要招導彈員工而不是炮彈員工

□ 房晟陶

找到優(yōu)秀個人，公司能做大；建立優(yōu)秀組織，公司能做強；傳承優(yōu)秀文化，公司能做長。這三個策略聽起比較簡單，但實際上背后有一套邏輯。

成長期企業(yè)要招導彈員工，而不是炮彈員工

每個老總都希望員工盡職敬業(yè)，但對于盡職敬業(yè)，不同企業(yè)有不同定義，我的定義是：第一，愛干活；第二，勇于承擔責任，注重工作方向和效率；第三，對工作成果精益求精；第四，以積極的心態(tài)克服困難和業(yè)務(wù)壓力；第五，為人誠實正直；第六，對自己的長遠發(fā)展負責。這個定義看似很平凡，其實是經(jīng)過大量設(shè)計和討論出來的結(jié)果。

對中高層來說，要招導彈員工，而不是炮彈員工。炮彈打出去，只能瞄準固定目標；導彈會隨著目標的變化而變化。導彈員工擁有很強的自適應力。自適應力如何定義？第一，善于找到方向感和意義感；第二，主動尋找新目標并承擔責任；第三，主動進行戰(zhàn)略鏈接；第四，以積極心態(tài)推動變革。很多成長中的公司在人員能力層面最需要補充的就是“自適應力”，或者說是“主動設(shè)立方向”的能力。

不同發(fā)展階段需要不同氣質(zhì)的人

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一般英明的老總加上一批操心員工和操心經(jīng)理就可以了。規(guī)模變大之后，操心員工必須要保留和發(fā)揚，但要加一批“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”。企業(yè)滯留在“英明的老總”這個階段是不行的，老總要變成“有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家”。這樣，外面來的精兵猛將才可以活下去。

在組織層面，對于快速成長中的公司來說，做到“大公司，小組織”非常重要。這個階段必須要保持小公司的靈活性，但必須志在做一家大公司。

很多公司會講愿景，但成長光靠個人學習是不夠的，必須要有共同的前進方向，這就是愿景。好的愿景能激發(fā)員工努力，一方面幫助他們個人成長，另外一方面是為了實現(xiàn)共同使命，兩方面一定要有聚合。

高層沒有組織思維，業(yè)務(wù)做不長久

組織這事，需要有人具體干，還得一代一代不斷地傳承，這就是組織管理系統(tǒng)。

有的企業(yè)找咨詢公司做個戰(zhàn)略，花很多錢，做出來的組織策略和方案可能本身很好，但如果領(lǐng)導團隊沒有協(xié)同性，一點兒用沒有。領(lǐng)導團隊能聊到一起，能達成一致，能任務(wù)協(xié)同的作用比組織策略和方案可能更大。

一個組織成熟與否，堅強而團結(jié)的領(lǐng)導團隊非常關(guān)鍵。如果高層認為組織管理不是自己的事，到最后大家都是一幫做業(yè)務(wù)的人。沒有組織協(xié)同，業(yè)務(wù)也做不下去。

任務(wù)協(xié)同意味著核心業(yè)務(wù)流程要順，做的事要順。在1 ～10 的成長期事情沒理順，后面也會不順。10 ～100 的時候，人才選育用留系統(tǒng)很關(guān)鍵。組織里永遠有任務(wù)分解不到的地方，因為分解得越細，管理的成本越高，永遠有邊界和縫隙。這些模糊和邊界的地方，就要靠人的力量。

組織的建立不可能一蹴而就。不管是創(chuàng)始人還是CEO，都會有危機感和緊迫感，但最終還是要有耐心，還是要往天上看，既見樹木，又見森林;既有雄心壯志，又能腳踏實地。

一把手的信仰，很大程度上決定了一個組織能不能成。只要初心正，組織工作的出路自在眼前。