訓項目概述

近年來，許多國家出現(xiàn)了針對高校管理者勝任力的培訓課程，目的是縮小高校管理人員必備能力和現(xiàn)有能力之間的差距，提升管理崗位勝任力。在企業(yè)界，為企業(yè)管理者提供領導力培訓，使他們?yōu)轭I導任務做好準備，已有悠久的傳統(tǒng)，并已形成廣為認可的體系和標準。但在高等教育領域，直到近些年才產(chǎn)生這樣的意識。

通常，高校管理者勝任力培訓項目有的由政府部門提供，有的則由高?；蚋咝５囊恍┞?lián)合機構(gòu)舉辦，還有的是由私立教育或咨詢機構(gòu)提供。此類課程大多數(shù)都是為國內(nèi)目標群體設計的，但也有一些培訓項目具有國際性，面向不同國家的高校管理者們。從課程內(nèi)容來說，有些課程以特定的主題(如“高等教育領域的市場營銷”“高校沖突管理”)為導向，有些則涉及高校管理領域的綜合內(nèi)容，有些課程是專門為管理者上崗前設計的預備課程，有些則旨在培訓那些已經(jīng)上崗的管理者，旨在為他們履行管理任務的同時提供幫助。

3 IDC：面向東非、西非和東南亞高校管理者的勝任力培訓項目

自2007年以來，奧斯納布呂克應用科學大學、高等教育發(fā)展中心(CHE)、德國學術(shù)交流中心(DAAD)、德國高校校長聯(lián)席會議(HRK)、亞歷山大·馮·洪堡基金會(Alexander von Humboldt Stiftung)聯(lián)合舉辦“國際高校院長與系主任課程”(International Deans Course)。(Mayer/Wilde 2015)該課程是在不斷呈現(xiàn)高度復雜和迅速變化的背景下，為高校的管理者提供勝任力培訓。培訓項目輪流為來自東非、西非和東南亞的高校院長、系主任開展培訓(奇數(shù)年為來自非洲的院長系主任，偶數(shù)年則為來自東南亞的院長系主任開辦課程)。

奧斯納布呂克應用科學大學2004年便推出一個以高校管理和學術(shù)管理為方向的MBA專業(yè)，是德國首批提供此類課程的大學之一。高等教育發(fā)展中心(CHE)是由德國高等學校協(xié)會(Vereinigung deutscher Hochschulen)和貝塔斯曼基金會(Bertelsmann-Stiftung)共同建立的一個私營性質(zhì)智庫。多年來，該中心一直為高等教育機構(gòu)成員，特別是高校管理人員提供勝任力培訓，是德國這方面最知名的機構(gòu)。德國學術(shù)交流中心(DAAD)是德國最大的高等教育國際化資助組織，為德國和國外高校提供眾多的資助項目，受資助者的數(shù)量每年超過10萬名德國和國外的大學生與學者。德國高校校長聯(lián)席會議(HRK)是德國所有公立高校(目前有268所，涵蓋德國大學生總數(shù)的94 %)的代言人。亞歷山大·馮·洪堡基金會是一個德國知名的基金會，致力于促進優(yōu)秀的外國和德國學者之間的學術(shù)合作。

該項目課程由一系列工作坊，即Workshop組成。首先，入選該項目學習的院長及系主任們在德國參加為期兩周的Workshop，接下來，在4個月的過渡期之后全體參加第二個Workshop,通常為期3天，由學員所在地區(qū)的一所大學舉行，也就是說要么在非洲,要么在東南亞的一所大學。3個月之后，舉辦為期一周的最后一次Workshop。面向非洲地區(qū)的課程Workshop在埃塞俄比亞舉行，面向亞洲的則在印度尼西亞舉行。所有學員在一起共同學習總計大約20天。(Mayer 2008)

4 IDC的授課內(nèi)容與授課方法

該項目課程的內(nèi)容由不同模塊組成，每個模塊的授課通常需要一天，主要包含以下內(nèi)容：

4.1 不同國家的高校管理與監(jiān)管制度分析

首先教師與學員一起分析現(xiàn)有的高校管理與監(jiān)管制度，進行不同國家的比較。分析的內(nèi)容包括政府部門、高校各類委員會、教職員工和學生在高等教育中各自扮演的角色和他們的自我認知與定位。這樣的分析，尤其是從國際比較的維度進行的分析非常具有啟發(fā)性。由于部分國家的政府部門對高校實行非常嚴格的管控，而另一些國家則傾向于以政府和高校簽訂目標協(xié)議為基礎實現(xiàn)政府對高校的管理。除了國家與高校的關系，分析政策背景和目前能夠觀察到的變革趨勢也十分重要。因為在傳統(tǒng)上管控較嚴格的體制下，高校的管理實踐自然與在一個分散式體制下的管理實踐有很大區(qū)別。最后，文化也是影響因素，需要分析。例如在某些國家，下級機構(gòu)提出異議、走獨立發(fā)展的道路是被接受甚至期望的，而在有些國家則會被理解為不服從管理。

4.2 高?！爸卫怼钡膬?nèi)涵

高校與高校體系的組織方式可以用“治理”(governance)來概括，它決定著高校不同管理者的權(quán)力范圍。高校的治理結(jié)構(gòu)決定著不同管理者，例如校長、副校長、院長等權(quán)力的大小，也決定著高校利益相關者和學生所扮演的角色。治理結(jié)構(gòu)在制衡行為者權(quán)力范圍的同時又創(chuàng)造激勵機制。明確了解存在的不同體系對于判斷其他各方的合理行為至關重要。而理解不同的治理結(jié)構(gòu)也十分有益，因為各國都在嘗試不同的模式，并且大學內(nèi)部也有創(chuàng)新空間。在這種情況下，進行標桿學習(“向最好的人學習”)無疑是一種明智的方法。

4.3 課程的核心內(nèi)容

課程的核心內(nèi)容即實際的管理經(jīng)驗，由三個專門的模塊來呈現(xiàn)。第一個模塊涉及戰(zhàn)略管理方法。教師首先向?qū)W員介紹現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理方法，然后在來自高校的真實案例分析的基礎上，對這些方法提出批判性質(zhì)疑，因為基于學術(shù)界的特殊性，如果把企業(yè)的戰(zhàn)略管理原則簡單的照搬到高校通常是不合適的。此外，有些針對高校正確管理方案展開的討論十分令人困惑，因為它試圖改變那些被普遍認為好的模式。在Birnbaum的“management fads in higher education”(Birnbaum 2000)一書中就很好地描述了這一現(xiàn)象。當然，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些工具還是可以很好地轉(zhuǎn)移到高校管理中運用，例如組合模型 (Portfoliomodell)、SWOT分析等。

第二個模塊涉及的是領導角色。在該模塊的教學中，除了討論文獻中不同的領導模式，也討論高校的不同之處。在此，結(jié)合文化背景因素至關重要，特別是在對不同國家進行比較時就可以發(fā)現(xiàn)，教授、高校其他教職員工、高校管理者們對自己的地位和所扮演角色的理解都差異甚大。還有征聘管理者的方法、管理者的權(quán)力范圍和對他們提出的期望無論是在國與國之間、大型與小型高校之間、傳統(tǒng)的和年輕的高校之間都不盡相同。

第三個模塊主要關注如何應對變革帶來的特殊挑戰(zhàn)，即變革管理(change management)。主要討論那些專門針對變革管理被證明為成功和不太成功的方法。將此作為核心內(nèi)容是因為特別是在高校，不斷發(fā)生的變化才是最為不變的常態(tài)?；诖?，至關重要的是塑造變革，創(chuàng)造吸引高校成員共同去支持和塑造變革的有利條件。

4.4 課程涉及的其他重要議題

第一，高校質(zhì)量管理。質(zhì)量管理是所有高校極為關心的一個重要主題，通過分析不同國家高校的外部質(zhì)量保障體系顯明，不同國家構(gòu)建其高校認證和專業(yè)認證的體系都十分不同。這同樣適用于內(nèi)部質(zhì)量保證體系，因為人們對質(zhì)量保證的要求、強度，以及對互聯(lián)網(wǎng)提供支持和其必要性的理解也存在很大差異。

第二，科研管理能力。非洲和東南亞的所有國家，科研管理的重要度都有所上升。大多數(shù)國家，在科研領域做出貢獻是對所有高校的期望。然而，科研領域的成功在很大程度上取決于是否能為教授成功開展科研創(chuàng)造良好的框架條件。當前，幾乎沒有科研活動是閉門獨戶進行的，而是需要納入相關領域的科研網(wǎng)絡，否則很難想象能獲得成功?，F(xiàn)在僅申請科研經(jīng)費無論國內(nèi)還是國際上都已經(jīng)很復雜，需要有具備專門能力的人員或機構(gòu)協(xié)助。除此，在國際期刊上發(fā)表研究成果也需要了解論文發(fā)表的流程和標準。這些都可以通過良好的管理得到促進。

第三，項目管理能力。高校管理者的許多任務可以通過實施高效的項目管理制度完成。向?qū)W員傳授現(xiàn)代的項目管理方法，并讓他們熟練這些方法，并在課程以外的時間結(jié)合實際進行運用，都是該項目的核心元素。學員需要在課程開始時找一個正在處理的項目(例如：建立學生就業(yè)指導中心、為自己的學院制定國際化戰(zhàn)略等)，運用學習到的方法繼續(xù)推進項目，并向其他學員報告階段性成果，說明如何使用現(xiàn)代方法管理該項目。

第四，國際化。無論哪個國家，高校領導者都面臨學校國際化的問題。問題在于不是高校是否要向國際開放，而是如何開放。比如說教師、學生的流動性對高校有何重要性，以及哪些促進流動性的機制被證明是成功的。

第五，人力資源管理。人力資源管理也是該課程涉及的一個重要議題，因為接任管理任務通常意味著與人事工作掛鉤。對于那些只在大學工作過的學者來說，往往面對這樣的任務毫無準備。了解人力資源管理領域的原則和標準以及可能存在的綜合策略，并具備處理復雜沖突局勢的能力，將為高校管理者們成功應對大學日常頻繁出現(xiàn)的挑戰(zhàn)起很大幫助作用。這也會幫助化解很多高校教職員工的沖突與沮喪心情。

第六，創(chuàng)業(yè)型大學。在亞洲和非洲的高校系統(tǒng)，“創(chuàng)業(yè)型大學”(entrepreneurial university)也是探討的重點。雖然全世界有很多高校都制定了培養(yǎng)學生創(chuàng)業(yè)能力的方案，但也有很多地區(qū)的高校，本身也如企業(yè)一樣參與經(jīng)濟活動，例如經(jīng)營酒店、學生宿舍、糕點屋，甚至購物中心。管理類似的創(chuàng)業(yè)型大學同時需要管理者們具備專門的能力。

4.5 課程的教學方法

IDC對高校管理者的能力培養(yǎng)采用與“EMBA課程”類似的教學方法。由于學員本身就擁有專業(yè)知識和項目經(jīng)驗，因此，學習過程明顯可以比傳統(tǒng)的研討會塑造得更具有互動性，使課程學習對那些自己從事教學或已身在管理職位的學習者來說更具吸引力。教學方案堅持把經(jīng)驗豐富的教師所做的講授和學員在課堂上的貢獻，以及各國的案例研究融合為一體。尤其是學員相互介紹自己的項目經(jīng)驗能使所有人受益，可以說是“同伴學習”(peer learning)的成功踐行。學員的學習始終以結(jié)合理論知識和反思實踐經(jīng)驗為導向。國際經(jīng)驗交流也是重要組成部分，因為該課程每批都由來自7～8個國家約30名參與者組成，與不同國家學員的經(jīng)驗交流具有與眾不同的價值。

5 項目的評估結(jié)果

IDC于2017年，即在啟動10年后，接受了全面評估。 評估主要針對以下問題展開：課程的重要性如何，過程如何，課程的效果如何，目標是否以高效方式得以實現(xiàn)？效果有可持續(xù)性嗎？采取的措施是否具有相互協(xié)調(diào)一致性并能夠相互補充？(German Academic Exchange Service/German Rectors Conference 2017)

評估過程中訪談了項目負責人、教師和學員，還包括學員的上級。受訪者來自不同的學員批次。評估顯示出學員對課程的滿意度很高：學員首先對每一個學習模塊的內(nèi)容以及模塊對應的學習安排很滿意，這樣使他們有足夠的時間來深化學習內(nèi)容，并且得以讓教師實現(xiàn)從多個角度闡明學習內(nèi)容；學員對教學方法也很滿意，因為課程采用演講、討論、案例研究等貫穿全部課程的多樣教學方法；同時，學員們認為該課程設計的三個面授階段十分重要?？傮w來說，幾乎所有模塊都得到了學員的積極評價，尤其是軟技能模塊的訓練受到了特別的肯定。顯然，這些內(nèi)容在本地的學員培訓活動中沒有得到很多重視。學員也積極贊揚關于沖突和沖突解決策略展開的討論，特別是他們能夠與教員相互信任地交換意見。

整個課程期間學員和教師們能夠反復會面，之間建立起信任，這對學員很有吸引力，由此形成了一個“實踐社區(qū)”(Community of Practice)：在此參與主體因追求類似的目標、所處環(huán)境類似、具有類似的權(quán)力范圍，他們一起交流思想、公開討論問題和解決辦法。課程的持續(xù)時間和反復的會面確保學員之間具有解決問題和困難進行真誠討論所需要的公開度。通常課程期間發(fā)展起來的人際關系會維持多年。

該課程課堂上不只是傳授知識，十分注重學員掌握并運用新知識和方法，以使他們?yōu)閷嶋H工作做好準備，課堂上始終貫徹應用導向型教學。大多數(shù)教師自己都正在或曾經(jīng)擔任高校管理職務，所以能夠確保他們將模型和理論與實際建立起聯(lián)系。評估表明，學員在課堂上討論過的許多方案，多年后仍然能夠在現(xiàn)實中應用。評估得出的另一個重要結(jié)果是：學員在參加課程后對自己職務帶來的挑戰(zhàn)持更積極的態(tài)度。許多學員后來轉(zhuǎn)到其他管理崗位，例如大學校長、副校長、大學理事會或參議會成員，該課程的學習也都使他們從事管理工作受益匪淺。

近年來，一些國家也把該課程引入他們的國家。在印度尼西亞，老學員為新建立的私立高校組織了類似的課程；在馬來西亞，以前的學員得到了政府的支持，為副院長們組織相關培訓。部分學員發(fā)表了關于高校管理的學術(shù)論文，憑借自己開展的項目所積累的經(jīng)驗，在非洲和亞洲一共出版了四卷有關高校管理的論文集。(Antia/Mayer/Wilde 2019)。除此，還有很多針對特定主題的學術(shù)論文發(fā)表在專業(yè)期刊上。

6 展 望

IDC開辦12年以來的經(jīng)驗清楚地表明，高校管理者擔任管理職務的前期和初期，獲得專業(yè)的支持非常重要。由于高校管理者的任務高度復雜，因此需要同樣擔任管理職務的人給與系統(tǒng)化的支持。本文介紹的“國際高校院長與系主任課程”為國內(nèi)和國際上相關培訓課程的構(gòu)建提供了重要線索。