我們?yōu)槭裁磳W(xué)不來豐田、西門子？

文 周洪濤

我國企業(yè)見什么新潮，就一哄而上，參觀、交流、引進(jìn)……就拿最近工業(yè)4.0熱來說吧，國內(nèi)企業(yè)不甘示弱，像朝圣者一樣潮水般涌向豐田、西門子等未來的工業(yè)4.0標(biāo)桿工廠去觀摩。

參觀學(xué)習(xí)沒有錯，筆者只想潑一點(diǎn)冷水，幻想一夜取得真經(jīng)跑步進(jìn)入工業(yè)4.0的人要清醒清醒。想起二三十年前全世界學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)，一樣的情景，一樣的狂熱，但事實(shí)證明成功者寥寥，為什么呢？

誤區(qū)一：企業(yè)一把手不參與、不指導(dǎo)

很多董事長、總經(jīng)理作為企業(yè)一把手，將引進(jìn)豐田精益生產(chǎn)方式看作一個項(xiàng)目或一個活動，安排企業(yè)副手甚至中層干部去學(xué)習(xí)，期望能夠?qū)W成歸來，在自己企業(yè)依葫蘆畫瓢照搬實(shí)施即可。

先不論學(xué)習(xí)者水平和理解力如何，取經(jīng)歸來，企業(yè)一把手也不與之細(xì)細(xì)溝通、交流、消化，自認(rèn)為精益生產(chǎn)不就是屬于生產(chǎn)方式范疇的變革嘛！好的情況下，一把手會安排生產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)精益生產(chǎn)，一般的情形，那就讓學(xué)習(xí)歸來的人甚至是公司中層自己在職權(quán)范圍內(nèi)行事，既不倡導(dǎo)也不反對。

所以，企業(yè)學(xué)習(xí)推進(jìn)精益生產(chǎn)的結(jié)果不是小打小鬧，就是無疾而終，注定失敗。失敗不可怕，問題是不知道為什么失敗更可怕，而且還冠以中國國情不適合云云，這更是誤導(dǎo)了后來者。

無論豐田精益生產(chǎn)還是工業(yè)4.0，它是一個體系，涉及企業(yè)整體組織文化的變革，如果掌管企業(yè)人力資源、財(cái)力資源、考核資源的企業(yè)一把手不能身先士卒，親自學(xué)習(xí)和實(shí)踐，就不可能有效地爭取、動員和帶領(lǐng)那些中層經(jīng)理和基層主管們朝著期望的行為模式轉(zhuǎn)變。

要知道，組織文化變革，企業(yè)高層管理人員是無法假手他人的。在政府、企業(yè)的工作報(bào)告中談及關(guān)于未來的部署，通常第一條就是“領(lǐng)導(dǎo)重視”，這真不是一句空話。

誤區(qū)二：把別人的工具方法、流程表單當(dāng)真經(jīng)

能到豐田或西門子工廠親身體驗(yàn)的人十分幸運(yùn)，那么去了之后能學(xué)到什么呢？

◆ 精益生產(chǎn)的初級學(xué)習(xí)者應(yīng)該能夠滿載而歸，觀摩學(xué)習(xí)到生產(chǎn)現(xiàn)場那些獨(dú)具匠心的工裝夾具、看板上的流程表單、現(xiàn)場6S標(biāo)記標(biāo)識和區(qū)域布局等；

◆ 精益生產(chǎn)的中級學(xué)習(xí)者也應(yīng)該能夠?qū)W到一些東西，如工藝布局和產(chǎn)品組布局的差別、如何進(jìn)行拉動生產(chǎn)和看板運(yùn)作、生產(chǎn)節(jié)拍如何設(shè)置、“水蜘蛛”物料配送機(jī)制等；

◆ 精益生產(chǎn)的資深者，去開開眼界可以，試圖學(xué)到豐田、西門子的看家本領(lǐng)，那是絕對不可能的。

你知道它們的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化是怎么做出來的嗎？你知道它們的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾喂芾淼膯?？你知道它們MES系統(tǒng)中的邏輯是怎么設(shè)定的嗎？你知道它們產(chǎn)銷計(jì)劃是怎么制訂的嗎？你知道它們TPM和換模是如何操作的嗎？你知道它們公司的領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化是如何貫徹的嗎？

這些才是豐田精益生產(chǎn)的真經(jīng)。

誤區(qū)三：管理思想和行為模式照舊

豐田生產(chǎn)方式看起來就像是一些理應(yīng)容易掌握的經(jīng)營活動工具和原則的簡單集合，但是學(xué)習(xí)豐田20年、30年之后，除了豐田依然基業(yè)長青，我們還沒有發(fā)現(xiàn)世界上任何一個公司能夠像豐田汽車那樣——系統(tǒng)、高效和持續(xù)地提升質(zhì)量和成本優(yōu)勢，這其中魔力何在？

1999年，哈佛商學(xué)院的史蒂文·斯皮爾在他的博士論文中總結(jié)了以下結(jié)論：豐田的傲人業(yè)績不是源于之前看到的精益工具和方法，而是源于豐田的行為習(xí)慣——通過不斷地做試驗(yàn)而持續(xù)改進(jìn)，事實(shí)上那些工具和方法是這些行為習(xí)慣的產(chǎn)物。

的確，很多人將豐田生產(chǎn)方式看作“看板”、“安燈”或6S之類的工具和方法，并據(jù)此在自己的公司進(jìn)行實(shí)踐，但沒有取得持續(xù)的理想效果。

實(shí)際上我們所學(xué)習(xí)的精益工具是建立在豐田不可見的管理思想和行為模式上的，沒有理解豐田背后潛在的邏輯，簡單復(fù)制豐田的方法可能并不起作用，更不能產(chǎn)生持續(xù)改進(jìn)的效果。

豐田公司每一位員工既是教練也是學(xué)員，在公司里幾十年如一日地教授和訓(xùn)練自主改善流程的能力，他們關(guān)注流程而不是結(jié)果，認(rèn)為正確的流程方能產(chǎn)生好的結(jié)果，而好的結(jié)果卻不一定能夠持續(xù)，很多帶有偶然性。

所以豐田的理念是通過改善和自我進(jìn)化，形成一種制造好產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。這恰恰是我們學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵所在。

誤區(qū)四：不能長期堅(jiān)持推動變革

不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，任期長則2-3年，短則數(shù)月，造成新官上任三把火，新官不理舊賬，企業(yè)理念頻頻變換，員工沒有方向感，長此以往使企業(yè)元?dú)獯髠?/p>

一項(xiàng)制度可以廢止，一個流程可以刪減，但精益生產(chǎn)這個需要幾十年如一日不懈進(jìn)行的組織文化變革怎能經(jīng)得起折騰？一項(xiàng)改革本來就有反對者和觀望者，工作推進(jìn)開始后再下馬甚至比一直未開展的危害還要大，這將嚴(yán)重打擊改革者的積極性，挫傷改革熱情，以后冷飯?jiān)俪措y矣。

豐田從1937年成立伊始，不管是創(chuàng)始人豐田佐吉，還是繼任者豐田喜一郎和現(xiàn)在的社長豐田章男，在長達(dá)80年的時間內(nèi)甚至今后也極有可能，所有領(lǐng)導(dǎo)者共同秉持：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即便因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜；堅(jiān)持只有正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，即流程導(dǎo)向而非結(jié)果導(dǎo)向；堅(jiān)持持續(xù)解決根本問題的能力是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的動力；堅(jiān)持把員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能夠教導(dǎo)其他員工。一句話，就是建設(shè)讓每一位員工用自己的頭腦去思考、實(shí)踐的體系。

為什么豐田、西門子不擔(dān)心我們偷師成功？它們有什么底氣不怕？因?yàn)樗鼈兊暮诵母偁幜υ谘褐?，在行為中，在?xí)慣中。我們不要羨慕別人高大上的設(shè)備和系統(tǒng)，更要重視它們存在于“空氣中”的工作，俗話說臺上一分鐘（可見），臺下十年功（空氣中）。

最后還要提醒一句，學(xué)習(xí)還是必須要學(xué)習(xí)，不能一遇到困難就退縮或給自己找借口，切不能走入另一個極端：不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，否定一切，以我為尊，做管理的井底之蛙。推進(jìn)企業(yè)精益管理變革，需要一代或數(shù)代企業(yè)一把手帶領(lǐng)大家長期堅(jiān)持不懈地摸索、實(shí)踐。