關(guān)于煤礦企業(yè)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變策略

陳彥芳

（晉煤集團(tuán)成莊礦，山西 晉城048021）

1 引言

當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟(jì)水平和科技水平的不斷提高，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用趨于完善，并且已經(jīng)對人們的日常工作和生活產(chǎn)生了更大的影響。為了促進(jìn)自身的進(jìn)步，提高經(jīng)濟(jì)效益，作為煤礦企業(yè)的管理者，有必要加強(qiáng)和重視人力資源管理，才能夠積極促進(jìn)我國煤礦企業(yè)的人才資源管理和財務(wù)管理能夠朝著多元化的發(fā)展趨勢邁進(jìn)。但是由于煤礦企業(yè)和其他類型的企業(yè)單位不同，其具有一定的稀缺特性和經(jīng)濟(jì)特性，這對于從事該行業(yè)的工作人員來說必須要加強(qiáng)管理和分配，積極吸收具有活躍性的人才，才能夠?yàn)槊旱V企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的活力，以適應(yīng)高度變化著的社會主義市場經(jīng)濟(jì)。

2 煤礦企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

2.1 松散的煤礦企業(yè)人事管理組織

我國大多數(shù)的石油石化企業(yè)人事管理組織相對于西方發(fā)達(dá)國家來說比較松散，主要有兩個方面的原因：①單一化的人事管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)階段的社會發(fā)展需求。我國傳統(tǒng)的思維定勢和人事管理模式使得煤礦企業(yè)的發(fā)展水平始終保持著一個比較平緩的趨勢，員工的優(yōu)勢不能發(fā)揮出來，在長期的發(fā)展過程中，就會造成嚴(yán)重的人事管理效果直線化、平行化，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。②煤礦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理意識比較淡薄，一般都是采取金字塔式的人事結(jié)構(gòu)，這樣的結(jié)構(gòu)都是上層領(lǐng)導(dǎo)討論之后制定的，中層領(lǐng)導(dǎo)做出優(yōu)化和研究之后再進(jìn)行實(shí)施，低層工作人員參與不到商討環(huán)節(jié)中來，相應(yīng)的員工價值也不能夠得到及時體現(xiàn)[1]。

2.2 傳統(tǒng)人力資源理念的影響

由于受到傳統(tǒng)意義上的思想觀念和外部環(huán)境影響，煤礦企業(yè)一人領(lǐng)導(dǎo)、多人服從工作的模式已經(jīng)形成了相應(yīng)的思維定勢。而現(xiàn)階段人力資源管理模式的出現(xiàn)，對人事管理模式造成了極大的沖擊，此時就會存在相應(yīng)的理解偏差和認(rèn)識不足問題。新舊理念的相互沖擊，使得煤礦人力資源管理的配套系統(tǒng)設(shè)置出現(xiàn)了很大的問題，最終領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識層面達(dá)不到一定的水平，員工的積極性也不能夠被很好地激發(fā)出來，長此以往就陷入了一個嚴(yán)重的惡性循環(huán)，使煤礦企業(yè)的發(fā)展變得消極。

2.3 不合理的激勵措施

在煤礦企業(yè)的建設(shè)過程中，墨守成規(guī)的人事管理工作方式比較普遍，但是在實(shí)際的工作過程中尤其重視個人學(xué)歷和職稱，而忽略了最基本的實(shí)踐能力。并且在長期的發(fā)展過程中，煤礦企業(yè)對于員工的能力開發(fā)管理投資力度也不大，過于注重煤礦企業(yè)最終所獲取的經(jīng)濟(jì)績效，而忽略了每一個人的具體貢獻(xiàn)，最終導(dǎo)致在煤礦企業(yè)員工的績效考核方面，僅僅只是將單一性的各個指標(biāo)進(jìn)行疊加考慮，但是嚴(yán)重忽略了某些工作的復(fù)雜性、影響性和難計量性，長時間以來，員工做多做少的獎勵都是一樣的，就會嚴(yán)重影響其工作的熱情，造成主觀能動性的降低。

3 煤礦企業(yè)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變策略

3.1 強(qiáng)化人力資源基礎(chǔ)隊(duì)伍建設(shè)

就現(xiàn)階段的很多煤礦企業(yè)來說，已經(jīng)進(jìn)入人力資源過程中的工作人員依舊延續(xù)傳統(tǒng)的工作方法，對于現(xiàn)代化管理理念的掌握還不夠透徹，所造成的工作紕漏也很顯著。而由于人力資源管理工作相對于其他類型的工作來說，專業(yè)性很強(qiáng)、綜合性也十分顯著，對于想要加入煤礦企業(yè)人力資源基礎(chǔ)隊(duì)伍的工作人員來說，應(yīng)要求其具備扎實(shí)的專業(yè)知識、敏銳的商業(yè)感官以及精明的工作才能，這樣才能夠滿足現(xiàn)階段社會的發(fā)展需求。因此，在進(jìn)行人力資源基礎(chǔ)隊(duì)伍建設(shè)時，必須要加大考核力度，洞察前來應(yīng)聘者的心理，了解每一個應(yīng)聘者的特點(diǎn)和能力，才能夠選拔出具有優(yōu)秀才能的應(yīng)聘者，從而強(qiáng)化煤礦企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)隊(duì)伍建設(shè)。與此同時，還需要對煤礦企業(yè)內(nèi)部的人資管理人員進(jìn)行不定期的培訓(xùn)，以提升煤礦企業(yè)的人力資源管理水平為目標(biāo)而努力工作。

3.2 提高工人的工資水平

對于煤礦企業(yè)的發(fā)展來說，由于傳統(tǒng)的管理模式和薪酬管理理念在歷史的長期發(fā)展中，已經(jīng)無法與當(dāng)前的發(fā)展趨勢相結(jié)合。因此，煤礦企業(yè)希望尋求新的發(fā)展，促進(jìn)自身的人才選拔結(jié)構(gòu)更為完善，提升相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)水平。煤礦企業(yè)在當(dāng)前的發(fā)展趨勢影響下，需要增加新的運(yùn)營模式，嚴(yán)格消除可能造成重大經(jīng)濟(jì)損失的問題。這樣一來，在進(jìn)行人力資源管理模式的應(yīng)用之后，一定要以提升工作者的薪酬水平競爭力為主要措施，才能夠留得住專業(yè)性較強(qiáng)的人才。但是，提高薪資水平競爭力的一個重要因素是確保經(jīng)濟(jì)費(fèi)用不超過煤礦企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，并且在這樣的基礎(chǔ)上，還必須確保相應(yīng)的制度落實(shí)不會影響正常員工的招聘和入職流程[2]。與此同時，為了能夠在同行業(yè)的競爭過程中脫穎而出，還要根據(jù)不同人群的特殊要求和工作能力，注意不同的規(guī)章制度，具體的實(shí)際措施和方法可以借鑒發(fā)達(dá)國家優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，注重對員工的科技獎懲機(jī)制的應(yīng)用，努力提高煤礦企業(yè)自身的競爭力。在此基礎(chǔ)上，有必要根據(jù)實(shí)際需要和未來發(fā)展趨勢，建立科學(xué)、完整的人力資源評估機(jī)制，并始終堅(jiān)持“腳踏實(shí)地”的原則，從入門標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出比兩個角度入手，確定工資水平，保證每一個員工都被公平對待。

3.3 充分發(fā)揮企業(yè)員工的價值

在進(jìn)行人力資源管理的過程中，需要將以人為本的發(fā)展觀念貫徹落實(shí)到實(shí)際行動中，從工作者的角度出發(fā)，重視員工的需求，然后根據(jù)每個人的特點(diǎn)來合理地規(guī)劃工作流程，從而保證最大限度地發(fā)揮員工的價值。在我國傳統(tǒng)的人事管理制度下，我國煤礦企業(yè)都實(shí)行按勞分配的工資分配方法，通過每個人的勞動來衡量其相應(yīng)的價值，但是由于各個階級層次之間的聯(lián)系性不夠緊密，上下層缺乏聯(lián)系，往往存在陽奉陰違的現(xiàn)象，上級命令下級不執(zhí)行，使得煤礦企業(yè)的工作效率停滯不前。此時，需要充分考量企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，因人而異，借助職業(yè)設(shè)計挖掘員工的潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和積極性，才能夠給予員工施展才華和凸顯能力的空間。

4 結(jié)語

綜上所述，自從我國進(jìn)入社會主義現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展過程中，我國大多數(shù)的煤礦企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段，因此，煤礦企業(yè)的經(jīng)營管理還存在著較多的不足。這就要求相關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須要結(jié)合自身的發(fā)展和實(shí)際問題，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理策略，從而使煤礦企業(yè)的建設(shè)變得更為完善和穩(wěn)定。因此，加強(qiáng)對于煤礦企業(yè)的人事制度改革就成為關(guān)鍵的問題，只有改變傳統(tǒng)的人事管理方式，積極建設(shè)完善的人力資源管理制度，并通過多元化的培訓(xùn)方式保證煤礦企業(yè)發(fā)展?jié)M足人才需求，才能夠積極有效地推動煤礦企業(yè)組織管理工作井然有序地進(jìn)行下去，使其向著一個可持續(xù)的良性方向逐步發(fā)展。