鋼鐵企業(yè)外委支出新型管控模式的建立
——以安陽鋼鐵為例

□ 趙偉峰

一、項目背景及原因分析

近年來，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，鋼鐵行業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了深刻變化。鋼鐵行業(yè)遭遇了企業(yè)融資難、負債率高、環(huán)保要求日益嚴峻等諸多問題，在此情況下，深挖內(nèi)部潛力，壓縮“三外”（外委、外雇、外包）等非生產(chǎn)性費用支出，轉變職工觀念，全力降成本，全力保資金鏈安全，已經(jīng)成為多數(shù)鋼鐵企業(yè)在困境中加強內(nèi)部管理采取的有效措施。安鋼作為典型的內(nèi)陸鋼企，在固有的運距遠、成本高的競爭劣勢下，同樣具備國有企業(yè)“在職職工人數(shù)多、勞動生產(chǎn)率低、企業(yè)負債率高”的特點。早在2014年初，安鋼管理層就已經(jīng)認識到外委支出對加速企業(yè)失血、急速抽取企業(yè)現(xiàn)金流的巨大危害，要求按照精干主體、發(fā)展多元、提高效率、增創(chuàng)效益的思路，將優(yōu)化人力資源與減少外委結合起來，替代外委、替代勞務、替代外購，不斷提高全員勞動效率，堅決扎緊資金外流的“血口子”，使安鋼的外委支出管控工作走在了整個行業(yè)前列。

二、新管控模式的總體方案及工作措施

摒棄舊的管理思想，凝練全新理念，安鋼創(chuàng)新性地提出了“1+N+1”外委支出管控新模式，即外委業(yè)務集中管控、分類設立專業(yè)管控小組、統(tǒng)一外委支付管控。

1.設立人力資源優(yōu)化和外委支出領導小組，對外委業(yè)務集中管控，對內(nèi)部市場業(yè)務實現(xiàn)目錄化管理、定期更新

安鋼在集團公司層面設立“控制外委支出與人力資源優(yōu)化領導小組”，對公司外委管控與人力資源優(yōu)化工作進行總體管控，“領導小組辦公室”作為常設辦公機構，負責制定下達年度減少外委支出的目標，并制定考核措施，協(xié)調(diào)落實監(jiān)督執(zhí)行。在內(nèi)部市場業(yè)務中，安鋼要求實行“目錄化管理”，對子分公司承接外（委）購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業(yè)務進行目錄化梳理，形成3類目錄：第一類——子分公司現(xiàn)在能承接的業(yè)務；第二類——創(chuàng)造條件能夠承接的業(yè)務；第三類——目前暫不能承接的業(yè)務。第一類、第二類業(yè)務列入內(nèi)部市場目錄。凡列入內(nèi)部市場目錄的業(yè)務，一律不準外委，對第二類業(yè)務，要有明確的承接時間進度表。內(nèi)部市場目錄實行動態(tài)管理，定期或不定期根據(jù)業(yè)務固化情況對目錄進行調(diào)整修訂，同時督查、檢查目錄執(zhí)行情況。

2.依據(jù)不同的業(yè)務類別劃分，實行“分項管理”，真正落實各專業(yè)小組的主體責任，實現(xiàn)“內(nèi)行管理內(nèi)行”

外委勞務控制工作小組的負責部門是經(jīng)營管理部，負責按照公司總體外委控制方案，對股份公司、機關處室及子分公司外委勞務項目進行梳理，分解壓減目標，制定并落實控制方案。股份公司一是對現(xiàn)有勞務項目進行整合、優(yōu)化，逐步進行內(nèi)部承接，達到全部取消外委用工的目標；二是通過設備技術改造、提高自動化程度，實現(xiàn)無人值守以進一步減少用工；三是提高效率，具體采用集中檢修、短時用工等方式。

人力資源優(yōu)化配置工作小組的負責部門是人力資源部，負責按照公司總體外委控制方案，制定相應的人力資源優(yōu)化方案，依據(jù)勞務用工項目方案，界定崗位職責及核增原則，為公司總體外委控制方案提供人力資源支撐。

外委維保檢維修、備件修復業(yè)務控制工作小組的負責部門是設備物資管理部，負責按照公司總體外委控制方案，對維保檢維修、備件修復等外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監(jiān)督落實。2015年以來，該小組暫停一切非制約生產(chǎn)、安全、環(huán)保等因素的外委零星維修項目；對必須進行維修的項目，要求各單位及設備物資管理部相關區(qū)域技術人員嚴格把關，嚴控維修范圍及檔次，避免過修及浪費；同時對各單位設備備件修復堅持以自修為主的原則，原屬二級單位承擔的修復項目，繼續(xù)承接，杜絕外委。

外委功能承包業(yè)務控制工作小組的主要負責部門是采購處，負責按照公司總體外委控制方案，對功能承包類業(yè)務外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監(jiān)督落實。外委功能承包項目有其自身特點，就安鋼現(xiàn)有工藝裝備和材料供應狀況而言，一時還不能取代，部分項目還需在一定條件下保留，本著成熟一個減少一個和能自己干的不再外委的原則，全力推動內(nèi)部承接，同時對于目前還需保留的項目，要求供應商降價，全力降本增效。

外委工程分包業(yè)務控制工作小組的負責部門是技改工程處，負責按照公司總體外委控制方案，對功能承包類業(yè)務外委項目進行梳理，分解壓縮目標，制定管控方案并監(jiān)督落實。在工作中，該小組為了有效控制外委，加大了內(nèi)部承接。一是在技改工程發(fā)包時，在收到圖紙后根據(jù)專業(yè)性質(zhì)，首先與子分公司對接，在子分公司能力、資質(zhì)范圍內(nèi)的建安項目直接委托給子分公司承接。二是對于集團公司確定的總承包項目，在招標前工作領導小組對項目內(nèi)容進行審核、分解基礎上，通過召集子分公司、管理處室對項目進行再細化分解，在子分公司資質(zhì)能力范圍內(nèi)的技改專業(yè)項目，指定由子分公司分包；同時，要求子分公司承接的技改工程，承接單位依據(jù)安鋼執(zhí)行的定額標準、安陽市及安鋼當期市場行情，提出項目預算書，由公司造價管理部門按照市場化原則確定承包價。

3.制定嚴格的外委業(yè)務審批與控制流程，實現(xiàn)全流程管理

以前，外委外包業(yè)務的產(chǎn)生，主要是看業(yè)主單位的需求，再輔以相關管理部門的會簽就可以通過；但現(xiàn)在如果想外委外包，卻要經(jīng)歷嚴格、細密的管理流程，每個外委外包項目的確定，除了業(yè)主單位提出使用意見，還要取得公司內(nèi)部具備承擔該項目能力單位的簽署意見，才能進入專業(yè)管理部門、主管領導審批和招投標階段。即便如此，合同、協(xié)議的有效期限也只有1年。安鋼外委外包管理流程如下：①外委單位申請；②分管部門匯總、初審；③內(nèi)部市場管理部門審核（涉及內(nèi)部市場的外委業(yè)務，由主管部門組織子分公司進行業(yè)務篩選）；④按公司規(guī)定，屬招標范圍的由招標部門組織招標，其他由業(yè)務主管部門組織；⑤主管部門簽訂外委合同；⑥合同報審計部門審計；⑦合同執(zhí)行；⑧外委單位結算合同價款（技改、大中修類項目需報主管部門、預算管理部門、審計部門審核或?qū)徲嫞?；⑨分管部門對結算費用進行備案，登記臺賬；⑩財務部門依據(jù)內(nèi)部市場目錄、外委合同審核付款。

4.固化管理流程，形成工作例會制度，各小組建立外委支出臺賬，定期分析匯報

鑒于之前二級單位在外委管控方面缺乏監(jiān)督，存在工作進度推進慢、工作目標不能按時完成的情況，“控制外委支出及人力資源優(yōu)化配置”領導小組辦公室每季度召集各專業(yè)小組及相關二級單位召開工作例會，由辦公室匯報上季度外委管控整體情況，由集團領導現(xiàn)場協(xié)調(diào)解決在推動內(nèi)部承接方面出現(xiàn)的問題，強化監(jiān)督，嚴肅考核，全面推進。

三、實施效果

經(jīng)過公司外委支出及人力資源優(yōu)化的專題管控，2015—2016年安鋼共取消外委用工超過6 000人，壓減外委費用支出超過5億元，社會經(jīng)濟效益顯著。

一是轉變了干部職工觀念，激勵職工改變原有的惰性，學會算大賬、算細賬，自覺降低成本。

二是增強了技術力量，鍛煉了職工隊伍。內(nèi)部市場的目錄化管理，對子分公司承接外（委）購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業(yè)務提出了時間限制和技術要求。面對壓力，子分公司不得不丟掉懶散作風，從苦練內(nèi)功、增強技術能力、提高員工素質(zhì)入手，不斷加強管理、深挖潛力，竭盡全力取得相關技術資質(zhì)，保質(zhì)保量地按時完成承接工作。

三是提高了工作效率。隨著外委、外雇被大面積清理，內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)管理模式和考核機制創(chuàng)新成為安鋼的新氣象。各子、分公司過去外委的業(yè)務，全部由內(nèi)部人員承擔；外包的項目，想方設法自己干；外用工崗位，通過優(yōu)化人力資源配置，全部由內(nèi)部人員頂崗。同時，許多機關干部補充到一線崗位，一度臃腫的機關，逐步趨向精干高效。

四是分配方式發(fā)生了變革。在鼓勵職工內(nèi)部承接，進行分配制度調(diào)節(jié)的基礎上，進一步拉大了職工收入差距，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各單位的工資改革在多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則下已開始實施，并得到了干部職工的認可，由于分配與單位效益、個人勞動緊密相關，從而形成了全員關心企業(yè)生產(chǎn)、關心企業(yè)經(jīng)營、關心效益的局面。○