國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

湖北廣濟(jì)藥業(yè)股份有限公司 吳愛珍

全面預(yù)算管理主要是指在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的過程中，對(duì)自身經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行全過程管理，以獲取經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)、成本、銷售、資金等環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并且定期將預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出差異金額、分析形成原因、主要責(zé)任單位和責(zé)任人并加以改進(jìn)的過程。由此可見，全面預(yù)算管理是集資源計(jì)劃與管理控制于一體的管理活動(dòng)。企業(yè)借助全面預(yù)算管理，可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)分子公司、部門的人、財(cái)、物等資源進(jìn)行合理分配和監(jiān)管，從而使企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序、有效協(xié)調(diào)進(jìn)行，能起到降低成本和節(jié)能增效的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益的最大化。

1 國(guó)有制造企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的意義和作用

1.1 有助于完善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制

(1)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制環(huán)境是影響企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素，涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部環(huán)境、內(nèi)部監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)等方面。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制具有一定程度上的統(tǒng)領(lǐng)功能，能約束其經(jīng)營(yíng)行為，建立有效的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，降低預(yù)算的隨意性，防止經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行人為利潤(rùn)調(diào)整，從而確保企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

(2)目前國(guó)有制造企業(yè)集團(tuán)由于所有者與經(jīng)營(yíng)者管理目標(biāo)不一致和信息不對(duì)稱等原因，存在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、董事會(huì)作用不強(qiáng)及監(jiān)事功能不足等問題。只有通過全面預(yù)算管理制定一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)，才能有效地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使企業(yè)集團(tuán)管理更加正規(guī)化、制度化，減少經(jīng)營(yíng)管理成本，提高管理效率，使經(jīng)營(yíng)者的積極性得到更好發(fā)揮，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)行為也更加長(zhǎng)期化、穩(wěn)定化。

1.2 加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)化、合理性，可以提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

全面預(yù)算管理是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的一系列過程。通過對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行和控制，企業(yè)可及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并向決策者提供管理需求的決策信息，有助企業(yè)及時(shí)的調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。

1.3 全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的短期發(fā)展具有指導(dǎo)作用，是必要的監(jiān)督與考核平臺(tái)

由于全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)基礎(chǔ)上，依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)的情況，制定出具體行動(dòng)計(jì)劃，分配整個(gè)企業(yè)資源的一種系統(tǒng)方法，故預(yù)算管理成為了必要的監(jiān)督與考核平臺(tái)。通過預(yù)算的制定，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)能更加清楚的認(rèn)識(shí)和監(jiān)控自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，將全面預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)考核機(jī)制相掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性，保證各項(xiàng)輔助性指標(biāo)的順利進(jìn)行與完成，指導(dǎo)著企業(yè)的短期發(fā)展。

2 預(yù)算管理存在的問題

2.1 預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的明確指導(dǎo)

國(guó)有企業(yè)管理者在思想上對(duì)全面預(yù)算管理沒有正確的認(rèn)識(shí)，不能深刻理解全面預(yù)算管理的深層含義。因此在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，并沒有對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，而是直接根據(jù)公司相關(guān)考核要求制定了高要求理想化模式的預(yù)算目標(biāo)，并未將預(yù)算管理與其他產(chǎn)出、加工制造、經(jīng)營(yíng)銷售有機(jī)結(jié)合，未進(jìn)行多維度對(duì)標(biāo)分析測(cè)算，未設(shè)置不同的目標(biāo)方案并對(duì)不同資源進(jìn)行合理配置，從而導(dǎo)致全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，目標(biāo)模糊不清。

2.2 全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)性較差

現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)未建立專門的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)和體系，導(dǎo)致在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全面預(yù)算管理沒有起到很好的指導(dǎo)作用。一是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算部門對(duì)全面預(yù)算管理體系的核心理念以及重要功能認(rèn)識(shí)不足，大多數(shù)只重視日常成本的預(yù)算控制工作，使全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)體系建設(shè)開展較慢，有的甚至無法開展；同時(shí)全面預(yù)算管理組織體系的不完善使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在其編制、執(zhí)行、考核和監(jiān)管等環(huán)節(jié)的推動(dòng)執(zhí)行力量較弱，全面預(yù)算管理體系的主導(dǎo)作用未能充分發(fā)揮，在實(shí)施出現(xiàn)的問題時(shí)也未能及時(shí)深入分析，使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在后期執(zhí)行評(píng)價(jià)時(shí)缺乏有說服力數(shù)據(jù)的支持。

2.3 預(yù)算管理未能與績(jī)效相結(jié)合，執(zhí)行缺乏積極性

在全面預(yù)算管理體系建立和執(zhí)行的過程中，多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)預(yù)算目標(biāo)差異的考核力度不強(qiáng)，使得全面預(yù)算指標(biāo)的編制與考核彼此脫節(jié)，無法使管理層、執(zhí)行層員工將制度與自身利益相關(guān)聯(lián)，造成企業(yè)管理層及相關(guān)人員在執(zhí)行預(yù)算時(shí)缺乏積極性。

3 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題的解決對(duì)策

3.1 以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，樹立正確的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此在規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，不僅要充分考慮到資源的優(yōu)化配置，更要保證在整體目標(biāo)不變的情況下，隨時(shí)可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況作出有利于企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，經(jīng)濟(jì)效益的最大化始終是其戰(zhàn)略目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)效益水平是由市場(chǎng)需求變化和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式兩方面因素共同作用的。其中，市場(chǎng)需求引導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)方向，因此國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在建立的全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為核心，以市場(chǎng)需求作為導(dǎo)向，進(jìn)而對(duì)制造企業(yè)各種生產(chǎn)要素進(jìn)行分配，生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，將企業(yè)的短期和長(zhǎng)期利益與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，詳細(xì)和認(rèn)真地匯編各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，使全面預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性和統(tǒng)一性，保證企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性、合理性與可實(shí)現(xiàn)性，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

3.2 健全國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管控制度，構(gòu)建完善全面預(yù)算管理的組織體系

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，完善全面預(yù)算的組織體系，加強(qiáng)全面預(yù)算的管控制度建設(shè)，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，不斷加強(qiáng)全面預(yù)算管控工作的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。應(yīng)結(jié)合國(guó)家政策和公司實(shí)際情況，參照同行業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，制定適合自身的全面預(yù)算管理制度；同時(shí)由于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)分子公司、相關(guān)部門和從業(yè)人員較多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，因此，應(yīng)建立專門的全面預(yù)算管理組織體系并且通過任命相關(guān)責(zé)任人員，組建健全的全面預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)來支持全面預(yù)算管理實(shí)施。如設(shè)立向企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理委員會(huì)，同時(shí)任命集團(tuán)層面的負(fù)責(zé)人，強(qiáng)化集團(tuán)總部在全面預(yù)算管理工作中的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，并將全面預(yù)算管理作為各級(jí)子公司企業(yè)的負(fù)責(zé)人工程，建立縱向貫穿集團(tuán)內(nèi)各級(jí)子公司的全面預(yù)算傳導(dǎo)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司之間的有效協(xié)同，使其相互之間形成嚴(yán)密的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

3.3 建立和完善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算考核體系，促進(jìn)其管理效率和質(zhì)量的提升

所謂的預(yù)算考核，就是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算考核過程中，若考核指標(biāo)科學(xué)、完善且合理，會(huì)大大提高員工工作的積極性，從而有利于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)的提升，否則全面預(yù)算所做的工作就會(huì)毫無意義。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立科學(xué)、完善和合理的考核指標(biāo)體系，以順利實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，大幅提升國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，并確保其高效的運(yùn)營(yíng)效率。如在設(shè)置考核體系過程中，可引入平衡計(jì)分卡制度，從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)和客戶四個(gè)角度建立以及完善考核指標(biāo)，進(jìn)而避免由于考核指標(biāo)只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)而影響企業(yè)未來發(fā)展。同時(shí)，平衡計(jì)分卡制度是從多個(gè)角度建立以及完善考評(píng)體系，這樣既保留傳統(tǒng)上對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)，也兼顧了促成國(guó)有企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的績(jī)效因素；在支持國(guó)有企業(yè)集團(tuán)追求業(yè)績(jī)之余，通過兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，將戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素串聯(lián)起來，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

3.4 將全面預(yù)算管理與績(jī)效相結(jié)合，提升預(yù)算執(zhí)行積極性

為了進(jìn)一步加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)與管理，提升預(yù)算執(zhí)行的積極性，必須要將相關(guān)的激勵(lì)政策和相關(guān)約束機(jī)制結(jié)合，同時(shí)把預(yù)算執(zhí)行和績(jī)效考評(píng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，預(yù)算執(zhí)行的有效性才能得以實(shí)現(xiàn)。針對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前考核指標(biāo)方面存在的問題，應(yīng)采用預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)獎(jiǎng)懲相掛鉤的形式：以全面預(yù)算管理責(zé)任目標(biāo)作為獎(jiǎng)懲機(jī)制確定的基礎(chǔ)，把實(shí)現(xiàn)過程考評(píng)和結(jié)果考評(píng)相結(jié)合，確保公平、公正、公開，即實(shí)行即時(shí)獎(jiǎng)懲和期間獎(jiǎng)懲兩種相結(jié)合的方式，通過對(duì)相關(guān)責(zé)任中心進(jìn)行全方位的考評(píng)，確保從根本上保證績(jī)效考評(píng)的科學(xué)性、合理性與時(shí)效性，以增強(qiáng)企業(yè)員工執(zhí)行全面預(yù)算的積極性。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中起到了極其重要的作用，但也面臨著諸多復(fù)雜的問題和挑戰(zhàn)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過進(jìn)一步深化全面預(yù)算管理，完善相關(guān)的預(yù)算約束與激勵(lì)機(jī)制，以保障國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位。