淺談水電工程EPC項目管理典型問題及解決建議

文｜ 中國電建集團(tuán)西北勘測設(shè)計研究院有限公司 楊東升 郭園 李夢

0 引言

EPC是Engineering-規(guī)劃設(shè)計（包括總體策劃及實施的管理策劃）、Procurement-采購（指專業(yè)設(shè)備、材料的采購）以及Construction-施工（包括施工、安裝、試測、技術(shù)培訓(xùn)）三個詞的英文縮寫，是國際項目管理發(fā)展的趨勢。水電工程EPC總承包是指從事水電工程總承包的企業(yè)或若干家企業(yè)組建的聯(lián)合體受甲方委托，按照合同規(guī)定、規(guī)范約定、法律法規(guī)等對水電工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、移交等實施全過程的承包。國家計委、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部等部門自上世紀(jì)80年代多次頒布通知、規(guī)定等，鼓勵和推動設(shè)計單位開展工程總承包。中國電建集團(tuán)長期深耕“水”“風(fēng)”“光”“電”等清潔能源業(yè)務(wù)領(lǐng)域，奠定了國內(nèi)、國外乃至世界水電行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)地位，承擔(dān)著全國80%以上的大中型水電工程的規(guī)劃、勘測、設(shè)計及施工建設(shè)工作，目前擁有全國約65%以上、世界50%以上大中型水利水電工程建設(shè)市場。

隨著集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展，承擔(dān)的EPC總承包項目逐年增多，同時在EPC項目管理方面也暴露出一定問題，影響了項目的良性發(fā)展和參與人員的積極性，文章通過研究集團(tuán)內(nèi)EPC項目管控存在的問題，借鑒集團(tuán)外的先進(jìn)經(jīng)驗，考慮當(dāng)前信息化技術(shù)、BIM（Building Information Modeling）技術(shù)的發(fā)展，針對性的提出解決建議，以期EPC建設(shè)模式在集團(tuán)乃至行業(yè)能夠健康發(fā)展。

1 管理現(xiàn)狀

我國工程行業(yè)由于長期將設(shè)計與施工相分離，兼具設(shè)計、采購、施工能力的獨立承包商很少，水電行業(yè)亦然。集團(tuán)內(nèi)子企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，有些設(shè)計企業(yè)逐步培養(yǎng)了自己的施工力量，有些施工企業(yè)則擁有了自己的設(shè)計團(tuán)隊，但與自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢相比，這些后期發(fā)展的力量仍是薄弱環(huán)節(jié)。對一些中小型水電工程EPC項目，設(shè)計企業(yè)或施工企業(yè)都可作為總承包商承接，對于大型水電工程EPC項目，由于工程的復(fù)雜性及投資的巨大性一般由設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)組成的聯(lián)合體承接。

圖1 總承包商為設(shè)計、施工、聯(lián)合體的管理模式

1.1 總承包商為設(shè)計公司

總承包商一般由具有較強(qiáng)的設(shè)計能力且擁有特定工程設(shè)計資質(zhì)的水利水電設(shè)計公司或工程咨詢公司承擔(dān)，總承包商一般能夠獨自完成工程的設(shè)計任務(wù)?？偝邪桃话愠袚?dān)工程主體部位的設(shè)計及主要機(jī)電設(shè)備、原材料的采購，把項目的施工任務(wù)分包給有相應(yīng)資質(zhì)的二級分包商?？偘讨付ɑ蚬?yīng)工程重要建筑材料和設(shè)備，非核心材料及設(shè)備可以由分包商獨立采購使用，見圖1。

1.2 總承包商為施工公司

總承包商一般為擁有成熟施工能力且具有符合要求資質(zhì)的施工企業(yè)或工程公司承擔(dān)。在項目中標(biāo)后，一般將設(shè)計任務(wù)對外分包給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位，而施工任務(wù)則由總承包商的內(nèi)部子公司或下屬部門完成，見圖1。

1.3 總承包商為設(shè)計施工聯(lián)合體

設(shè)計和施工組建的聯(lián)合體有松散型、半緊密型和緊密型，三種管理模式各有優(yōu)缺點，對應(yīng)三種組織方式，有不同的合作模式及工作協(xié)同機(jī)制。松散型聯(lián)合體一般適用于較容易分割、交叉施工較少的線性管網(wǎng)、道路等工程，或者是專業(yè)差別明顯、工序流程清晰的混合型項目，對項目的管理能力要求不高。緊密型聯(lián)合體一般適用于施工內(nèi)容復(fù)雜、聯(lián)系度高、工序交叉較多且相互影響而較難分割的項目，項目部應(yīng)具有較強(qiáng)的管理能力，見圖1。

1.4 小結(jié)

以上闡述了集團(tuán)內(nèi)常見的幾種工程承包模式，每種模式各有優(yōu)缺點，適用的情況也有所不同。考慮集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)特長、地域關(guān)系、歷史背景、社會關(guān)系、影響力等因素，具體采用何種模式不宜統(tǒng)一限定，但總承包的管控內(nèi)容應(yīng)基本相同，即都以項目管控的要素出發(fā)，以設(shè)計、采購、施工管控為核心，不應(yīng)考慮承包模式的不同而有所區(qū)別。

2 存在問題

2.1 組織架構(gòu)方面

（1）組織機(jī)構(gòu)不完善

EPC項目大多數(shù)缺乏完善的組織架構(gòu)，缺乏信息化部門和一體化協(xié)調(diào)部門，信息化理念在施工一線推廣受阻，設(shè)計、采購以及施工單位不能有效的進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門配合效率低，在組織與服務(wù)功能上難以達(dá)到總承包要求。

（2）職能設(shè)置不合理

聯(lián)合體項目存在單位間責(zé)任界定不明確、部門分割嚴(yán)重以及崗位職能設(shè)置不科學(xué)，部門間缺少有效交流，各業(yè)務(wù)之間協(xié)調(diào)信息化程度低、難度大，造成EPC總承包管理過程的混亂。

（3）總承包商風(fēng)險過于集中

水電站由于建設(shè)周期長、地質(zhì)條件復(fù)雜，總承包商負(fù)責(zé)合同的履行責(zé)任，包括設(shè)計、采購、招標(biāo)管理、分包商選擇、施工建造、多方協(xié)調(diào)管理責(zé)任等。EPC合同一般是固定總價合同，業(yè)主與總承包商的結(jié)算辦理相對簡單，工程完工審計重點將由傳統(tǒng)的業(yè)主單位轉(zhuǎn)移到總承包單位。

2.2 項目管理方面

（1）業(yè)主過度管理

業(yè)主缺乏對總承包商的信任，深入項目管理的全過程，出現(xiàn)過度管理現(xiàn)象，導(dǎo)致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，與實行EPC總承包管理模式的初衷存在較大矛盾。

（2）雙重領(lǐng)導(dǎo)沖突

集團(tuán)內(nèi)大多EPC總承包聯(lián)合體項目部由設(shè)計、施工聯(lián)合組成，設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、總工、總會計師以及項目部成員分別由承建各單位人員承擔(dān)，成員既要接受EPC項目部的領(lǐng)導(dǎo)，又要考慮對原單位的影響，增大了項目的實施難度。

（3）業(yè)務(wù)流程不清晰

引入新的組織部門以及BIM技術(shù)，與舊的流程之間勢必會造成沖突或不適應(yīng)，若不對相關(guān)流程重構(gòu)，則無法滿足項目管理和項目執(zhí)行的需要，管理流程體系難以適應(yīng)。

（4）管理制度不健全

EPC項目管理缺乏適用水電行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，更多的是將原有設(shè)計企業(yè)或施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作一定變換，即形成了EPC的管理體系制度，導(dǎo)致在進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、溝通、合同等管理中同先進(jìn)公司仍存在一定程度的差距，難以提高自身管理水平。

2.3 制度標(biāo)準(zhǔn)方面

（1）監(jiān)理制度缺失

EPC項目業(yè)主更關(guān)注于工程的安全和質(zhì)量，相應(yīng)的聘請了設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理，旨在從源頭加強(qiáng)對工程的管控。聘請的監(jiān)理企業(yè)均為集團(tuán)外企業(yè)，由于國內(nèi)尚無設(shè)計監(jiān)理相關(guān)的工作制度或規(guī)范，故其工作亦處于摸索階段。由于其工作的范圍及深度彈性較大、設(shè)計理念及行業(yè)習(xí)慣差異較大，導(dǎo)致設(shè)計方案修改較多，工程進(jìn)度受到較大影響。

（2）BIM標(biāo)準(zhǔn)缺乏

行業(yè)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的BIM標(biāo)準(zhǔn)，項目應(yīng)用BIM的深度和廣度無明確要求，不可避免的造成重復(fù)建模、過度建模、數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入、信息流轉(zhuǎn)不暢等現(xiàn)像。

（3）EPC標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

行業(yè)內(nèi)缺乏具有統(tǒng)領(lǐng)性，規(guī)范性的水電工程EPC總承包專用合同范本及流程體系、各項目之間組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理流程大多為按照本單位以往項目管理經(jīng)驗設(shè)置，每次EPC項目部成立以后都要花費大量精力進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)定制，不利于EPC工作的開展，也不利于統(tǒng)一管理。

2.4 協(xié)同工作方面

（1）設(shè)計過程協(xié)同性不強(qiáng)

水電工程施工環(huán)境復(fù)雜，不可抗力因素影響較多，在設(shè)計過程中既要貫徹設(shè)計理念、體現(xiàn)設(shè)計意圖，又要統(tǒng)籌考慮可施工性和經(jīng)濟(jì)性，而且設(shè)計受環(huán)境、地質(zhì)條件等影響較大，后方設(shè)計人員獲取信息不及時，導(dǎo)致設(shè)計方案獲批難度增大。

（2）設(shè)計審圖周期長

受限于體制問題，審圖工作（設(shè)計監(jiān)理）一般由集團(tuán)外企業(yè)負(fù)責(zé)，審圖機(jī)構(gòu)在項目后方，距離項目較遠(yuǎn)，感受不到項目實施的緊迫性。設(shè)計文件需要通過電子郵件等方式傳送，無法及時得到反饋，審圖周期過長，影響現(xiàn)場圖紙供應(yīng)。此外，行業(yè)內(nèi)無信息化審圖機(jī)制來促進(jìn)建設(shè)單位施工圖審查工作的規(guī)范化，缺乏信息化審圖平臺，無法對審圖過程進(jìn)行記錄、追溯。

2.5 人才培養(yǎng)方面

EPC工程總承包的推廣和開展受限于高素質(zhì)、跨學(xué)科人才的缺乏。企業(yè)或項目不僅需要能夠領(lǐng)導(dǎo)投標(biāo)工作開展、因時因地確定報價、擬定合同的商業(yè)人才，也需要能夠按照普遍的項目管理模式、通用的程序和方法進(jìn)行管理，并且能夠熟練應(yīng)用合同和項目管理軟件，能夠?qū)|(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資、風(fēng)險控制的綜合型項目管理人才。

2.6 信息化應(yīng)用方面

（1）信息傳遞存在障礙

大多數(shù)設(shè)計與施工的溝通仍然以線下的方式進(jìn)行，以二維藍(lán)圖、報告、技術(shù)要求、通知的方式進(jìn)行信息傳遞。設(shè)計成果提交給施工單位后無法編輯，施工方為編制施工方案需要重復(fù)繪圖、整理數(shù)據(jù)、甚至三維翻模，無法直接利用，嚴(yán)重影響工作效率。

（2）BIM技術(shù)未充分應(yīng)用

項目的BIM應(yīng)用仍停留在設(shè)計階段，如運用BIM技術(shù)進(jìn)行設(shè)計方案對比優(yōu)選，深度利用BIM模型，“設(shè)計零碰撞”保證工程順利實施、精細(xì)化建?？焖俳y(tǒng)計材料表指導(dǎo)采購方面。而在施工過程中，各環(huán)節(jié)還在依靠傳統(tǒng)的分工進(jìn)行協(xié)作，工程的整體協(xié)作性較低，現(xiàn)場施工及管理仍以常規(guī)方式為主。

（3）項目管理信息系統(tǒng)缺乏

集團(tuán)或成員企業(yè)的很多信息系統(tǒng)是在沒有統(tǒng)一規(guī)劃的情況下進(jìn)行建設(shè)，各系統(tǒng)之間集成程度不高，信息共享性不足，各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作也存在較多困難，沒有形成流程統(tǒng)一、數(shù)據(jù)共享的統(tǒng)一項目管理平臺，信息難以及時、有效分享及支持領(lǐng)導(dǎo)決策。部分項目采用業(yè)主提供的EPC項目管理平臺，在項目完成后業(yè)主會收回平臺的使用權(quán)限，不利于已有項目管理數(shù)據(jù)的傳承。

3 解決建議

3.1 組織架構(gòu)方面

綜合集團(tuán)內(nèi)已有EPC項目的組織結(jié)構(gòu)特點，借鑒成熟行業(yè)的組織機(jī)構(gòu)管理，初擬統(tǒng)一的EPC管理組織架構(gòu)，詳見圖2?？紤]信息化及BIM技術(shù)的應(yīng)用，在EPC總承包項目部設(shè)立信息BIM管理部，并設(shè)置協(xié)同優(yōu)化管理部對信息BIM管理部、設(shè)計管理部（技術(shù)質(zhì)量部）、采購管理部、工程管理部四個主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。各部門職責(zé)應(yīng)重新進(jìn)行明確界定。

3.2 項目管理及制度標(biāo)準(zhǔn)方面

針對業(yè)主過度管理、EPC項目下監(jiān)理制度的規(guī)范、總承包商風(fēng)險過于集中等問題，建議由集團(tuán)推動，參照FIDIC組織的建立，由行業(yè)協(xié)會牽頭或成立專門的EPC委員會，出臺相關(guān)的制度、合同范本、條例、行業(yè)約定等，對EPC項目的行為進(jìn)行規(guī)范，對業(yè)主、監(jiān)理、總承包商的行為進(jìn)行約束。

對于多重領(lǐng)導(dǎo)問題，建議進(jìn)入EPC項目部的成員，考核交由EPC總承包部進(jìn)行，工資、獎金、福利均由總承包部發(fā)放，使其工作重心放在EPC管理中。合理擬定BIM管理部的工作職能及應(yīng)用的工作流程，在項目實際應(yīng)用過程中逐步完善和固化相關(guān)流程。選取實施較好的EPC項目管理標(biāo)準(zhǔn)、BIM實施標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行提煉、推廣應(yīng)用，逐步提升為集團(tuán)乃至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

3.3 人才培養(yǎng)方面

工地一線永遠(yuǎn)是最好的學(xué)校，在項目現(xiàn)場經(jīng)常性的開展各種技能培訓(xùn)，可涵蓋業(yè)務(wù)、信息化、BIM應(yīng)用等，對于優(yōu)秀人才，可進(jìn)行輪崗，使其在不同崗位得到鍛煉，為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才。

3.4 協(xié)同及信息化應(yīng)用方面

以服務(wù)總承包商為主，建設(shè)EPC項目一體化管理平臺，并使分包商、業(yè)主、監(jiān)理均能使用該平臺。平臺建設(shè)應(yīng)充分考慮組織架構(gòu)的特點，融合項目管理制度及標(biāo)準(zhǔn)流程，使EPC各部門、各層級管理人員均可以通過該平臺進(jìn)行協(xié)同工作，并能支持手機(jī)、平板等多種形式辦公。將線下的工作流程搬到線上，使過程可記錄、可追溯，能夠?qū)Σ邉?、人力資源、進(jìn)度、質(zhì)量、采購、物資、財務(wù)、合同、HSE、溝通、變更、綜合辦公、移交等進(jìn)行管理。同時將該平臺充分融入BIM技術(shù)，發(fā)揮其在工程中的應(yīng)用，促進(jìn)多專業(yè)、多平臺、多格式三維數(shù)據(jù)集成，推進(jìn)模型及圖紙會審、方案模擬技術(shù)交底、模擬建造、鋼筋智能化下料、數(shù)字化加工技術(shù)、物料追蹤、電子沙盤、數(shù)字化移交等的延伸應(yīng)用，初擬的項目管理平臺架構(gòu)見圖3。

應(yīng)當(dāng)注意，成熟優(yōu)秀的組織建立、項目管理標(biāo)準(zhǔn)制度制訂及復(fù)合型人才培養(yǎng)等并非短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的易事，需要政策、策劃、人、財、物、時間、空間等多種因素的共同作用，而信息化系統(tǒng)及BIM等新技術(shù)的應(yīng)用則可以在EPC項目管理中產(chǎn)生立竿見影的效果，可優(yōu)先建設(shè)。

圖2 水電工程EPC組織架構(gòu)

圖3 EPC項目一體化管理平臺架構(gòu)

4 結(jié)語

水電工程EPC項目管理模式是國家大力推廣的管理模式，在國內(nèi)尚處于探索推廣階段，項目建設(shè)方和總承包單位都在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，本文站在總承包商的角度總結(jié)了現(xiàn)階段存在的問題，并提出了相關(guān)解決辦法，由于篇幅限制，不可能面面俱到，希望能夠引起相關(guān)各方的重視，共同采取措施推動EPC在水電行業(yè)的發(fā)展。