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    設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 模式下的設(shè)計服務(wù)

    2019-02-27 20:39:20黃毓民
    有色冶金設(shè)計與研究 2019年6期
    關(guān)鍵詞:工程服務(wù)施工

    黃毓民

    (中國瑞林工程技術(shù)股份有限公司,江西南昌 330038)

    EPC 工程管理模式源起于20 世紀(jì)60 年代歐美等西方發(fā)達(dá)國家,80 年代初引進(jìn)中國,并逐步得到認(rèn)可和推廣。這種工程管理模式具有縮短項目招投標(biāo)時間和建設(shè)工期、減小業(yè)主人力資源投入、降低管理風(fēng)險和管理成本、節(jié)省控制工程投資等優(yōu)勢,目前已成為工程管理的主流模式。 全過程設(shè)計服務(wù)是EPC 工程管理模式中一項重要的工作內(nèi)容,不斷優(yōu)化設(shè)計服務(wù)的方式,提升設(shè)計服務(wù)的質(zhì)量對于以設(shè)計企業(yè)牽頭的總承包項目而言顯得尤為重要。

    1 設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 工程管理模式特點

    設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 工程管理模式具有以下特點:1)設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)組成聯(lián)合體共同參入投標(biāo),履行合同,對外承擔(dān)連帶責(zé)任;2)設(shè)計企業(yè)作為牽頭單位,負(fù)責(zé)組織整個項目實施,為責(zé)任主體;3)實行分工負(fù)責(zé)制,通常設(shè)計方主要負(fù)責(zé)設(shè)計和協(xié)作現(xiàn)場管理,施工方主要負(fù)責(zé)采購和施工;4)采用固定限價合同。

    2 設(shè)計服務(wù)在EPC 項目中的重要性

    2.1 協(xié)助投標(biāo)企業(yè)識別風(fēng)險和標(biāo)前決策

    EPC 模式下的工程項目通常為限額設(shè)計, 因此標(biāo)前決策非常重要。投標(biāo)企業(yè)在決定投標(biāo)前,就必須把握項目實施的關(guān)鍵點,識別和掌握項目的實施風(fēng)險因素和贏利空間。這就需要一支完整的設(shè)計服務(wù)團(tuán)隊實地踏勘項目現(xiàn)場,收集設(shè)計前期資料,與業(yè)主深入溝通,充分了解業(yè)主需求,結(jié)合現(xiàn)場實際情況設(shè)計出一個操作性強(qiáng)且經(jīng)濟(jì)合理的方案。

    2.2 幫助施工企業(yè)增加盈利空間

    在EPC 工程管理模式中,設(shè)計是龍頭,更是項目成敗的關(guān)鍵。 設(shè)計企業(yè)可充分利用自身具有的專業(yè)齊、人才多、技術(shù)儲備力量強(qiáng)、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢,在滿足規(guī)范的前提下,從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝、材料使用、工程機(jī)械設(shè)備投入等方面入手,不斷優(yōu)化設(shè)計方案,從而達(dá)到合理降低工程造價、節(jié)省工程建設(shè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

    2.3 有助于縮短項目建設(shè)工期

    在以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目中,無論是專業(yè)設(shè)計人員,還是現(xiàn)場項目管理人員,都是來自一家單位,甚至是同一個部門,彼此都很熟悉,減少了溝通障礙?,F(xiàn)場有什么技術(shù)問題,可直接反饋給對應(yīng)專業(yè)設(shè)計人員,并能在第一時間得到解決。同時還可通過建立公司領(lǐng)導(dǎo)管理機(jī)制, 增加不同部門之間的溝通與協(xié)調(diào),加強(qiáng)設(shè)計與現(xiàn)場項目管理團(tuán)隊之間的協(xié)同,不等不靠,相互補(bǔ)位,在同等條件下可有效縮短項目建設(shè)工期。

    2.4 可推動專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

    由于大多數(shù)EPC 項目屬于限額設(shè)計,在設(shè)計過程中, 專業(yè)人員需要綜合考慮如何節(jié)省工程建設(shè)投資、合理縮短項目工期、降低工程建設(shè)難度、最大化提高項目利潤等等, 這就需要他們改變傳統(tǒng)設(shè)計方式,拓寬設(shè)計思路,甚至是聚公司之力,大力挖崛新材料,嘗試新工藝,驗證新參數(shù),從客觀上對促進(jìn)專業(yè)技術(shù)的提高、推動技術(shù)創(chuàng)新有很大的作用。

    3 EPC 項目中設(shè)計服務(wù)存在的問題

    以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目在國內(nèi)發(fā)展較晚,一些設(shè)計企業(yè)面對這類項目不太適應(yīng), 無論是在管理上, 還是設(shè)計人員的工作方式上都會存在不同的問題。 筆者有幸參入某EPC 項目的前期投標(biāo)、設(shè)計和現(xiàn)場全過程管理,對現(xiàn)階段EPC 模式下的設(shè)計服務(wù)存在的主要問題進(jìn)行了分析和總結(jié)。

    1)設(shè)計人員對現(xiàn)場調(diào)研深度不夠。 在一些市政改造項目中, 設(shè)計人員在設(shè)計過程中, 因設(shè)計周期緊,再加上還同時承擔(dān)其它項目的設(shè)計任務(wù),對項目現(xiàn)狀調(diào)研不夠細(xì)致, 設(shè)計出來的成果與實際需求存在一定程度的差異, 導(dǎo)致在實施過程中對圖紙修改的工作量較大; 有的設(shè)計人員僅注重規(guī)程規(guī)范的符合性,對業(yè)主的真實意圖把握得不夠充分,在材料使用方面和施工難易程度方面考慮稍微欠缺。

    2)設(shè)計人員整體意識不強(qiáng)。 大多數(shù)設(shè)計人員仍然按照以往傳統(tǒng)的思維方式, 僅從自己專業(yè)角度考慮,對建設(shè)工期、成本控制和項目是否贏利關(guān)注相對較少。 現(xiàn)場管理人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況從合理降低工程投資出發(fā),要求設(shè)計人員對原設(shè)計作出相應(yīng)修改和完善時,設(shè)計人員時常會出現(xiàn)抵觸情緒,缺少對項目整體利益考慮。

    3)設(shè)計企業(yè)管理體制不適應(yīng)。 傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的管理體制模式通常屬于長線條職能式管理, 形成了層層負(fù)責(zé)、層層管理的組織體系和管理方式,一旦出現(xiàn)突發(fā)事情,需形成層層匯報、有時因此而延誤工期。而企業(yè)激勵機(jī)制、分配體制、管理制度的不合理,也會影響員工工作的積極性,降低其服務(wù)質(zhì)量和效率。

    4)復(fù)合型人才缺乏。 EPC 項目需要的不僅僅是專業(yè)技術(shù)人才,同時還需要既懂項目管理,又能勝任商務(wù)的復(fù)合型人才。 而目前絕大多數(shù)設(shè)計院對專業(yè)性人才儲備充足,專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng),但同時具備管理、 技術(shù)和商務(wù)多方面綜合能力的復(fù)合型人才少之又少。 一個EPC 項目往往需要組建龐大的管理團(tuán)隊和設(shè)計服務(wù)人員,不僅會增加管理成本,還會造成公司人力資源緊張。

    4 改進(jìn)設(shè)計服務(wù)的措施與建議

    針對上述現(xiàn)階段EPC 模式下的設(shè)計服務(wù)存在的主要問題, 筆者提出幾點改進(jìn)設(shè)計服務(wù)的措施與建議:

    1)強(qiáng)化現(xiàn)場設(shè)計。在項目前期高階段設(shè)計階段,現(xiàn)場設(shè)計十分必要,尤其是改造項目。因為現(xiàn)場設(shè)計不僅與業(yè)主溝通方便, 而且隨時能落實現(xiàn)場實際情況,這樣設(shè)計出的方案操作性強(qiáng),工程投資準(zhǔn)確。

    2)樹立員工服務(wù)意識。 以部門或項目小組為單位,從轉(zhuǎn)變觀念、換位思考等方面出發(fā),加強(qiáng)對整個設(shè)計團(tuán)隊服務(wù)意識的培訓(xùn),鼓勵多從業(yè)主和合作方立場考慮問題,替業(yè)主排憂解難,樹立“服務(wù)客戶、成就自我”的理念,引導(dǎo)員工克服傳統(tǒng)設(shè)計的思維模式,逐步形成全過程服務(wù)意識。

    3)設(shè)定好目標(biāo)和職責(zé)分工。 對于以聯(lián)合體形式中標(biāo)的EPC 項目,在項目實施前,聯(lián)合體各參與方應(yīng)充分商定好各自目標(biāo)的期望值,明確各自的職責(zé)分工和風(fēng)險責(zé)任,并在此基礎(chǔ)上建立獎罰機(jī)制,只有在保證各自獲取合理利潤的基礎(chǔ)上,才能真正做到溝通順暢,使各參與方充分融合,風(fēng)險共擔(dān),充分發(fā)揮出各自的優(yōu)勢,實現(xiàn)1+1>2 的效應(yīng)。

    4)加強(qiáng)公司制度改革和創(chuàng)新。 制度是指導(dǎo)員工行為的導(dǎo)向燈,完備而有效的管理制度是激發(fā)員工工作積極性、提高員工服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)員工服務(wù)意識的根本保證。 企業(yè)要吸引、留住優(yōu)秀的復(fù)合型人才,激發(fā)員工的工作潛能和動力,需要了解員工的需求。大多數(shù)員工更關(guān)心的是公司的薪酬、福利和個人的發(fā)展空間,往往以薪酬的高低而決定自身價值取向,因此,設(shè)計企業(yè)應(yīng)改變以往模糊的分配體制和薪資制度,制定出一套完整的激勵措施,并有效貫徹執(zhí)行,讓員工能在愉悅的工作環(huán)境中,充分感受到自己的進(jìn)步和提高,勞有所獲,從根本上激發(fā)員工的工作潛能和動力,進(jìn)而改善服務(wù)質(zhì)量。

    5 某市政工程EPC 總承包實例

    5.1 項目概況

    國內(nèi)某工業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施改造提升工程EPC總承包項目,包含一條紅線寬50 m、長3.3 km 的城市主干路“白改黑”工程和約90 000 m2的景觀工程。招標(biāo)文件和總承包合同中限定了工程投資為6 000萬元,建設(shè)期為120 d。該EPC 項目是以某設(shè)計企業(yè)和某施工企業(yè)組成聯(lián)合體形式進(jìn)行投標(biāo), 設(shè)計企業(yè)作為牽頭人,且對工程投資進(jìn)行限額設(shè)計。在項目實施前, 根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議各參與方商定好施工方主要負(fù)責(zé)“P”和“C”,設(shè)計方主要負(fù)責(zé)“E”和項目管理。 根據(jù)初步設(shè)計概算,本項目工程投資為8 043.8 萬元,而且在項目實施過程中,業(yè)主增加了一些企業(yè)開口等增項工程,但工程投資不變,且不接受設(shè)計變更和簽證。

    5.2 設(shè)計服務(wù)應(yīng)對措施

    在上述情況下,設(shè)計企業(yè)作為牽頭方責(zé)任重大,要保證項目順利實施,不僅要保證質(zhì)量、安全和工期,還要考慮施工方的合理利潤。為此,設(shè)計方根據(jù)項目實際特點和施工方的實力,采取了以下措施:

    1)在項目開工前,項目經(jīng)理代表設(shè)計方與施工方多次坦誠商談, 在各自最為關(guān)注的問題上達(dá)成了共識。

    2)因筆者參加了從項目前期投標(biāo)到后期施工圖設(shè)計的整個過程,對項目的基本情況比較了解,同施工方和業(yè)主均比較熟悉,溝通不會存在任何障礙,公司選派筆者作為項目副經(jīng)理兼設(shè)計代表,常駐現(xiàn)場跟蹤服務(wù),及時解決設(shè)計與現(xiàn)場實際存在的偏差問題,為施工提供現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo),解決施工過程中遇到的技術(shù)難題,與施工和采購無縫對接,并密切配合項目經(jīng)理工作,彌補(bǔ)施工方技術(shù)能力和管理能力嚴(yán)重不足問題。

    3)設(shè)計人員在項目實施前將設(shè)計意圖以及重點注意的問題向現(xiàn)場項目管理團(tuán)隊交代清楚,避免走彎路。

    4)堅持開班后會議,總結(jié)和解決當(dāng)天施工中存在的問題, 并安排第二天的施工內(nèi)容及相應(yīng)的機(jī)械設(shè)備和人員配置。

    5)堅持每周召開例會,解決本周施工中存在的問題,并做好下周的施工計劃。

    6)認(rèn)真研究招標(biāo)文件和EPC 總承包合同,說服業(yè)主將不屬于本項目的設(shè)計內(nèi)容分步實施,或另作為一個項目單獨立項后再實施。

    7)在設(shè)計方面,也采取了相應(yīng)的措施:(1)為解決原水泥混凝土路面呈波浪狀的情況,設(shè)計采用了調(diào)平層,其材料與路面下面層材料相同以便施工。(2)為延緩路面反射裂縫,設(shè)計采用加鋪鋼絲網(wǎng)和同步碎石方案。 (3)現(xiàn)狀路幅組成形式為“四塊板”,主道為單向2 車道,因拓寬1 條機(jī)動車道,需對原機(jī)非分隔帶挖除,改建為機(jī)動車道路面結(jié)構(gòu),然而原機(jī)非分隔帶寬度為1.5~3.0 m 不等,不便于大型壓路機(jī)碾壓。針對這種情況,將此部分路面結(jié)構(gòu)按原水泥混凝土路面結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計,并將基層由水穩(wěn)層改設(shè)為C20 砼,同時在路面板塊四周采用植筋處理,解決了重型機(jī)械碾壓困難和新老路面差異沉降的問題。(4)現(xiàn)狀路面修復(fù)時,根據(jù)路面板塊傳荷能力和承載力的檢測結(jié)果,采取了不同的處理方案,即對破損嚴(yán)重、基本沒有傳荷能力的板塊采取破除新建的方式,對傳荷能力為中的板塊采取加壓注漿方式。 在苗木的選擇上,通過對周邊苗木基地進(jìn)行調(diào)查,改選了一些本地樹種。

    由于采取了上述一系列有效措施, 該項目進(jìn)展順利,最終達(dá)到了業(yè)主、總包方和施工方各自的目標(biāo)。

    6 結(jié)語

    以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目模式是國家政策大力支持和推廣的一種工程實施模式, 也是能極為有效地實現(xiàn)縮短工程建設(shè)工期和節(jié)省投資的一種模式。 在該模式下,設(shè)計在整個EPC 項目實施過程中起著極為關(guān)鍵性的作用,只有設(shè)定好各項目標(biāo)值,加強(qiáng)資源整合, 明確各自責(zé)任分工, 建立有效協(xié)作機(jī)制,樹立全過程設(shè)計服務(wù)意識,實現(xiàn)多方共贏,EPC項目才會得以順利實施。

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