海外大型石油煉化工程EPCC總承包管理實踐與創(chuàng)新

李開達，王治國

中國石油工程建設(shè)有限公司，北京 100120

1 PKOP煉油廠項目概況

PKOP煉油廠項目是中國“一帶一路”倡議與哈薩克斯坦“光明之路”新經(jīng)濟政策完美對接的典范工程，是哈薩克斯坦六大重點工程之一。目標是恢復600萬t/a產(chǎn)能，生產(chǎn)符合歐IV、歐V標準產(chǎn)品，提高重油轉(zhuǎn)化能力和輕質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)量[1]。項目分兩期建設(shè)，涉及裝置13套（其中新建11套，改造2套）以及與之配套的儲運系統(tǒng)、公用工程系統(tǒng)和輔助生產(chǎn)裝置。項目由CPECC采用EPCC總承包模式承建。項目總體目標：按期投產(chǎn)、技術(shù)先進、本質(zhì)安全、工程環(huán)保、運行平穩(wěn)、多方共贏；工期目標：一期工程2017年6月30日投產(chǎn)，二期工程2018年9月28日投產(chǎn)；HSSE目標：建成健康、安全、環(huán)保工程；質(zhì)量目標：創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程金獎。

2 PKOP煉油廠項目EPCC總承包管理實踐

2.1 管理思路

CPECC在本工程采用“集約化管理、專業(yè)化服務(wù)、整體性協(xié)調(diào)”的管理思路，即由PKOP煉油廠項目部負責對項目組織、資源、目標等要素進行集約管理，履行項目執(zhí)行主體責任；由公司各專業(yè)分公司和采購中心為項目提供設(shè)計、采購、施工等專業(yè)化服務(wù)；由公司有關(guān)部門協(xié)調(diào)外部條件，對項目執(zhí)行進行督促落實，在公司層面保證項目整體協(xié)同。

2.2 資源優(yōu)勢

CPECC集合全公司資源，協(xié)調(diào)各方優(yōu)勢力量，全力推動EPCC執(zhí)行團隊的項目管理能力和風險管控水平提升，保障項目有序快速推進。

（1）最佳實踐和工作方法。通過執(zhí)行寧夏、廣東等全廠性EPC總承包項目的經(jīng)驗積累，采用“系統(tǒng)化管理、分項目運作”的理念，實施區(qū)域項目部制管理模式[2-3]。

（2）豐富的知識儲備和數(shù)據(jù)庫。建立了完善的項目管理信息系統(tǒng)（CPECC-PMIS），實現(xiàn)了文檔、合同、采購等11項業(yè)務(wù)模塊的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，形成了“公司-分公司-項目”三層系統(tǒng)架構(gòu)。擁有強大的數(shù)據(jù)庫，包括項目總結(jié)、案例資源、過程資料等，有助于總結(jié)和固化經(jīng)驗教訓，對項目執(zhí)行具有很大的參考價值。

（3）專業(yè)的設(shè)計、采購和施工服務(wù)。匯聚國內(nèi)專業(yè)的設(shè)計和施工力量為項目提供專業(yè)化服務(wù)。擁有全球7個采購中心、1 200多個供應(yīng)商和服務(wù)商的全球采購網(wǎng)絡(luò)及當?shù)鼗少忬w系，并與國際知名工藝設(shè)計、技術(shù)專利、設(shè)備制造公司建立長期合作關(guān)系，可有效保證項目物資需要。

（4）強大的輿論引導和溝通能力。CPECC連續(xù)24年入選美國《工程新聞紀錄》（ENR）國際承包商250強，是入圍次數(shù)最多的中國承包商，具有國際影響力。CPECC與國內(nèi)行業(yè)媒體保持融洽的合作關(guān)系，能夠順暢傳遞自己的觀點和主張。

2.3 集成化協(xié)同管理

2.3.1 建立矩陣式組織機構(gòu)

CPECC按照矩陣式項目管理組織要求成立了PKOP煉油廠項目部，設(shè)置了11個職能部門，并依據(jù)工作量、裝置特點、各單元關(guān)聯(lián)等成立了3個區(qū)域項目部。矩陣式管理組織機構(gòu)在資源合理配置和利用上顯示出強大的優(yōu)越性。3個區(qū)域項目部相對獨立運行，不但具有生產(chǎn)運行管理職能，還具有設(shè)計、采購、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理職能，可根據(jù)項目建設(shè)需要向職能部門提出要求，直接對項目經(jīng)理負責；職能部門對各種資源進行合理分配和有效控制。經(jīng)過不斷磨合，形成了以各職能部門牽頭的管理組織結(jié)構(gòu)體系，每個體系的分支牽頭部門負責同各參與方在管理職能上對接，實現(xiàn)組織關(guān)系在管理業(yè)務(wù)上協(xié)同，并將各參與方資源在體系各分支上共享，最大限度減少資源投入。項目部管理人員定崗定員164人，高峰期到崗162人。

2.3.2 形成整體性、敏捷化管理機制

一是建立高層溝通機制。公司副總經(jīng)理直接參與項目管理，并參加與哈石油高層和PKOP煉廠管理層組織的月度例會，為項目建設(shè)開辟“綠色通道”，提高了解決問題的效率。二是加大公司層面推動力度。CPECC將PKOP煉油廠項目列為“一號重點工程”，實行升級管理，成立了項目工作推進小組，由公司副總經(jīng)理任組長，2名總經(jīng)理助理任副組長，各專業(yè)分公司和總部有關(guān)部門負責人為成員，組成公司史上最強項目管理陣容。三是分公司全力支持。CPECC哈薩克斯坦分公司5名班子成員直接兼任PKOP煉油廠項目部班子成員，分公司機關(guān)整體搬遷到奇姆肯特就近為PKOP煉油廠項目服務(wù)，可從其他項目隨時調(diào)配人員、物資等至PKOP煉油廠項目。四是成立項目層面工作組。項目部成立了專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)組、采購技術(shù)支持組等10個工作組，匯聚設(shè)計、技術(shù)、采購、項目管理等專業(yè)人員，與設(shè)計院、公司采購中心、分包單位等緊密結(jié)合，推動工作進展和棘手問題解決。

2.3.3 實現(xiàn)EPCC管理過程整合

運用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，加強EPCC全過程管理，確保各參與方在項目統(tǒng)一平臺上高效運行。設(shè)計管理方面，建立既符合當?shù)睾蛧H標準又滿足生產(chǎn)需要的綜合標準體系，不斷加強設(shè)計優(yōu)化，提高設(shè)計質(zhì)量。實行“For A For C”模式，協(xié)調(diào)設(shè)計院、業(yè)主、設(shè)計監(jiān)督集中辦公，提高了文件審批速度和通過率。采購管理方面，執(zhí)行公司總部集約化采購與屬地采購相結(jié)合的兩級采購模式，狠抓催交催運、運輸清關(guān)、出廠檢驗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保物資快速、保質(zhì)到場。共運輸清關(guān)6 850車次、12萬t物資。施工管理方面，采取土建“先地下后地上”，安裝“先大后小、先內(nèi)后外”的策略，推行單元和專業(yè)雙重責任制，確保施工組織和技術(shù)管理無縫銜接。積極推廣“五化”、硫磺回收、余熱鍋爐等模塊化預(yù)制，工期縮短2/3。大型塔器分段到貨，整體吊裝，提高了安裝效率。實行無土化施工和不落地安裝，實現(xiàn)地坪、道路與地下工程同時完工。開工管理方面，將“三查四定”貫穿始終，通過日例會、協(xié)調(diào)會解決問題，確保整改到位。緊抓“一條主線（開工統(tǒng)籌圖），兩個重點（培訓和技術(shù)文件編制）”，制訂統(tǒng)籌圖，采用目標分解法將大目標分解成若干個小目標，精準掌控時間節(jié)點，確保整體受控?？茖W編制培訓課件，合理安排培訓時間和人員，保證理論和操作融會貫通。

2.4 四大控制

CPECC對項目準備、土建、安裝、調(diào)試及試運行等各階段存在的進度、質(zhì)量、安全、成本等四個方面的風險進行嚴格管控，通過實施“四大控制”，項目組織管理效果明顯。

2.4.1 進度控制

建立進度測量體系和責任矩陣，編制三、四、五級計劃，進度滯后超過5%及時預(yù)警并升級管理，確保計劃落地[4]。狠抓關(guān)鍵線路管理，一期及一期配套工程緊抓管網(wǎng)、供電、火炬、DRCS，二期工程緊抓管網(wǎng)、供電、控制、空氮站、化水、正壓鍋爐、兩器，優(yōu)先保障實施。一期及一期配套工程實施“倒逼”機制，實現(xiàn)了“356”目標（2017年3月31日機械完工，5月20日進油投運，6月30日投產(chǎn)移交）；二期工程實施“外松內(nèi)緊”的雙基準計劃體系，對外按“379”（2018年3月15日機械完工，7月2日進油投運，9月28日投產(chǎn)移交）控制，對內(nèi)按“356”（2018年3月15日機械完工，5月30日進油投運，6月30日投產(chǎn)移交）控制，工期穩(wěn)定受控。

2.4.2 質(zhì)量控制

秉承“以顧客為關(guān)注焦點”的宗旨，以創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)工程金獎為目標，加強全過程質(zhì)量管控。建立“分公司-項目部-分供方”三級質(zhì)量監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，實行“紅旗、黃旗、黑旗”評比和質(zhì)量通報制度，開展樣板引路、經(jīng)驗分享、QC小組等活動，質(zhì)量管理從規(guī)范級向優(yōu)化級轉(zhuǎn)變。嚴把設(shè)計、采購、物資投用、施工、開工等“五關(guān)”，強化重點部位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、特殊過程的質(zhì)量監(jiān)控，有效保證了實體質(zhì)量，焊接一次合格率99%以上。

2.4.3 安全控制

建立重大HSE風險清單，確定高處墜落、起重傷害、交通運輸?shù)?0項重大風險，并制訂了針對性預(yù)防措施。深化公司HSE管理體系與業(yè)主HSE管理要求的融合，積極推行作業(yè)許可、工作安全分析、安全觀察與溝通、個人安全行動計劃、經(jīng)驗分享、目視化等六大管理工具，確保管理制度和工具先進有效。強化分公司和項目部兩級安全監(jiān)督人員配備，實行安全管理人員分片監(jiān)管制度，將所有分包商納入統(tǒng)一管理，加大檢查考核的力度和頻次，對于不合格的分包商，堅決要求其停工整頓或?qū)⑵淝逋顺鰣觥ｍ椖坷塾媽崿F(xiàn)2 800萬安全人工時、1 250萬km安全行車里程，始終保持平穩(wěn)運行態(tài)勢。

2.4.4 成本控制

將成本控制貫穿項目建設(shè)始終，設(shè)計、采購、工程、合同、財務(wù)等部門共同參與成本管理。選擇資質(zhì)強、有實力的分包商，在簽訂分包合同時約定雙方共同承擔資金和結(jié)算風險。編制《成本管理辦法》《變更索賠管理辦法》等文件，明確各部門責任和任務(wù)。建立以合同價格為基礎(chǔ)、以進度檢測為依據(jù)的工程進度款申請和支付模式。嚴格計劃編制和支出控制，開展成本分析，并依據(jù)項目計劃變更適時調(diào)整成本計劃，確保計劃受控。

3 PKOP煉油廠項目EPCC總承包管理的不足

3.1 標準化管理體系建設(shè)亟需加強

EPCC管理的核心是管理整合能力。CPECC項目管理標準化建設(shè)相對滯后，程序文件、規(guī)章制度不夠完善，部門職責、崗位權(quán)限不夠清晰，亟需建立涵蓋市場培育、投標組織、項目運行等各環(huán)節(jié)的標準化管理體系。信息化程度較低，信息管理工具應(yīng)用不夠廣泛，各崗位、各控制點沒有在統(tǒng)一的信息平臺上進行管理和控制，沒有實現(xiàn)資源共享。

3.2 EPCC各專業(yè)功能發(fā)揮不夠

EPCC管理界面交叉多，管理層次多，工作銜接難度大，各環(huán)節(jié)執(zhí)行程序和磨合度不夠。設(shè)計“龍頭”作用發(fā)揮不充分，存在設(shè)計院較強勢、項目部設(shè)計管理和技術(shù)問題解決能力較弱的現(xiàn)象。采購短板突出，受設(shè)計、廠家掣肘較大，進度滯后。各區(qū)域項目部之間統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不夠，工程管理部牽頭、組織職能弱化。開工指揮功能缺失，沒有以開工保進度，對進度的控制力薄弱。其他專業(yè)對EPCC管理的支撐作用有限。

3.3 分包商管理水平有待提升

總分包體系建設(shè)是EPCC項目運行的重要環(huán)節(jié)。PKOP煉油廠項目合作方眾多，有10家設(shè)計分包單位、23家施工分包單位、2家開工分包單位以及260多家供貨商，各分包商水平參差不齊，有些分包商的管理能力不強，以至于在部分關(guān)鍵控制節(jié)點上造成總承包商的被動。

3.4 國際化復合型人才依然缺乏

人才是企業(yè)的核心競爭力。哈薩克斯坦屬于公司的傳統(tǒng)市場，專業(yè)人才配備不合理，技術(shù)型人才較多，熟悉外語、國際項目管理、合同法務(wù)和財務(wù)管理的復合型人才較少。部分技術(shù)管理人員不能與業(yè)主、監(jiān)理和當?shù)胤职讨苯訙贤ń涣?，在專業(yè)理解上也有差異，在一定程度上影響了工作進展。

4 對石油煉化工程EPCC總承包管理的建議

4.1 構(gòu)建項目級大控制運行體系

在學習借鑒國際知名工程公司管理體系文件和總結(jié)公司海外總承包項目執(zhí)行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建議編制《海外EPCC總承包項目管理規(guī)范》等制度文件，深化CPECC- PMIS、P6、Viso等信息化平臺和軟件的應(yīng)用，推進數(shù)據(jù)庫建設(shè)，促進管理體系的標準化、流程化和信息化。組建綜合控制部門，以WBS為紐帶，以專業(yè)控制體系為運行機制，形成包括進度、費用、材料、合同、財務(wù)、文檔在內(nèi)的項目級大控制體系，確保各項目標受控。

4.2 筑牢EPCC總承包管理基礎(chǔ)

在管理上與國際一流接軌，以計劃為指引，以合同為核心，實現(xiàn)設(shè)計、采辦、施工、開工相輔相成，決策層、執(zhí)行層、操作層有效溝通[5]。加強與設(shè)計院的融合，利用拿總設(shè)計院的人員和技術(shù)力量實現(xiàn)對其他設(shè)計分包單位的共同管理。進一步提升設(shè)計對采購的支持力度和采購對供貨商的管控力度，實現(xiàn)采購創(chuàng)效。完善海外區(qū)域項目部制管理模式，在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和執(zhí)行力方面進一步強化，推進全面縱深管理。開工提早介入前端管理鏈條，以開工節(jié)點倒推設(shè)計、采購、施工節(jié)點，確?！昂箝T關(guān)死”。全面推行目標成本管理，以完善的理論分析、管理制度和組織協(xié)調(diào)，踐行低成本戰(zhàn)略。發(fā)揮財務(wù)管理的數(shù)據(jù)分析和QHSE管理的保障作用，聯(lián)動各專業(yè)、各系統(tǒng)一起為EPCC項目管理服務(wù)。

4.3 全面加強分包商管控

強化分包商“五關(guān)”管理，加強分包商準入、管理和審核評價，將所有分包商納入CPECC管理范圍，執(zhí)行統(tǒng)一的管理規(guī)定和工作標準。對于資質(zhì)不健全、服務(wù)不到位、評價不合格、發(fā)生安全事故的分包商，一概清退并納入“黑名單”。進一步加強總分包體系建設(shè)，在分包商指標量化控制、計劃部署、工作流程、體系建設(shè)、項目運行、成本控制等方面下功夫，一方面實現(xiàn)對分包商的有效管控，另一方面幫助分包商提高管理水平，從而促進項目建設(shè)。

5 結(jié)束語

EPCC總承包管理的核心要義是通過集成化協(xié)同管理，促進設(shè)計、采購、施工、開工等緊密結(jié)合，達到為項目增值的目的。CPECC實施的PKOP煉油廠EPCC總承包項目在圓滿完成各項目標的同時，對海外大型石油煉化工程EPCC總承包管理的思路和模式進行了創(chuàng)新，可為今后同類工程的實施提供借鑒。