萬華：國企領(lǐng)導(dǎo)力的典范

◎程冠軍 馬彥濤

2018年6月 13日，習(xí)近平總書記來到萬華煙臺工業(yè)園視察，看到萬華從引進(jìn)技術(shù)到自主創(chuàng)新創(chuàng)造，到銳意改革建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)展成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，習(xí)近平十分高興地說：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。希望大家再接再厲，一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著你們既定的目標(biāo)奮勇直前。”

萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“萬華”）是一家全球化運(yùn)營的化工新材料公司。擁有員工1100多人。2018年，公司實現(xiàn)銷售收入606億元，凈利潤106億元。伴隨著中國波瀾壯闊40余年的改革開放腳步一路走來，萬華參與和見證了國有企業(yè)改革從探索到嬗變、再到涅槃重生的艱辛過程，用自身的成功實踐證明了中國改革開放、國有企業(yè)改革是一條披荊斬棘、前途光明的萬丈光華之路。在40余年艱辛創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)新、改革發(fā)展的歷程中，萬華把為黨奮斗、為國分憂、為民服務(wù)作為最高價值追求，通過愿景領(lǐng)導(dǎo)力、改革領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、人才領(lǐng)導(dǎo)力、黨的領(lǐng)導(dǎo)力，打造了國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的典范——“萬華領(lǐng)導(dǎo)力”，并由此創(chuàng)造了國有企業(yè)改革發(fā)展的奇跡，成為我國民族工業(yè)的杰出代表、國有企業(yè)改革的成功范例。

一、愿景領(lǐng)導(dǎo)力：一張藍(lán)圖繪到底

愿景就是企業(yè)的初心。一個沒有愿景的企業(yè)走不遠(yuǎn)，一個沒有初心的組織永遠(yuǎn)只是一盤散沙。萬華確立的“創(chuàng)建受社會尊敬、讓員工自豪、國際一流的化工新材料公司”的愿景成為萬華人為之奮斗的目標(biāo)，也成為激勵萬華登上化工領(lǐng)域高峰的不變初心。改革開放初期，萬華的愿景最初源于“讓全國每人穿上一雙皮鞋”的樸素理想。1978年，時任國務(wù)院副總理李先念在一份關(guān)于合成革項目的文件上寫下幾行批示：“應(yīng)當(dāng)把它作為重點建設(shè)項目，因為人們太需要了”，“望快點談成為好?！苯ǔ赏懂a(chǎn)之后，萬華走出的是一條從外國引進(jìn)技術(shù)，到遭遇外國技術(shù)封鎖，再到丟掉幻想、下定決心自主創(chuàng)新，最終實現(xiàn)自主擁有核心技術(shù)的艱辛探索之路。從MDI到HDI、TDI、尼龍-12，萬華在核心技術(shù)上的每一項突破，都使我國民族聚氨酯產(chǎn)業(yè)躍上一個新臺階。

愿景的實現(xiàn)不但需要一支沿著一個目標(biāo)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)班子，更需要領(lǐng)導(dǎo)班子的成員具有“功成不必在我”的事業(yè)觀?！叭娍粗鲙洝薄叭貉愀唢w頭雁領(lǐng)”。領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。班長的作用更是無可替代，一個企業(yè)的成敗在很大程度上系于班長。一個企業(yè)要朝著一個目標(biāo)發(fā)展下去，必須使每任班長都要朝著同一個目標(biāo)而奮斗。萬華的領(lǐng)導(dǎo)者都是業(yè)內(nèi)懂技術(shù)、會管理、有國際視野的專家行家。尤其是李建奎、丁建生、廖增太三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無縫接續(xù)，一以貫之沿著一張藍(lán)圖、一個路徑、一個目標(biāo)矢志不渝地走下去。煙臺萬華合成革集團(tuán)有限公司原董事長、總經(jīng)理李建奎在企業(yè)的發(fā)展與布局上發(fā)揮了戰(zhàn)略布局作用。李建奎大膽用人，公開選聘丁建生為萬華化學(xué)集團(tuán)股份有限公司首任董事長。丁建生主政后對企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的市場化改革，使萬華的總體框架、發(fā)展布局得以確立并不斷發(fā)展。丁建生退休前，又慧眼識才力薦廖增太擔(dān)任董事長。

企業(yè)的興衰關(guān)鍵在用人。一個長期困擾企業(yè)發(fā)展的不確定因素，就是主要領(lǐng)導(dǎo)人的接續(xù)問題。萬華對于主要領(lǐng)導(dǎo)人的選拔和接續(xù)，較好地解決了這個難題。三任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一張藍(lán)圖繪到底，使萬華的發(fā)展蒸蒸日上，取得一個又一個的碩果。一代又一代萬華人，始終懷著強(qiáng)烈的使命擔(dān)當(dāng)，接續(xù)奮進(jìn)，篤定前行。無論掌舵者怎么換、企業(yè)與市場的關(guān)系怎么變、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)怎么改，萬華的初心和擔(dān)當(dāng)始終不變。

萬華愿景的實現(xiàn)還在于堅持綠色、安全的發(fā)展理念。2006年，時任浙江省委書記的習(xí)近平視察萬華寧波公司，作出了“要不斷創(chuàng)新，一定要搞好環(huán)?！钡闹匾甘?。作為一家國有企業(yè)，萬華不但要在贏利發(fā)展上突顯領(lǐng)導(dǎo)力水平，在完成肩負(fù)的造福社會的使命上更要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。萬華確立了“無組織排放為零，有組織排放100%達(dá)標(biāo)并逐漸減少直至為零”的目標(biāo)，使萬華成為世界上第一家提出此目標(biāo)的化工企業(yè)。在全力推進(jìn)綠色生產(chǎn)的同時，萬華是國內(nèi)第一家引進(jìn)世界上最先進(jìn)的杜邦HSE管理體系的企業(yè)，并逐步引入GE、BP、PPG等跨國公司安全管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際，形成了以“零傷害、零事故、零排放”為目標(biāo)、以“所有的事故都是可以預(yù)防的”為指導(dǎo)原則、以“區(qū)域安全管理”為特色的安全管理體系。此后，又提出打造“看不見跑冒滴漏、聽不見任何噪音、聞不見任何異味”的“三不見”綠色生態(tài)化工園區(qū)。

萬華愿景的實現(xiàn)還在于在關(guān)注員工、回饋社會的時代責(zé)任。萬華始終把“為人民過上更加美好生活而奮斗”當(dāng)作初心。在員工問題上，明確規(guī)定凡是涉及職工利益的重大問題，未經(jīng)職代會通過的方案不出臺，未經(jīng)職代會討論通過的大事不拍板。為回報社會，萬華積極向災(zāi)區(qū)捐款、向地方老年協(xié)會捐資、成立“陽光萬華”基金、關(guān)注白血病預(yù)防與治療、參與脫貧攻堅任務(wù)等社會活動。2013年，萬華應(yīng)邀出席國際化工協(xié)會聯(lián)合會責(zé)任關(guān)懷領(lǐng)導(dǎo)小組年會并作主題演講。2016年，萬華作為發(fā)展中國家的唯一代表，出席了第二屆聯(lián)合國環(huán)境大會并作主旨發(fā)言。這些都體現(xiàn)了萬華社會責(zé)任與時代擔(dān)當(dāng)。

二、改革領(lǐng)導(dǎo)力：不錯失任何一次改革機(jī)遇

“不改革死路一條”。國有企業(yè)不改革就永遠(yuǎn)沒有出路。改革需要大無畏的精神，同時更需要改革領(lǐng)導(dǎo)力。萬華所以成功就在于，40年來沒有錯失任何一次改革機(jī)遇。

與時代改革同頻共振，改革是促使萬華走向事業(yè)巔峰的引擎。萬華最初的改革是被“逼”出來的。計劃經(jīng)濟(jì)時期，萬華像其他國企一樣，訂單國家下、材料國家供、資金國家撥、工資國家給、產(chǎn)品國家銷，“大鍋飯”“鐵飯碗”思想嚴(yán)重。很顯然，不改革就是等死，改革才有活的希望。

萬華改革的第一步是由工廠制改為公司制，但收效甚微。1996年到1998年，萬華連續(xù)三年虧損，人才大量流失。1997年，萬華四次上市失敗。1998年底，煙臺萬華合成革集團(tuán)賦予萬華靈活的機(jī)制，并給予大力支持。如為打破企業(yè)論資排輩慣例，為萬華配備了一支以年輕干部為主體、富有創(chuàng)新精神的管理班子。并明文規(guī)定，把人、財、經(jīng)營權(quán)下放到萬華，集團(tuán)任何領(lǐng)導(dǎo)不得干預(yù)其經(jīng)營管理；可以將利潤增量部分的20%，用于增加員工工資。從此，萬華開啟了改革的序幕。1999年初，萬華為解決原料供應(yīng)問題，推出了原料采購“比價管理”辦法，當(dāng)年就為企業(yè)節(jié)省750多萬，相當(dāng)于當(dāng)年利潤的50%。為解決人事和薪酬制度，實行全員競聘上崗，淘汰15%的員工，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。同年為解決分配問題，打破“大鍋飯”，出臺了《技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法》。根據(jù)該辦法，工程師孫敦孝拿了最高獎21萬。回家后他老婆帶著忐忑的心情給廠里打電話問，“老孫哪來的這么多錢？”“不犯錯誤嗎？”“能存銀行嗎？”。在得到確定性回答后，她說，“今后家務(wù)活我全包了，老孫只管上班好好工作就行！”

改革是萬華發(fā)展的最強(qiáng)音。如果說萬華最初的改革是逼出來的，那么萬華后面的改革就是自覺的選擇。2001年，萬華以集團(tuán)下屬的MDI分廠為主，聯(lián)合東方電子、煙臺冰輪、氨綸和云南紅塔集團(tuán)成立了煙臺萬華聚氨酯股份公司，進(jìn)行所有制改革并成功上市，解決了資金問題。此后，按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)對原有體制進(jìn)行重構(gòu)，明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，完善了法人治理結(jié)構(gòu)。公司領(lǐng)導(dǎo)層啟動“創(chuàng)新工程”、“人才工程”、“3I國際化戰(zhàn)略”等一系列重大經(jīng)營決策和管理舉措，使萬華跨入了發(fā)展的快車道。2006年，萬華發(fā)展呈現(xiàn)出多元化趨勢，多個單位陸續(xù)改制，讓骨干員工持股，把核心人員與公司更緊密地結(jié)合在一起。2008年，萬華正式引入國外戰(zhàn)略投資者，為收購匈牙利寶思德化工公司起到?jīng)Q定性作用，加快了國際化進(jìn)程。2016年，萬華為整體上市進(jìn)行職能部門裁撤，使公司組織結(jié)構(gòu)更加精干扁平高效。2018年8月，萬華化學(xué)重大資產(chǎn)重組項目獲中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會無條件通過，為萬華進(jìn)一步全球化、成為世界一流企業(yè)打下了堅實的體制基礎(chǔ)。

沒有錯失任何一次改革機(jī)遇，并且把每一次改革的政策用好、用足、用全、用活。這就是萬華的改革創(chuàng)新經(jīng)驗，也是萬華改革領(lǐng)導(dǎo)力的具體體現(xiàn)。

三、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力：穿自己的鞋，走中國的路

改革，激發(fā)了萬華創(chuàng)新的活力；創(chuàng)新，使萬華實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。萬華的創(chuàng)新經(jīng)驗說明：真正的技術(shù)是學(xué)不來、買不來、求不來的，只有充分激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力，才會擁有自己的核心競爭力。萬華創(chuàng)新起步于20世紀(jì)80年代。一次偶然的機(jī)會，萬華從日本引進(jìn)了一套年產(chǎn)1萬噸的MDI設(shè)備。引進(jìn)時，日方只告訴如何操作設(shè)備，并明確表示“引進(jìn)設(shè)備，可以；引進(jìn)技術(shù)，不行！”由于萬華沒有掌握MDI技術(shù)，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)又極不穩(wěn)定，每月要數(shù)次停轉(zhuǎn)搶修，年產(chǎn)1萬噸的設(shè)計產(chǎn)能，10年都沒有達(dá)標(biāo)。吃了苦頭，痛定思痛，萬華人決定自己的事情自己干。于是組織研究班子，采取多項改造措施后，終于在1988年使設(shè)備達(dá)到了80%的產(chǎn)能。這使萬華人第一次嘗到了消化、吸收、改造的甜頭，增強(qiáng)了提升技術(shù)的信心。

初嘗甜頭之后，等待萬華人不是一帆風(fēng)順，而是烏云密布、荊棘叢生。萬華的技術(shù)創(chuàng)新是在委屈與屈辱中發(fā)展起來的。1988年，國內(nèi)對MDI的需求量已達(dá)到2萬噸，萬華只能生產(chǎn)6000噸，國際巨頭開始把眼光放到中國。為提升產(chǎn)量，萬華主動向國外尋找技術(shù)支持。日方明確表示新技術(shù)不能給，必須支付技術(shù)軟件轉(zhuǎn)讓費才會用老技術(shù)改造老裝置。在歐美跨國公司對萬華的技術(shù)引進(jìn)沒有任何回應(yīng)的情況下，萬華又嘗試通過與中石化合資，請中石化出面引進(jìn)新技術(shù)，換來的只是敷衍，跨國公司早已打定在中國獨資建廠的如意算盤。萬華在到一家跨國公司考察交流時，剛要靠近他們的裝置，馬上就被“STOP”。這個跨國公司的一位高級管理人員說：如果我們公司要出賣MDI技術(shù)的話，我們就不是自己了，就像那個快下落的太陽一樣。

1993年，在設(shè)備壽命到期，新技術(shù)又引進(jìn)無門的情況下，萬華開始轉(zhuǎn)換思路，與國內(nèi)高校建立技術(shù)合作，聯(lián)手攻關(guān)MDI裝置的核心——技術(shù)軟件包。連續(xù)取得一系列技術(shù)突破，產(chǎn)能不斷提升，標(biāo)志著萬華已經(jīng)完全消化了日本引進(jìn)裝置的技術(shù)。在此基礎(chǔ)上，萬華瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先技術(shù)，通過采取先進(jìn)的開發(fā)模式和組織網(wǎng)絡(luò)，對裝置多處關(guān)鍵環(huán)節(jié)集中優(yōu)勢力量攻關(guān)，不斷提升MDI年產(chǎn)量的技術(shù)水平。2005年，萬華在寧波興建的16萬噸/年的MDI裝置一次性開車成功，使萬華在MDI制造技術(shù)上終于取得重大突破，徹底打破了國際跨國公司的技術(shù)封鎖。

只有不斷創(chuàng)新，才能始終立于不敗之地。萬華緊緊圍繞擁有自主知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，為公司可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的發(fā)展動力，使公司逐漸具備了國際競爭的內(nèi)在優(yōu)勢。目前，萬華擁有大量高科技人才和先進(jìn)的科研設(shè)施，主要產(chǎn)品和技術(shù)全部擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。最為稱道的是萬華最核心的技術(shù)從不申請專利。一家跨國公司這樣評價萬華的崛起：MDI 產(chǎn)業(yè)化40年來，都是幾家世界頂級公司控制的。萬華依靠自己的努力擠進(jìn)了這個“MDI家庭”，我們認(rèn)可你這個成員。萬華依靠技術(shù)創(chuàng)新打破了國外巨頭的技術(shù)封鎖，最終掌握了MDI生產(chǎn)技術(shù)，躋身于MDI寡頭俱樂部，贏得了對手的尊重。

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力是一個系統(tǒng)工程，不只體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新上。萬華的自主創(chuàng)新以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、體制創(chuàng)新為前提、技術(shù)創(chuàng)新為主線、管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)、文化創(chuàng)新為保證?！坝^念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬”，觀念創(chuàng)新推動體制創(chuàng)新。萬華領(lǐng)導(dǎo)者敢于解放思想，實事求是地進(jìn)行了一系列觀念創(chuàng)新，引導(dǎo)著萬華的自主創(chuàng)新不斷取得新的突破。如萬華從一門心思從跨國公司引進(jìn)技術(shù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c高校合作走產(chǎn)學(xué)研結(jié)合；為了打破計劃經(jīng)濟(jì)條件下養(yǎng)成的思維定勢，提出了“凡是不適合市場競爭的，凡是不利于生產(chǎn)力發(fā)展的，都必須改革創(chuàng)新；怎么適應(yīng)市場競爭，怎么適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，就怎么干”的創(chuàng)業(yè)思維；為激發(fā)員工積極性，推行“全員下崗競聘”、權(quán)力松綁、組織架構(gòu)簡約化改革等措施，為進(jìn)行有效的績效激勵，實現(xiàn)“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)管理方法。萬華在管理創(chuàng)新上，堅持開放和務(wù)實的原則，大膽引進(jìn)國際上先進(jìn)的管理方法，結(jié)合公司的實際狀況，貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理實踐之中。在企業(yè)文化創(chuàng)新上，形成了“以客戶需求為導(dǎo)向，以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以人才為根本，以卓越運(yùn)營為堅實基礎(chǔ)，以優(yōu)良文化為有力保障，在高技術(shù)、有相對比較競爭優(yōu)勢的化工新材料領(lǐng)域?qū)嵤﹪H化、相關(guān)多元化、精細(xì)化和低成本的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于將萬華化學(xué)發(fā)展成為全球化運(yùn)營的一流化工新材料公司”的核心價值觀和文化。

四、人才領(lǐng)導(dǎo)力：把人才牢牢“綁”在萬華的“戰(zhàn)車”上

“我們要把科技人才牢牢‘綁’在萬華的‘戰(zhàn)車’上?！比f華集團(tuán)紀(jì)委書記叢浩的一句話揭示了萬華的人才領(lǐng)導(dǎo)力。萬華的成功在于他們始終把人才作為最重要的戰(zhàn)略資源來培育，不遺余力地在全世界招攬人才，注重用事業(yè)留人、待遇留人、感情留人。萬華倡導(dǎo)“用人用長處，有為就有位”的用人策略，堅持“人才是能夠為企業(yè)帶來超額價值”的理念，秉持“不求所有，但求所有”的態(tài)度，通過“引才、育才、建才、用才、留才”的培養(yǎng)策略吸引高端人才，旨在創(chuàng)造公平公正、有為有位的人才環(huán)境，努力營造風(fēng)清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

引進(jìn)人才不計成本、不計代價、不遺余力，為集聚世界英才共創(chuàng)大業(yè)廣開人才之路。1998年，萬華以8萬年薪引進(jìn)第一個博士楊勇。當(dāng)時，總經(jīng)理年薪只有1.44萬。2000年，萬華“三顧茅廬”從浙江大學(xué)請來華衛(wèi)琦博士，給他配備了一個優(yōu)秀的科研團(tuán)隊、一筆上不封頂?shù)目蒲薪?jīng)費、一項靈活的獎勵機(jī)制。在華博士失戀后，公司“三上董事會、兩上市委會”給他找到了稱心如意的煙臺姑娘，使他為萬華的技術(shù)創(chuàng)新作出了杰出貢獻(xiàn)。針對一些高層次人才，萬華還實施全員薦才和伯樂獎，委托獵頭公司挖人，借“外腦”發(fā)展、實施“銀發(fā)工程”，聘請多名法律、稅務(wù)、國際收購兼并等方面的歐美籍顧問。

為培育企業(yè)人才形成人才培養(yǎng)閉環(huán)體系。萬華提倡“終身學(xué)習(xí)，學(xué)以致用”，在人才培育上不設(shè)上限。在基層員工培養(yǎng)上，與國內(nèi)高校合力舉辦化工工藝和自動化大專班，創(chuàng)辦萬華大學(xué)，形成積極向上的學(xué)習(xí)氛圍與人才培養(yǎng)體系。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)出經(jīng)費供其脫產(chǎn)考讀研究生。確立看業(yè)績、看學(xué)習(xí)能力、看領(lǐng)導(dǎo)和群眾評價的“三看”干部選拔標(biāo)準(zhǔn)，使許多優(yōu)秀年輕干部脫穎而出。對中層干部，與北大光華管理學(xué)院合辦MBA遠(yuǎn)程教育班，提倡管理人員專業(yè)對口學(xué)習(xí)。對高層干部，分批送到國內(nèi)外名校讀取EMBA學(xué)位，要求學(xué)術(shù)帶頭人每年必須出國參加專業(yè)對口方面國際學(xué)術(shù)會議。萬華還采取寬容失敗、重獎成功的方法讓新人嘗試，不斷完善科研機(jī)構(gòu)與設(shè)施，強(qiáng)化過程管控，打造科學(xué)化管理聯(lián)合體，加強(qiáng)技術(shù)合作與交流，鼓勵資源整合與創(chuàng)新發(fā)展，深入開展產(chǎn)學(xué)研合作，多渠道培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新人才。“心交心英才廣聚，情中情心靈歸屬”。萬華把人才牢牢“綁”在“戰(zhàn)車”上的策略為企業(yè)的每一次飛躍奠定了強(qiáng)大的智力支撐。

五、黨的領(lǐng)導(dǎo)力：引領(lǐng)萬華每一個前進(jìn)步伐

堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國有企業(yè)的“根”和“魂”。從愿景領(lǐng)導(dǎo)力的確立、到改革領(lǐng)導(dǎo)力的破冰、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的推動、人才領(lǐng)導(dǎo)力的保障，萬華走出了從無到有、從弱到強(qiáng)、從行業(yè)邊緣到成為行業(yè)領(lǐng)軍者的成功之路。在這條道路上，真正引領(lǐng)萬華攻堅克難、爬坡過坎、大步向前的是黨的領(lǐng)導(dǎo)。正如萬華集團(tuán)工會主席王劍波所說，“萬華蝶變之路上的每次轉(zhuǎn)折與突破，都與國家戰(zhàn)略輝映，與時代脈搏共振！毫不動搖地堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，是萬華成功的最重要法寶?！?/p>

黨建工作優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為萬華的競爭優(yōu)勢?！皥猿贮h對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之?！比f華人時刻牢記總書記的殷殷囑托，積極探索黨群工作一體化，把黨建工作優(yōu)勢更好地轉(zhuǎn)化為競爭發(fā)展優(yōu)勢。萬華發(fā)展的40余年間，黨建工作始終起著引領(lǐng)作用。萬華的黨組織健全并且堅強(qiáng)有力，在每次重大事項中黨政班子都一起研究。萬華的黨員先鋒模范作用得到充分發(fā)揮，越困難的時候，越能看到共產(chǎn)黨員的身影。

黨的改革開放政策引領(lǐng)萬華發(fā)展。正如前所述：萬華沒有錯失任何一次改革機(jī)遇，并且把每一次改革的政策用好、用足、用全、用活。每當(dāng)發(fā)展的關(guān)鍵時期，萬華總能得到煙臺市委、市政府的大力支持，歷屆煙臺市委、市政府總是以發(fā)展的眼光來對待萬華的每一次改革，在一次次的改革破冰中不斷地為萬華松綁打氣、加油助威、鳴鑼開道，為企業(yè)的發(fā)展插上了騰飛的翅膀。沒有黨的改革開放，沒有社會主義市場經(jīng)濟(jì)，沒有黨對國有企業(yè)改革的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，就沒有今日之萬華。

黨的紅色基因在萬華得到傳承印證。煙臺地區(qū)是著名的紅色革命根據(jù)地，“甲午海戰(zhàn)”的剜心之痛，民族工業(yè)的百年情懷，“紅色膠東”的革命精神、斗爭精神、創(chuàng)新精神無一不在萬華的身上打下鮮明的民族特色和鮮艷的紅色烙印。沒有共產(chǎn)黨人的革命精神、斗爭精神、創(chuàng)新精神的基因傳承，就沒有今日之萬華。

以愿景領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)，以改革領(lǐng)導(dǎo)力為動力，以創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力為源泉，以人才領(lǐng)導(dǎo)力為根本、以黨的領(lǐng)導(dǎo)力為靈魂?！叭f華領(lǐng)導(dǎo)力”鑄就了中國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的“萬華模式”。

談到萬華的發(fā)展，煙臺市委書記張術(shù)平說，萬華集團(tuán)是我國民族工業(yè)的杰出代表，是國有企業(yè)改革的成功典范，是煙臺這座城市的亮麗名片。特別是習(xí)近平總書記親臨萬華視察以來，全體員工牢記總書記囑托，向更高目標(biāo)沖刺，進(jìn)入跨越發(fā)展的新階段。在萬華身上，集中體現(xiàn)了銳意進(jìn)取、自強(qiáng)不息的改革精神，敢為人先、勇立潮頭的創(chuàng)新精神，胸懷家國、樂于奉獻(xiàn)的擔(dān)當(dāng)精神。這些具有鮮明的時代特征和當(dāng)代價值，值得我們倍加珍惜珍視、不斷發(fā)揚(yáng)光大。

萬華，一個在改革開放的征程中鍛煉成長的時代驕子，一個在國際市場上搏擊風(fēng)浪、披荊斬棘的化工巨子，正在卓越的國企領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)下奮力實現(xiàn)“2025年進(jìn)入全球化工10強(qiáng)，2030年成為具有全球一流競爭力的世界五百強(qiáng)企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)。40余年前，萬華人的樸素理想是讓每一個中國人都能穿上自己的皮鞋。40余年后，萬華的成功向世人證明了中國國有企業(yè)艱辛創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)新、改革發(fā)展的成功之道：穿自己的鞋，走中國的路。在這條中國國有企業(yè)改革、創(chuàng)新、發(fā)展的道路上，勇往直前的萬華人將繼續(xù)“一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之”。