論國企改革措施對企業(yè)效益增長的作用

摘 要：中國石油遼陽石化分公司的前身是遼陽石油化纖公司，是我國70年代初引進(jìn)國外技術(shù)及成套設(shè)備建設(shè)的四大化纖基地之一，產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)曾經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水平。但因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，原料價(jià)格較高和管理理念等諸多問題，在2005年以后連續(xù)12年虧損經(jīng)營，成為國資委掛牌督辦的特困企業(yè)。2017年，遼陽石化在新任總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，頂住扭虧脫困的嚴(yán)峻形勢和發(fā)展建設(shè)的艱巨任務(wù)，在分配制度、人事制度、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等四方面采取一些列措施，一舉扭虧脫困，結(jié)束了長達(dá)12年的虧損歷史，企業(yè)發(fā)展翻開新篇章。

關(guān)鍵詞：改革，制度，人力資源

一、引言

中國石油遼陽石化分公司的前身是遼陽石油化纖公司，是我國70年代初引進(jìn)國外技術(shù)及成套設(shè)備建設(shè)的四大化纖基地之一，裝置技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)曾一度達(dá)到當(dāng)時(shí)的世界先進(jìn)水平，為振興我國的化纖行業(yè)，繁榮地方經(jīng)濟(jì)和發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)做出了重要貢獻(xiàn)。然而，自2005年以來，遼陽石化開始了連續(xù)12年的虧損經(jīng)營，成為國資委掛牌督辦的特困企業(yè)。2017年，是遼陽石化發(fā)展進(jìn)程中具有歷史性轉(zhuǎn)折的一年，也是遼陽石化生死攸關(guān)的一年。在這一年里，全公司上下干部員工頂住了12年連續(xù)虧損的生存危機(jī)，安全環(huán)保的巨大壓力，扭虧脫困的嚴(yán)峻形勢和發(fā)展建設(shè)的艱巨任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了2017年上市業(yè)務(wù)扭虧增盈，提前兩年完成扭虧脫困目標(biāo)；未上市業(yè)務(wù)自重組分立以來首次盈利，同時(shí)甩掉上市、未上市兩個(gè)特困企業(yè)的帽子。在剛剛過去的2017年，遼陽石化人在逆境中奮起，結(jié)束了長達(dá)12年的虧損歷史，企業(yè)發(fā)展翻開新篇章。扭虧增盈是由多方面因素協(xié)同作用產(chǎn)生的，本文就分配制度、人事制度、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等方面進(jìn)行闡述[1]。

二、改革舉措

2.1、持續(xù)深化分配制度改革

深入做好薪酬分配優(yōu)化，按照薪酬看效益、收入憑貢獻(xiàn)原則，完善績效考核方案，合理拉開收入差距，指導(dǎo)監(jiān)督基層單位做好二次分配，增加廠長獎勵基金，用好自主分配權(quán)，在檢維修單位探索實(shí)施“工效卡”；加大精準(zhǔn)獎勵力度，對精心操作、避免事故、降低成本、增創(chuàng)效益的員工及時(shí)給予獎勵，充分激發(fā)員工工作熱情，努力做到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。發(fā)揮薪酬導(dǎo)向和激勵作用，打破分配“大鍋飯”，讓收入向效益好、責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)多、技術(shù)含量高的崗位傾斜，充分調(diào)動和激發(fā)員工積極性，形成了穩(wěn)定一線，人員由二三線向一線流動的正導(dǎo)向。

2.2、持續(xù)深化人事制度改革

強(qiáng)化“五定”成果應(yīng)用，根據(jù)定編定員方案，穩(wěn)步實(shí)施人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，著力解決人員老化斷層、崗位設(shè)置過細(xì)及生產(chǎn)裝置缺員、輔助單位冗員等問題，促進(jìn)員工由二三線向一線流動。在基層單位探索試點(diǎn)獎金包干制，以新定編方案為標(biāo)尺，增人不增獎金總額、減人不減獎金總額，激勵員工主動提升能力素質(zhì)，提高勞動效率、減少用工總量。全面梳理各單位人員狀況，推動內(nèi)部人力資源優(yōu)化調(diào)整。

2.3、持續(xù)深化組織架構(gòu)改革

堅(jiān)持市場化、專業(yè)化方向，以提高管理效能和效率為目標(biāo)，按照經(jīng)營管理高度集權(quán)、基層單位強(qiáng)化生產(chǎn)、經(jīng)營環(huán)節(jié)全程規(guī)范、管理機(jī)構(gòu)科學(xué)精干的管理體制定位要求，積極穩(wěn)妥推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)改革，將業(yè)務(wù)內(nèi)容相近的單位整合，對專業(yè)關(guān)聯(lián)度較高的單位進(jìn)行重組，壓減管理層級，實(shí)現(xiàn)集約化管理。專注主營業(yè)務(wù)，非主營、輔助業(yè)務(wù)根據(jù)需要有序退出，實(shí)現(xiàn)管理高效和人員精簡[2]。

2.4、持續(xù)深化人力資源改革

人力資源是企業(yè)第一資源。牢固樹立“人人都是人才，人人皆可成才”的理念，積極搭建員工成長平臺，優(yōu)化人員配置，不斷提高隊(duì)伍能力素質(zhì)。以調(diào)動員工積極性為重點(diǎn)，探索管理和專業(yè)技術(shù)雙序列改革，緊緊抓住使用、培養(yǎng)、吸引三個(gè)重要環(huán)節(jié)，努力造就一批高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才和優(yōu)秀的管理人才。以“全流程操作，全專業(yè)管理”為目標(biāo)，制定全員培訓(xùn)計(jì)劃，深入開展“大練兵、大比武、評狀元”活動，組織“遼化工匠”評選，加大技能培訓(xùn)力度，加快一崗精、多崗?fù)ǖ膹?fù)合型操作人才隊(duì)伍建設(shè)。堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，變“相馬”為“賽馬”，不拘一格降人才，把政治堅(jiān)定、干凈廉潔、作風(fēng)過硬、精通管理、勤奮敬業(yè)的同志選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位；完善干部考評機(jī)制，解決“能上能下”問題；落實(shí)“三個(gè)區(qū)分開來”要求，保護(hù)敢于管理、善于管理、嚴(yán)于管理的干部積極性；加大年輕干部和后備干部培養(yǎng)力度，加強(qiáng)梯隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)干部隊(duì)伍年輕化。

三、結(jié)論

通過公司生產(chǎn)經(jīng)營和人員管理等方面的不懈努力，使公司從多年的“虧損大戶”一躍成為遼寧省、遼陽市和中國石油集團(tuán)公司煉化板塊扭虧脫困的標(biāo)桿與典范，以“人心工程”引領(lǐng)“扭虧工程”，遼陽石化贏得了久違的喝彩與掌聲，干部員工士氣高漲，隊(duì)伍面貌煥然一新，全員踏上了振興發(fā)展的新征程，一往無前地在新征程中展現(xiàn)新作為、實(shí)現(xiàn)新提升、創(chuàng)造新業(yè)績、作出新貢獻(xiàn)，共同為建設(shè)有實(shí)力、有活力、有競爭力的特色煉化企業(yè)而努力奮斗！

參考文獻(xiàn)：

[1] 惠燚. 淺析石油企業(yè)的人力資源管理[J].新西部，2011（13）：60-60.

[2] 王蓓. 淺談石油企業(yè)人力資源管理的困局和對策[J].中國電子商務(wù)，2015（1）：109-109

作者簡介：

范俊（1984年10月-）男、人事處（組織部）干部管理科高級主管、主要從事廠處級、科級后備干部隊(duì)伍的建設(shè)工作和基層單位組織人事部門干部工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方面的工作、2008年畢業(yè)于大連理工大學(xué)應(yīng)用化學(xué)專業(yè)