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      以客戶需求為中心農(nóng)資企業(yè)卻越來越難做?

      2019-01-31 05:27:57黃炯
      中國農(nóng)資 2019年41期
      關(guān)鍵詞:芭田競爭對手農(nóng)資

      在農(nóng)資行業(yè)里,有一個非常奇怪的現(xiàn)象,越來越多以客戶需求為中心的企業(yè)變得越來越難做了。這讓很多農(nóng)資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非常不解,因為提供滿足消費者需求的產(chǎn)品或者服務(wù),是企業(yè)賴以生存的根本,這是非常明顯的邏輯,但是為什么行不通了呢?

      滿足客戶需求反而難做

      其一,誤以為滿足客戶需求,企業(yè)就可以成長,贏得市場份額。要知道2018年中國農(nóng)資市場便從增量時代進入到了存量時代,市場上充斥著各種各樣的產(chǎn)品,消費者想到的或者還沒想到的,都可以在市場上找得到。在需求被高度滿足的情況下,提高營銷的綜合競爭力就變得尤為重要。而且近幾年農(nóng)資經(jīng)銷商紛紛進行減法經(jīng)營,減少所代理的品牌數(shù)量,更加注重上游企業(yè)的資源實力。這也是為什么近幾年來,具有氮、磷、鉀或者其他原材料優(yōu)勢的國有企業(yè)開始迅速增量,沒有核心競爭力的企業(yè)注定將被市場的巨浪淹沒。

      其二,未做專做精,就想做大做強。特別是中小型肥料企業(yè),在聽取某個銷售人員或經(jīng)銷商的片面之詞,在沒有仔細評估自身實力及市場容量的情況下,匆忙推出新產(chǎn)品,結(jié)果便是品種越來越多,生產(chǎn)和管理成本迅速上升,隨著后續(xù)競爭對手的進入,為了保住市場份額,又被迫降價銷售,最終既傷害了品牌,也傷害了前期購買產(chǎn)品的客戶。

      其三,未改變思維,便想改變市場。農(nóng)資市場有一個基本的規(guī)律,就是不同的產(chǎn)品,需要不同的操作思路,習(xí)慣銷售大肥的營銷人員,基本賣不好新型肥料。最經(jīng)典的就是芭田收購北京世紀阿姆斯的例子,芭田收購阿姆斯之后,調(diào)整了營銷架構(gòu),從總部派去營銷高管,并用芭田以往的營銷思路去銷售阿姆斯的新型肥料,第一年業(yè)績便大幅度下滑,第二年授權(quán)阿姆斯原有高管后,業(yè)績便迅速回升。這里面就是思路決定了市場,傳統(tǒng)產(chǎn)品一個電話便可以銷售幾千噸,但新型產(chǎn)品就必須要下到田間地頭,以服務(wù)拉動銷量。

      以競爭為導(dǎo)向打破格局

      面對越來越挑剔的消費者及總是要價格政策的營銷團隊,農(nóng)資企業(yè)又該如何避開需求陷阱,打破原有的市場格局?正確的做法應(yīng)該是以競爭為導(dǎo)向,時刻關(guān)注競爭對手的一切營銷動作。肥料市場有個“內(nèi)有山東,外有海南”的說法,我們便以海南市場為例,看后起之秀是如何超越行業(yè)領(lǐng)頭羊的。

      海南的市場由于歷史原因,挪威和芭田肥料占有極高的市場份額,但市場份額已經(jīng)逐步被瑞豐生態(tài)、迪斯科、龍德威等企業(yè)蠶食。最根本的原因就是他們抓住了競爭對手的弱點進行猛烈攻擊。挪威和芭田渠道利潤極低,產(chǎn)品雖然見效很快,還是有殘渣。針對渠道利潤薄的弱點,瑞豐生態(tài)及迪斯科在借助進口品牌概念的同時,進行渠道下沉,直接做到零售終端,將渠道費用直接釋放到終端和消費者,從而成為渠道的主推品牌。龍德威則借用進口產(chǎn)品的概念加強產(chǎn)品的水溶性及無殘渣的特性,擠進設(shè)施農(nóng)業(yè)的主流品牌。

      不要企圖去討好消費者,因為消費者的需求是以最便宜的價格買到最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。也不要相信行業(yè)會從競爭走向競合,所謂的競合只是行業(yè)的強者進行聯(lián)合,吞并行業(yè)的弱者。農(nóng)資企業(yè)只有快速成長為池溏里的大魚,才能成為聯(lián)合重組的推動者,只有打敗競爭對手,才能贏得未來。

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