新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的房地產(chǎn)成本管理分析

文/張紅賓 首都機(jī)場(chǎng)地產(chǎn)集團(tuán)有限公司 北京 100000

造成房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的主要誘因，就是高風(fēng)險(xiǎn)背后高利潤(rùn)的回報(bào)。加之，在我國(guó)整體的房地產(chǎn)市場(chǎng)中，很多企業(yè)實(shí)際上并不具備強(qiáng)有力的企業(yè)管控能力，僅僅基于利潤(rùn)因素，盲目開發(fā)項(xiàng)目工程，最終導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)艱難，項(xiàng)目開發(fā)遭遇困境。因此，成本管理作為房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要條件之一，無論是基于對(duì)企業(yè)自身的保護(hù)，還是對(duì)于企業(yè)未來的發(fā)展都意義重大。

1、企業(yè)成本管理的意義分析

對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)而言，企業(yè)成本管理的意義主要從以下幾個(gè)方面體現(xiàn)，首先是基于股東權(quán)益的保護(hù)方面，其次是基于成本的分析改進(jìn)層面，最后是基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升方面。

1.1 股東權(quán)益

對(duì)于企業(yè)而言，股東的投資無疑是企業(yè)發(fā)展的重要源動(dòng)力，也是企業(yè)擴(kuò)大的主要資金鏈條，而股東投資本身的目的是為了獲取更大的利益。因此，對(duì)于股東而言，自身的經(jīng)濟(jì)權(quán)益保障極為重要。只有保障了股東權(quán)益，股東才會(huì)擴(kuò)大投資，不斷提高企業(yè)可使用資金，提升企業(yè)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)[1]。而基于企業(yè)成本管理理念，能夠幫助企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中，有效地控制和降低的各方面成本，并基于企業(yè)整體的發(fā)展，在開發(fā)過程中對(duì)于一些不必要的開支上做成本的管理，確保資金的有效運(yùn)用，更進(jìn)一步提高股東權(quán)益。

1.2 成本分析改進(jìn)

成本是產(chǎn)生利潤(rùn)的基礎(chǔ)，對(duì)于成本進(jìn)行分析并制定有效的改進(jìn)措施是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的必要條件，而實(shí)現(xiàn)成本的有效分析，需要在成本管理過程中以成本控制作為基礎(chǔ)，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有的成本管理過程進(jìn)行評(píng)估和判斷，根據(jù)現(xiàn)有成本管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，找出能夠提高利潤(rùn)，降低成本的關(guān)鍵因素，進(jìn)而完成對(duì)于成本的基本分析。從而實(shí)現(xiàn)成本管理的PDCA循環(huán)，不斷積累成本管理經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)在后期有快速發(fā)展空間。

1.3 競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)于當(dāng)下的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而言，企業(yè)與企業(yè)之間主要是通過核心競(jìng)爭(zhēng)力的比拼來獲取市場(chǎng)資源，逐步做大做強(qiáng)。而所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的要素之一就是企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)與管理狀況。只有建立在這一基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠在不同的市場(chǎng)環(huán)境和政策中，實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)變，并積極應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境。無論是基于短期還是長(zhǎng)期發(fā)展都能夠獲取到一定的利益。借助成本管控，企業(yè)能夠?qū)τ谧陨淼倪\(yùn)營(yíng)與管理有基礎(chǔ)了解，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和提高成本方面的運(yùn)營(yíng)水平，通過自身運(yùn)營(yíng)水平與市場(chǎng)整體水平的對(duì)比，尋找房地產(chǎn)未來的發(fā)展趨勢(shì)，逐漸實(shí)現(xiàn)自身的合理調(diào)整，緊跟市場(chǎng)發(fā)展節(jié)奏。

2、現(xiàn)階段成本管理過程中的問題分析

現(xiàn)階段在房地產(chǎn)行業(yè)中，就成本管理方面而言，主要存在以下幾個(gè)方面的共

性問題。首先是權(quán)責(zé)利三者之間的界限不明晰，其次是質(zhì)量與利潤(rùn)的不平衡發(fā)展，再次是關(guān)于工程目標(biāo)與成本之間的不均衡，最后是管控過程中對(duì)于人員管理的缺失。

2.1 權(quán)責(zé)利界限模糊

在一個(gè)基礎(chǔ)的項(xiàng)目開發(fā)過程中，通常需要將權(quán)利、責(zé)任、利益的界限進(jìn)行清楚的劃分，才能夠保證項(xiàng)目開發(fā)過程中，三者之間建立起高效與良性的互動(dòng)和支出，最終確保項(xiàng)目的高效率和高質(zhì)量完成。然而，在實(shí)際的房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)中，最突出的共性問題就是關(guān)于成本管理的權(quán)利責(zé)任模糊不清，房地產(chǎn)企業(yè)過度的追求利益和規(guī)模，追求營(yíng)銷效果和市場(chǎng)表現(xiàn)，忽視了對(duì)成本責(zé)任的分?jǐn)?，?dǎo)致公司內(nèi)部各部門都在考慮增加成本來達(dá)到既定的目標(biāo)，成本管理責(zé)任集中由單一部門承擔(dān)，成本管理的目標(biāo)主要關(guān)注在建筑安裝工程支出上。最終導(dǎo)致成本管理失效，影響到企業(yè)自身的運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展。除此之外，很多企業(yè)雖然形成了基礎(chǔ)的成本管理體系，但是在成本管理體系中，卻沒有有效地融入問責(zé)制度，導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)成本管理問題后，各個(gè)部門及人員之間“踢皮球”，問題無法得到落實(shí)和有效解決，也無法實(shí)現(xiàn)相同問題在以后項(xiàng)目中的改進(jìn)，嚴(yán)重影響成本管理效果，同時(shí)應(yīng)影響到項(xiàng)目總體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.2 忽視質(zhì)量成本

成本管理不僅僅是對(duì)于利潤(rùn)的管理，還包括對(duì)于項(xiàng)目工程的質(zhì)量管理，很多房地產(chǎn)企業(yè)只重視利益而忽視了對(duì)于質(zhì)量的基礎(chǔ)管理，目光短淺，只期望從項(xiàng)目中獲取短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展需要長(zhǎng)期利益不斷的支撐，才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。因此，在實(shí)際的市場(chǎng)氛圍中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些房地產(chǎn)企業(yè)所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目由于質(zhì)量、資金等問題，造成停工、查處、返工等現(xiàn)象，完工日期一拖再拖，造成了非常嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)影響，同時(shí)也產(chǎn)生比較惡劣的社會(huì)影響。還有部分企業(yè)，錯(cuò)誤認(rèn)知了利益成本與質(zhì)量成本的關(guān)系，認(rèn)為兩者之間存在對(duì)立關(guān)系。而實(shí)際工作中，項(xiàng)目質(zhì)量是成本投入的前提，而質(zhì)量成本的保障，是后續(xù)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益的核心，兩者是相互依存的關(guān)系，只重視其一或錯(cuò)誤地看待兩者之間的關(guān)系，都是當(dāng)下企業(yè)成本管理中存在的共性問題之一。

2.3 忽視工期成本

本文所指的工期成本，主要是以單個(gè)項(xiàng)目工程為主，以項(xiàng)目工程的工期目標(biāo)為主，在整個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)所產(chǎn)生的費(fèi)用都可以看作是工期成本的組成部分。工期成本是確保項(xiàng)目有序進(jìn)行，并保障項(xiàng)目質(zhì)量的關(guān)鍵。然而，當(dāng)下很多房地產(chǎn)企業(yè)都忽視了工期成本，越過工期成本直接進(jìn)行質(zhì)量成本和人員的管理，導(dǎo)致工程進(jìn)度缺乏成本上的有效管控，很容易出現(xiàn)揠苗助長(zhǎng)的情況。除此之外，對(duì)于工期成本的忽視，還容易致使延期交房引起的違約金、工程延期導(dǎo)致的企業(yè)資金成本的大幅提高，甚至因工期延誤導(dǎo)致的部分社會(huì)影響，繼而出現(xiàn)高成本低效益的情況，并不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2.4 員工的管理

還有一個(gè)共性問題表現(xiàn)在對(duì)于企業(yè)員工的基礎(chǔ)管理上，很多企業(yè)雖然比較重視對(duì)于成本、資金、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的把控，但是卻忽視了對(duì)于企業(yè)內(nèi)部員工的基礎(chǔ)管理。實(shí)際上，對(duì)于員工的管理和把控，也是成本管理中的一個(gè)重要內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)而言，員工首先只有各司其職，才能夠發(fā)揮出最大的作用，然后在各司其職的基礎(chǔ)上，具有一定的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，才能夠較好的進(jìn)行成本管理核算。以單一項(xiàng)目為例，設(shè)計(jì)部門主要負(fù)責(zé)關(guān)于設(shè)計(jì)的內(nèi)容，而施工部門則是建立在設(shè)計(jì)部門已設(shè)計(jì)完成的相關(guān)內(nèi)容上，制定并開展相關(guān)的工期內(nèi)容[3]。在職責(zé)內(nèi)容上，兩者之間是相對(duì)獨(dú)立的，但是在實(shí)際操作過程中，基于一些現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和因素，可能存在一定的設(shè)計(jì)問題或現(xiàn)實(shí)施工問題，需要兩個(gè)部門進(jìn)行協(xié)商完善，以達(dá)到更加合理的設(shè)計(jì)和建設(shè)結(jié)果。這個(gè)過程，實(shí)際上就是借助團(tuán)隊(duì)合作概念，實(shí)現(xiàn)對(duì)于成本預(yù)算的基本控制，即成本管理的一部分。

3、改善問題的有效策略分析

基于上文中提到了關(guān)于當(dāng)前制度管理存在的共性問題，在策略分析上，也從四個(gè)方面入手，即從制度管理、招投標(biāo)過程、工期成本控制以及人員素質(zhì)四個(gè)方面來進(jìn)行策略分析。

3.1 制度管理

制度管理的策略又分為三個(gè)部分，首先，制度管理必須是合規(guī)合法的，即要依法完善制度管理體系[4]。如在進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目工程的開展前，首先要進(jìn)行詳細(xì)合法的合同文本的制定與簽署。在這個(gè)階段，應(yīng)當(dāng)著重強(qiáng)調(diào)合同文本中的各項(xiàng)條款，尤其是關(guān)于不同環(huán)節(jié)中一些比較復(fù)雜內(nèi)容的具體表達(dá)，避免對(duì)方運(yùn)用“語言游戲”，通過合同漏洞獲取不合理利益。對(duì)于工期、成本等，要進(jìn)行有范圍的明確規(guī)范，從根本上杜絕一些哄抬成本，延誤工期的情況出現(xiàn)，避免最終影響到項(xiàng)目質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展。其次是基于合法的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)制度管理的建立，建立的內(nèi)容包括在上文中提到的，關(guān)于權(quán)責(zé)利的明確劃分與規(guī)范，確保責(zé)任與獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度能夠與個(gè)人對(duì)號(hào)，逐一落實(shí)，有章可循。在建立后，最后需要確保制度能夠落實(shí)到位，尤其是關(guān)于落實(shí)過程中審計(jì)工作的進(jìn)行，如在進(jìn)行一些相關(guān)材料的采購(gòu)時(shí)，通常是由企業(yè)的采購(gòu)部門獨(dú)立完成，但是市場(chǎng)中不同質(zhì)量的材料價(jià)位差距較大，因此很容易出現(xiàn)“額外成本”，在此過程中，企業(yè)要加強(qiáng)審計(jì)工作，避免或降低這些“額外成本”的出現(xiàn)，并對(duì)預(yù)購(gòu)材料的質(zhì)量進(jìn)行合理的審查。在工程前期，做好質(zhì)量監(jiān)管工作，從源頭打下基礎(chǔ)，為后期項(xiàng)目質(zhì)量、管理工作的開展都奠定良好的基礎(chǔ)。

3.2 招投標(biāo)上

招投標(biāo)工作是項(xiàng)目能夠有序開展的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基于招投標(biāo)工作的管理，也要從三個(gè)方面進(jìn)行，首先是關(guān)于招標(biāo)管理流程及體系規(guī)范化，在保證招標(biāo)管理流程合法合規(guī)的前提下，盡最大限度的保證招標(biāo)采購(gòu)流程和體系符合公司的利益，建立起標(biāo)準(zhǔn)的招標(biāo)文件范本、標(biāo)準(zhǔn)的招標(biāo)評(píng)選辦法、標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，并確保各項(xiàng)內(nèi)容之間協(xié)同配合，高效嚴(yán)密無漏洞。其次是要建立對(duì)供應(yīng)商的考察和篩選機(jī)制，明確供應(yīng)商的入門標(biāo)準(zhǔn)，建立嚴(yán)格的審核機(jī)制，確保供應(yīng)商的質(zhì)量。對(duì)入圍的供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地的考察，部分供應(yīng)商為了利益，可能會(huì)存在擴(kuò)大或虛假文件材料的提供的現(xiàn)象。通過對(duì)同類型供應(yīng)商的考察，除了對(duì)潛在供應(yīng)商的深入了解外，也能實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的有效比對(duì)，擇優(yōu)選擇[5]。最后就是關(guān)于中標(biāo)的相關(guān)問題。企業(yè)必然是追求經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，因此往往會(huì)選擇低價(jià)。但是在選擇的過程中，要考慮到關(guān)于質(zhì)量成本的相關(guān)問題，進(jìn)行基礎(chǔ)估算，在確保質(zhì)量或同等質(zhì)量的情況下，再進(jìn)行低價(jià)選擇，能夠有效控制項(xiàng)目質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的管理與控制。

3.3 工期成本

基于工期成本的管控也要從三個(gè)方面入手，首先是進(jìn)行合理的工期規(guī)劃，規(guī)劃過程中，除了合理的安排不同階段下任務(wù)目標(biāo)外，還要考慮到工期對(duì)整體項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，如延期交付的違約、工期延長(zhǎng)的資金成本、延期交房的社會(huì)品牌影響等。其次，要對(duì)于整個(gè)施工過程進(jìn)行監(jiān)控，尤其是基于紀(jì)律和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，要進(jìn)行嚴(yán)抓嚴(yán)打，避免個(gè)別人偷懶，應(yīng)付差事，導(dǎo)致工程存在質(zhì)量問題和安全隱患。同時(shí)還需嚴(yán)格把控，對(duì)于材料、時(shí)間產(chǎn)生的浪費(fèi)，確保責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，出現(xiàn)問題就通過責(zé)任劃分，進(jìn)行獎(jiǎng)懲處理。最后是進(jìn)行有效施工管理，要求施工過程中，無論是人力物力，還是成本材料都應(yīng)當(dāng)確保其發(fā)揮最大作用，物盡其用，合理有效，且有計(jì)劃、有順序的完成。

3.4 人員素質(zhì)

人員素質(zhì)的提升實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)高度重視并獨(dú)立完成與強(qiáng)化的內(nèi)容，尤其是對(duì)于不同崗位而言，定期、定時(shí)、定點(diǎn)的開展企業(yè)文化和技術(shù)職能的培訓(xùn)，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)新形勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)員工作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，不進(jìn)則退。只有員工不斷進(jìn)步，才能夠確保企業(yè)不斷進(jìn)步。除此之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)于內(nèi)部員工進(jìn)行篩選，不看重員工資歷，而看重員工能力，能者多勞，按勞分配，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能確保企業(yè)內(nèi)部具有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力和凝聚力，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)語：

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)圍繞短期利益發(fā)展的企業(yè)，整體的行業(yè)發(fā)展前景十分寬闊，尤其是基于新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，發(fā)展存在更多的多樣性。如何不斷提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)有效的成本管控，最大程度優(yōu)化企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展是關(guān)鍵。作為推動(dòng)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)展的動(dòng)力，成本管理的運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取更多的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，重要性可見一斑，對(duì)其的探述也將圍繞其發(fā)展持續(xù)進(jìn)行。