商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)資金管理與成本控制的研究

榮盛康旅投資有限公司 趙鵬

過去幾年，房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時期逐漸逝去，開始進入到回落過程，未來的發(fā)展趨勢仍然存在著諸多不確定性。商業(yè)地產(chǎn)要想在激烈的市場競爭中獲得一席發(fā)展之地，需要通過強化內(nèi)部管理的方式，提高經(jīng)濟效益。房產(chǎn)行業(yè)具有資金需求大、開發(fā)周期長等特點，因此做好資金管理與成本控制顯得十分必要。

1 商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展背景

現(xiàn)階段，人們生活水平日漸提升，對住房問題給予高度關(guān)注，房地產(chǎn)問題始終是社會熱點話題，除了高昂的房價之外，還屬于我國經(jīng)濟增長的支柱型產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有較大的促進作用。在政策與市場的雙重影響下，越來越多的商家進軍房地產(chǎn)行業(yè)，使該行業(yè)的市場競爭變得越發(fā)激烈。2018年，我國GDP增長速度相對放緩，房產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟負擔也更加沉重，對此，我國央行實施房產(chǎn)改革政策，雖然部分一線城市的房產(chǎn)行業(yè)獲得了一絲喘息空間，但由于二三線城市房產(chǎn)占比過大，房產(chǎn)行業(yè)仍處于疲軟狀態(tài)。相關(guān)專家指出，我國目前中長期的剛需人口數(shù)量減少，房產(chǎn)行業(yè)的“黃金時期”已成為過去，房產(chǎn)泡沫現(xiàn)象明顯，從長遠發(fā)展來看，房產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)很難持續(xù)擴張。在此背景下，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)應積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，不斷尋找新的利潤增長點，從內(nèi)部管理出發(fā)，充分認識到資金管理與成本控制的重要性，并使二者的作用充分發(fā)揮，使企業(yè)經(jīng)濟效益、競爭力得到顯著提升[1]。

2 商業(yè)地產(chǎn)資金與成本管控現(xiàn)狀

2.1 資金與成本融合意識淡薄

資金管理立足于融資與使用角度進行規(guī)劃，保障企業(yè)資本能夠良好運轉(zhuǎn)，有效防止資金鏈斷裂等情況發(fā)生，且最大限度地提高資金利用率；成本控制是對項目開發(fā)全過程中花費的成本進行監(jiān)控，達到優(yōu)化生產(chǎn)、節(jié)約成本的目標。二者的工作重心有所區(qū)別，在原理、方法上也存在差異。資金管理更偏向資金運轉(zhuǎn)情況，利用資金監(jiān)控、規(guī)劃的方式開展，而成本管理則更偏向節(jié)約成本，采用全程監(jiān)控、成本規(guī)劃等方式實施。正因如此，企業(yè)往往會忽視二者之間的聯(lián)系，即缺乏資金與成本間的融合意識，使二者被分離開來難以形成合力。在部分房產(chǎn)企業(yè)中，還將二者分別由不同的部門負責管理，使二者融合成為泡影，在實際工作中很難實現(xiàn)全局性的規(guī)劃。

2.2 資金規(guī)劃忽視成本控制

資金管理一般包含投資、融資、資金調(diào)度等工作，資金規(guī)劃的初期需要將籌資、融資以及日常資金流動等考慮其中，這對于商業(yè)房企來說十分重要。在資金規(guī)劃中，企業(yè)通常只停留在資金管理的表面，忽視了與之相關(guān)的成本控制措施，具體如下：一是在籌資決策中單純注重債務與成本，忽視資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的成本支出；二是投資決策中將重心放置在財務風險的掌控方面，忽視成本構(gòu)成合理性的評價；三是資金調(diào)度規(guī)劃只以運營是否順利作為衡量標準，沒有站在全局的角度判斷規(guī)劃的合理性。由于在資金規(guī)劃中忽視成本控制，使規(guī)劃的實施只能確保資金的良好運轉(zhuǎn)，卻很難對成本控制起到較大作用，甚至還會產(chǎn)生負面影響。

2.3 成本控制過程忽視資金管理

在成本控制中，主要包括成本計劃編制、計劃執(zhí)行監(jiān)督、成本差異分析與糾正等。其中，第一項和最后一項十分關(guān)鍵，成本控制可以看成是編制成本計劃后執(zhí)行，每次計劃的更新與優(yōu)化都需以成本差異分析為參考。在房企成本控制中，成本計劃編制的方式眾多，如預算法、指標分解法與定額法等，采用何種方式進行制定通常需要綜合多種因素，資金管理方式便是其中之一。但大部分房企均忽視了這一點，導致成本計劃與資金實際相脫離，使執(zhí)行道路面臨多重阻礙，也在無形中使成本差異分析和糾正難度提高[2]。

3 商業(yè)地產(chǎn)資金與成本管控的有效措施

3.1 提高資金與成本的融合意識

現(xiàn)階段，大部分房企針對資金與成本分別制定了完善的制度，二者的結(jié)合實際上并不難，但首先要樹立并提高二者的融合意識。在企業(yè)內(nèi)部管理中，各項活動都是在意識的指導下進行，如管理者有了利潤最大化的意識后才會采取相應的行動。同樣的道理，只有管理者樹立資金與成本的融合意識，才會在該意識的指導下開展相應活動，促使二者發(fā)揮合力，更好地服務于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。對此，相關(guān)部門人員應正確認識二者間的區(qū)別與聯(lián)系，不可片面的混淆，如此可能實現(xiàn)二者互幫互助，共同進步。如若在資金管理時忽視成本控制，則會影響成本控制效率的提升；如若成本控制中忽視資金管理，則會阻礙管理目標的達成，只有二者相互促進，才能夠產(chǎn)生協(xié)同效應。另外，資金與成本兩個部門的負責人也應建立緊密聯(lián)系，確保溝通渠道暢通，也可以設置專門的機構(gòu)或者小組，為資金與成本管控提供便利的同時，也促進企業(yè)的健康迅猛發(fā)展。

3.2 資金規(guī)劃與成本控制相結(jié)合

3.2.1 資金規(guī)劃兼顧成本

在資金規(guī)劃過程中，不應單純考慮商業(yè)房產(chǎn)的規(guī)劃項目，還應考慮到籌資、投資與資金調(diào)度等內(nèi)容，屬于資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這對于房企來說十分重要。在資金規(guī)劃中，還應兼顧成本控制，這對成本控制目標的實現(xiàn)具有較大的促進作用。從當前發(fā)展現(xiàn)狀來看，房企應立足于籌資、融資與資金調(diào)度，并與成本控制相結(jié)合，制定出科學合理的項目開展計劃。在籌資規(guī)劃方面，包括是資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與具體籌資方案制定，企業(yè)應考慮到籌資成本的多少以及財務風險爆發(fā)的可能性。為了避免財務風險的發(fā)生，可將資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相對應，確保長期資產(chǎn)的短期資金控制在合理范圍。而籌資成本自身便是資本聚集的過程，屬于成本控制范圍，如若在籌資規(guī)劃中忽視成本，便會使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，進而帶來一系列的成本變化。因此，資金規(guī)劃應與項目成本構(gòu)成相結(jié)合，立足于全局角度進行分析，使資金調(diào)度能夠與項目成本控制相符合[3]。

3.2.2 成本控制考慮資金規(guī)劃

在成本控制中，成本計劃編制與差異分析是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只要在編制與優(yōu)化過程中將資金規(guī)劃考慮其中，才能夠打破資金管理的阻礙作用，使二者之間相互協(xié)調(diào)，發(fā)揮合力服務于企業(yè)發(fā)展。具體措施為：在成本計劃編制中，首先要明確企業(yè)資源的日后去向與來源，預測出資金緊張期，對不同時期內(nèi)資金狀況對控制方案實施產(chǎn)生的不同作用；其次按照資金現(xiàn)狀采取合適的成本編制方法；最后，當成本編制完畢后，還應根據(jù)資金管理計劃對局部進行修正，盡可能地減少實施中存在的障礙。

3.3 實施最低營運資金管理模式

縱觀我國房地產(chǎn)發(fā)展史，很容易看出最受影響的因素便是資金鏈，大部分放地上的營運資金來源于銀行貸款、施工墊資、業(yè)主預付款等，資金鏈不夠穩(wěn)固。在房價飛速上漲的背景下，由于許多潛在消費者持幣觀望、政策緊縮、施工現(xiàn)金流緊張等因素影響，很容易增加企業(yè)的財務風險，一旦企業(yè)無法及時填補財務缺口，便會導致資金鏈斷裂。通常情況下，為了強化營運資金管理效率，房企管理者一般會采取以下措施：提高投資決策科學性，確保項目可行性，拓展融資渠道，加強營運資金管理力度，這些均屬于基本工作。為了獲得更加顯著的實施效果，還應在此基礎上實施最低營運資金管理模式。

在盈利能力方面，與固定資產(chǎn)相比，流動資產(chǎn)的盈利能力較低，為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟利益較少。在實際經(jīng)營中，流動資產(chǎn)不可或缺，但卻無法為企業(yè)帶來豐厚的收益，因此在總資金結(jié)構(gòu)中占比越少，固定資產(chǎn)的占比越大，盈利能力便越強。在具體實施中，最低營運資金管理下應盡量減少流動資金數(shù)量，使其在總營業(yè)中的占比盡可能減小，力求以最小的流動資產(chǎn)獲取最多的企業(yè)利潤。在該模式實施中，還應不斷挖掘企業(yè)的潛力，為該模式的發(fā)展營造良好的條件，具體措施如下。

(1)提高生產(chǎn)設備，改善生產(chǎn)條件，節(jié)約項目生產(chǎn)時間，加速營運資源的周轉(zhuǎn)速度。

(2)加強營運資金管理與激勵機制，強化內(nèi)審監(jiān)督的力度與效率。

(3)房企管理者應對商品房建設與銷售情況進行分析，明確營運資產(chǎn)的數(shù)量，提高銷售效率。當房產(chǎn)市場處于旺季時，企業(yè)應適當增加投入的資金數(shù)量，當市場處于淡季時，由于商業(yè)房產(chǎn)的銷售量減少，可適當降低流動資產(chǎn)數(shù)量；還可以通過開展促銷活動的方式提高銷售業(yè)績，減少庫存與營運成本。

3.4 實施目標管理，節(jié)省分項目成本

在商業(yè)房產(chǎn)建設與開發(fā)中，目標管理模式得到廣泛應用，為了滿足新時期的新需求，還應對其進行完善和優(yōu)化，其中最為重要的便是節(jié)省分項目成本，具體措施如下。

(1)制定科學的分項目成本標的，將各項內(nèi)容落實到各班組、各部門、個人。由項目經(jīng)理對成本費用進行及時的分析，使各項管理工作能夠分項目的開展，不但要完善工作責任，還應落實成本責任。在管理檢查過程中，應堅持全面化、具體化的原則，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應立即采取行之有效的解決對策。施工部門在確保工程質(zhì)量、工期的前提下，還應積極引入先進技術(shù)節(jié)約成本投入；控制部門需要強化合同預算，嚴格控制工程進度，做好進度匯報與催款工作；財務部分應根據(jù)收支情況，對資金合理配置，并靈活運用合法的避稅手段[4]。

(2)在房產(chǎn)項目施工中，應控制好機械、人工、材料等成本投入。對此，根據(jù)房產(chǎn)項目實際情況確定工人數(shù)量，并控制非生產(chǎn)人員數(shù)量；完善各項勞動制度，杜絕出現(xiàn)偷懶懈怠、資源浪費等情況；實施科學的獎懲制度，提高員工的工作熱情；強化崗位技能培訓，提高施工質(zhì)量與效率；根據(jù)實際工程所需，投入適量的機械設備，重視設備維護與保養(yǎng)，提高利用率；在材料采購方面，應完善監(jiān)管制度，條件允許的企業(yè)還可實施材料設備招標。對于項目經(jīng)理部門來說，應完善材料進場驗收、合理存儲材料、限額領料、運輸管理等各項制度，盡可能地減少浪費，制定并落實相應的材料節(jié)約措施，合理使用各項材料，實現(xiàn)項目成本的有效控制。

4 結(jié)語

綜上所述，房產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，開發(fā)周期較長、資金需求量較大，資金與成本的管控作用被突顯出來，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義?，F(xiàn)階段，房產(chǎn)市場發(fā)展趨勢逐漸放緩，企業(yè)更應提高資金與成本管控結(jié)合的意識，采取多樣化措施，發(fā)揮二者合力，促使企業(yè)實現(xiàn)更大的發(fā)展。