我國商行銀行績效考核體系的設計研究

■劉艷（貴州財經(jīng)大學）

在整體經(jīng)濟水平發(fā)展放慢和利率市場化改革進程加快的環(huán)境下，面對大量外資銀行的涌入，使得國內(nèi)商業(yè)銀行市場競爭越發(fā)激烈，導致營利能力逐漸下滑。在這樣的形式下，商業(yè)銀行必須從內(nèi)部管理出發(fā)，加強內(nèi)部經(jīng)營管理水平，進而促進商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展?？冃Э己俗鳛楝F(xiàn)代有效的企業(yè)管理工具，能夠為商業(yè)銀行在目標執(zhí)行、內(nèi)部運行、經(jīng)營管理、服務水平等方面找到很好的突破口。

一、我國商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀分析

目前，我國商業(yè)銀行員工對績效考核發(fā)揮很好的積極作用的認知整體比較高，反映了員工對公平、按勞分配的追求，為商業(yè)銀行進一步推行和優(yōu)化績效考核奠定了良好的群眾基礎。但員工對績效考核效果的整體認知不樂觀，多數(shù)員工保持效果一般認識態(tài)度，績效考核與戰(zhàn)略發(fā)展目標還存在一定的偏差，而且，我國商業(yè)銀行的績效考核指標不合理的程度還普遍存在、執(zhí)行力強度也不高、反饋機制不同通暢。具體表現(xiàn)如下問題：

（一）考核目標不明確

從長遠發(fā)展來看，以發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，是績效考核必須遵循的基本原則。但我國商業(yè)銀行的績效考核體系的出發(fā)點不符合戰(zhàn)略管理、績效管理和人力資源管理的需要。該績效體系每年基本能夠完成上級下達的經(jīng)營任務指標，但衍生一些新問題，一些員工鉆績效考核體系的漏洞，沖刺存款時點數(shù)，發(fā)放質(zhì)押貸款濫竽充數(shù)等非誠信的行為產(chǎn)生，導致一些經(jīng)營指標像過山車一樣上下起伏，不利于銀行長期穩(wěn)健發(fā)展。

（二）核指標的設置問題

在績效考核指標體系上，我國商業(yè)銀行一般存在如下問題。一是財務指標所占的比重太多，在沒有權重調(diào)節(jié)的情況下，就導致非財務指標顯得不重要，這與科學的考核指標體系不相符合。二是在客戶這與開發(fā)方面，過度意市場占有率和新客戶的開發(fā)問題，對老客戶的保留和維持缺乏考慮。三是在業(yè)務運行方面，對風險控制的意識不強，也缺乏執(zhí)行力。

（三）績效考核過程監(jiān)管問題

商業(yè)銀行績效考核在執(zhí)行過程缺少相應的監(jiān)管，形成重結果輕過程監(jiān)管的局面?？冃Э己烁灸康脑谟谕ㄟ^過程性考核，讓每項工作任務朝著戰(zhàn)略目標發(fā)展，提升員工的向心力和主觀能動性，也能有效減少運行成本。具體表現(xiàn)：在績效考核過程中的主觀性較強，經(jīng)驗主義評價，出現(xiàn)“人情分、關系分”的不良現(xiàn)象，導致考核結果偏離實際情況，甚至是相反的情形。這些都是由于缺乏過程性考核監(jiān)管的結果。

（四）績效考核反饋溝通機制問題

良性循環(huán)的績效考核是績效管理長久之道，商業(yè)銀行績效考核反饋溝通機制不完善，在考核過程中出現(xiàn)的問題和不科學、合理的地方，被封存起來，在下次的考核中仍然會出現(xiàn)，甚至會產(chǎn)生一些新的問題，然后也被帶到再下次考核中，以此形成惡性循環(huán)。主要在于相關管理和執(zhí)行人員的意識淡薄，缺乏長遠性的思考與計劃，作為員工又出于人情、面子等因素，缺乏主動性。

二、我國商業(yè)銀行績效考核體系設計思路與目標

（一）設計思路

以績效考核服務與戰(zhàn)略目標為導向，借助平衡計分卡的績效考核方法，按照客觀性、公開性、競爭性、激勵性原則，設計A 農(nóng)商行績效考核的指標體系。首先，成立平衡計分卡的績效考核優(yōu)化專門小組，明確服從于A 農(nóng)商行總戰(zhàn)略目標的分項目標，如市場份額與銷售目標、優(yōu)化崗位工作職責目標、提升工作效率目標、健全溝通機制目標，并將此目標融入貫穿于平衡計分卡的四個考核指標維度中。其次，制定平衡計分卡績效管理的維度方案。最后，建立績效考核實施與反饋機制。

（二）設計目標

（1）服務發(fā)展目標。以發(fā)展戰(zhàn)略目標為依據(jù)，通過開展績效考核指標體系的優(yōu)化工作，推動產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新力度，增強商業(yè)銀行內(nèi)部員工管理效率，優(yōu)化外部市場客戶資源，提升服務水平與質(zhì)量，滿足市場發(fā)展的需求，進而確定市場發(fā)展目標。

（2）明確崗位職責。通過構建全面、科學的績效考核指標體系，以此明確商業(yè)銀行各類崗位的職責，更加明確各類崗位的工作努力方向，更好地服務于戰(zhàn)略發(fā)展目標。建立目標導向的考核體系與機制，發(fā)揮激勵與績效的戰(zhàn)略服務作用，理清戰(zhàn)略目標實現(xiàn)歷程中的消極因素與阻力，起到反饋與糾錯功能。

（3）提高工作效率。通過崗位績效考核，可進一步了解各個崗位和相關人員的業(yè)務成績、業(yè)務工作量和業(yè)務難度等，能夠從整體層面進行資源統(tǒng)籌與資源優(yōu)化，有效配置，提高工作效率，從而規(guī)范工作流程。以此促進與推動各崗位在執(zhí)行相關項目過程中的管理，也能夠形成自我約束機制。

（4）健全溝通機制?？冃Ч芾眢w系的是企業(yè)內(nèi)部管理體系連接的一種橋梁，能夠降低管理體系中各層之間的矛盾，減少部門、崗位之間的沖突。在共同的目標上，能夠有效提升團隊成員之間的向心力，強化溝通。

三、我國商業(yè)銀行績效考核體系的實施

（一）組建績效考核組織

商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標是高層管理參與制定與決策，各分項目標需要中層管理參與制定與決策，再到底層的實施層。因此，績效考核體系是一個自上而下，分層遞進的工作，就必須從高層管理者參與入手，才能有效推進績效考核工作。在實施過程中需要組建三個層面的隊伍。一是組建績效管理領導小組，負責績效考核的全面工作，對績效考核工作進行統(tǒng)籌管理。二是組建績效管理推進小組，負責推進實施、協(xié)調(diào)管理工作，建立起按制度文件開展績效考核的機制。執(zhí)行領導小組布置的工作任務，并進行實時監(jiān)督控制。三是組建績效管理實施小組，實施小組的工作主要落腳在實施層面，如進行相應人員的績效管理制度培訓、為推進小組執(zhí)行提供相應支持等。

（二）建立過程監(jiān)管與溝通反饋機制

過程監(jiān)管與參與主體的溝通反饋也是一個關鍵的實施要素。在考核中難免出現(xiàn)各類問題，因而商業(yè)銀行需要建立績效考核過程監(jiān)管機制，并將發(fā)現(xiàn)的問題進行適時溝通與反饋。

過程性監(jiān)管的目的不是懲罰和批評，而是起到指導性的作用，解決部分員工在績效考核與日常工作之間的認識和誤區(qū)。針對商業(yè)銀行績效考核過程監(jiān)管問題，提出三點建議：一是借助外界力量建立績效考核過程監(jiān)管的機制，形成常態(tài)化工作體系；二是避免績效考核過程中的主觀性，杜絕經(jīng)驗主義評價和“人情分、關系分”的不良現(xiàn)象，確?？己私Y果與實際情況相符合。三是通過監(jiān)管規(guī)范業(yè)務運行考核的操作流程規(guī)范化、操作過程合理化以及個人行為道德等問題。

在溝通反饋方面，可以從以下幾方面入手點。一是從領導層建立暢通溝通反饋的渠道，績效考核領導要熟知員工的工作，以并提高溝通反饋的效果。二是在完成每個周期的考核時，各部門領導要主動調(diào)查，掌握員工的工作動態(tài)，為下次考核奠定基礎。三是開展全局性的績效溝通反饋會議，整體協(xié)調(diào)、反饋、解決績效考核過程中的難題與問題，同時，鼓勵、獎勵績效工作典型和優(yōu)秀。四是以書面的形式，定期收集、整體、分析、總結、提煉績效考核相關資料，存檔以便查驗。

（三）注重績效考核的結果應用

績效考核結果與員工個人的利益結合起來，與人力資源其他相關工作結合，發(fā)揮出激勵和約束的作用，促進銀行人力資源工作的長效發(fā)展。一是，薪酬體系的動態(tài)化，可以對薪酬體系進行動態(tài)調(diào)整。比如將績效工資與基本工資、獎勵工資相互關聯(lián)，績效工資影響其他兩項工資。二是形成定期培訓制度，建立完善的培訓制度與實施計劃，針對績效考核突出的員工，制定高層次、專項管理的拔高培訓，針對多次考核都一般的員工，通過“外引內(nèi)送”相結合的方式，開展崗位技能和業(yè)務操作層面的培訓，針對多次考核都較差的員工，需要從崗前培訓開始，重新進行崗位認知、業(yè)務流程與操作、業(yè)務技能等方面的培訓。