上市公司股權(quán)激勵的動因分析

□ 南昌 彭茶芳

一、股權(quán)激勵的定義及模式

股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

我國的股權(quán)激勵通常分為以權(quán)益結(jié)算和以現(xiàn)金結(jié)算的股權(quán)激勵兩種。前者最常用的工具有限制性股票和股票期權(quán)，后者最常用的工具是模擬股票和股票增值權(quán)。（1）限制性股票。限制性股票是指事先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但激勵對象只有在規(guī)定的服務期限以后并完成特定業(yè)績目標時才可從中獲益。（2）股票期權(quán)。股票期權(quán)也稱認股權(quán)證，是指激勵對象可以在規(guī)定的時間內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的該公司流通股票。（3）模擬股票。模擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可參與公司的分紅并享受股價升值收益，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。（4）股票增值權(quán)。股票增值權(quán)是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，可在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量及一定比例的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)、表決權(quán)和配股權(quán)。

二、實施股權(quán)激勵的動因

1.約束管理者短期行為。傳統(tǒng)的激勵考核主要集中在短期財務數(shù)據(jù)上，不能完整反映公司長期利益，會客觀上刺激管理者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。而股權(quán)激勵除了關(guān)注財務數(shù)據(jù)之外，還重視企業(yè)的價值和創(chuàng)造能力，進而影響管理者的決策，使其能從企業(yè)的長遠利益出發(fā)。而且股權(quán)激勵的部分獎勵是在管理者卸任后兌現(xiàn)的，管理者為了自身利益，會強化企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。同時，股權(quán)激勵將個人業(yè)績與公司整體利益相結(jié)合，激發(fā)管理層的自主性及創(chuàng)造性，讓他們以所有者身份更好地服務企業(yè)，提高企業(yè)的核心競爭力。

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)。股權(quán)激勵是公司治理的重要手段。公司內(nèi)部治理涉及到股東、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會以及其他利益相關(guān)者，具體內(nèi)容包括公司的控制權(quán)如何配置和行使、如何設(shè)計和實施激勵約束機制等，這些機制決定了企業(yè)的目標和行為。建立股權(quán)激勵機制對加強董事會職能具有重要幫助，并且對管理層起到監(jiān)督作用，能更加規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，利于公司合法運作。

3.吸引和留住人才。在人才經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)競爭核心的時代，股權(quán)激勵是企業(yè)吸引核心人才的一種重要手段。完善的股權(quán)激勵機制可以通過豐厚的利益來吸引人才，增強人才對企業(yè)的認同感。通過股權(quán)的分享將企業(yè)的利益及前途和核心員工的利益綁在一起，增強了員工承擔風險的意識，使其能夠積極主動地處理公司中存在的問題。而當人才離職或者是犯錯時，巨大的股權(quán)利益的損失會提高其離職或者是犯錯的成本，進而降低其離職意愿，便于留住人才。

三、寶鋼股份股權(quán)激勵動因分析

1.保持行業(yè)領(lǐng)先地位。根據(jù)2014年的中國鋼鐵企業(yè)競爭力測評結(jié)果，2011年-2014年寶武集團都位居國內(nèi)鋼鐵企業(yè)競爭力第一位，在資產(chǎn)總額、利潤總額、人均收入、服務水平、能效水平、環(huán)保水平和上繳稅收等方面都具有壓倒性優(yōu)勢。在鋼鐵主業(yè)上，寶鋼股份在2012年剝離了效益不佳的特鋼和不銹鋼業(yè)務，把生產(chǎn)中心放在碳鋼業(yè)務上，進一步加強在優(yōu)質(zhì)碳鋼扁平材領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。寶鋼股份的股權(quán)激勵計劃設(shè)置了國內(nèi)對標企業(yè)與國外對標企業(yè)，并制定了相對嚴格的解鎖條件，其中一個主要原因是保持高于行業(yè)增速的經(jīng)營業(yè)績，以提高自身產(chǎn)品的核心競爭力，保持或增長市場份額。

2.完善公司治理結(jié)構(gòu)。實施股權(quán)激勵計劃可以建立股東、管理層和執(zhí)行層的利益均衡機制，從而進一步完善公司的治理結(jié)構(gòu)。寶鋼股份作為一家大型國有上市公司，在近四十年的發(fā)展歷程中學習了國外企業(yè)先進的治理理念，目前已形成了較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)。寶鋼股份治理結(jié)構(gòu)中董事會掌管著各項委員會，與股東大會、監(jiān)事會和高級管理層形成協(xié)同與制約的關(guān)系，然而因所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股東們難以監(jiān)督管理層的行為，易出現(xiàn)過度在職消費、信息披露不規(guī)范等損害股東利益的現(xiàn)象。因此，寶鋼股份的公司治理結(jié)構(gòu)仍需加以完善。

3.健全中長期激勵機制。在薪酬體系方面，我國國有企業(yè)傳統(tǒng)高管薪酬體系可分為工資+獎金模式、經(jīng)營承包模式和年薪模式。在實施股權(quán)激勵計劃前，寶鋼股份已經(jīng)采取了較為先進的年薪模式，其特點是將高管人員收入與普通員工收入完全分開，凸顯人力資本的重要性，肯定了高管人員在企業(yè)經(jīng)營中的特殊價值。并且寶鋼股份按勞分配，多勞多得的年薪模式在短期激勵機制上已足夠完善，但是在長期激勵方面，寶鋼股份仍存在嚴重的不足。因此，要建全中長期激勵制度，寶鋼股份需要用股權(quán)激勵計劃將高管和核心技術(shù)人員及相應骨干與股東的利益更緊密結(jié)合在一起，更好地實現(xiàn)公司業(yè)績和經(jīng)營發(fā)展目的。根據(jù)國資委、證監(jiān)會及相關(guān)政策規(guī)定，寶鋼股份制定了限制性股票激勵計劃，設(shè)置了極具創(chuàng)新全面的業(yè)績考核目標，并擬定相關(guān)管理和考核辦法。

四、結(jié)論

1.行業(yè)宏觀環(huán)境阻礙前期股權(quán)激勵的解鎖。行業(yè)宏觀環(huán)境作為不可控因素，對企業(yè)是否能順利推進股權(quán)激勵，實現(xiàn)預期目標產(chǎn)生很大影響。寶鋼股份兩次股權(quán)激勵行動都處于關(guān)鍵變革時期，宏觀形勢置寶鋼股份計劃于不利。寶鋼股份原本是寄希望于股權(quán)激勵計劃來實現(xiàn)穩(wěn)增長的目的，但2014年鋼鐵行業(yè)化解產(chǎn)能過剩矛盾的任務艱巨，保持全行業(yè)盈利面臨著很大挑戰(zhàn)，因而難以完成相應解鎖條件。

2.長期股權(quán)激勵未能與短期年薪制度配套。長期股權(quán)激勵額度與激勵對象的短期年薪情況的占比很大程度反應了激勵對象的滿足程度。寶鋼股份相對同行業(yè)企業(yè)來看，在年薪這種短期激勵制度上較為令人滿意和完善，但是長期激勵方面，從此次股權(quán)激勵計劃來看，對高管的相應股權(quán)激勵并沒有與之年薪相匹配，激勵力度不大，更為甚者，此次股權(quán)激勵投資的機會成本較大，高管申購股份的歷史意義大于激勵本身。股權(quán)激勵與年薪兩者不相匹配，投資成本較大，給高管激勵不足。

3.激勵對象分布及解鎖條件設(shè)置有待加強。激勵程度是股權(quán)激勵需要著重關(guān)注的內(nèi)容，由于此次寶鋼股份股權(quán)激勵對象主要為管理層，對于制造型企業(yè)來說技術(shù)型人才比例較少，后期可以適當增加技術(shù)型及業(yè)務人才的激勵比例來吸引和留住人才。解鎖條件過高，會降低激勵對象積極性，而過于容易又會使股權(quán)激勵流于形式。寶鋼股份此次整體解鎖條件還是較為輕松，后期可能要結(jié)合自身狀況，適當增加難度。

五、啟示

1.股權(quán)激勵實施要取決于必要性和時機。股權(quán)激勵是把雙刃劍，在考慮是否實施股權(quán)激勵計劃時應綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的屬性，企業(yè)的發(fā)展前景，市場競爭，人員的流動性以及時機。在當前產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級換代情形下，許多行業(yè)面臨著倒閉和更新的困境，股權(quán)激勵計劃并不一定能對每個企業(yè)產(chǎn)生積極影響，行業(yè)環(huán)境也可能會給解鎖條件的實現(xiàn)加大困難。另外，不同時期不同的企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)以及市場競爭環(huán)境對股權(quán)激勵的需求不一，企業(yè)應根據(jù)實際需求和時機選擇是否實施股權(quán)激勵計劃。

2.完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，其中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是企業(yè)順利實施股權(quán)激勵的關(guān)鍵。股權(quán)激勵在一定程度上有利于公司的治理結(jié)構(gòu)的完善，尤其是國有企業(yè)，股權(quán)較為集中，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重，委托代理關(guān)系下可能引發(fā)一系列腐敗問題。深化國有企業(yè)改革，完善治理結(jié)構(gòu)，股權(quán)激勵對促進企業(yè)轉(zhuǎn)型整治，競爭力培養(yǎng)具有重要作用。公司治理結(jié)構(gòu)可從以下幾點完善：第一，所有權(quán)明確公開。第二，注重董事會意見。第三，保護投資者利益。第四，完善更新人才選拔機制。第五，要提高公司透明度，強化信息披露。企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與股權(quán)激勵計劃相互作用，共同促進企業(yè)發(fā)展。

3.設(shè)計合適的股權(quán)激勵計劃。從企業(yè)內(nèi)部角度出發(fā)，首先，股權(quán)激勵計劃中解鎖條件的業(yè)績指標選取應全面、多樣化，能全方位衡量企業(yè)的綜合狀況；其次，業(yè)績指標的設(shè)置應同時從縱向和橫向的角度出發(fā)，既考慮公司業(yè)績較往年的提高，也要考慮到同行業(yè)企業(yè)的整體業(yè)績狀況；再其次，業(yè)績指標的制定應較為嚴格、具有挑戰(zhàn)性，來從最大程度上發(fā)揮激勵方案的激勵效果。除了解鎖條件外，激勵有效期、激勵對象等要素也同樣重要。對激勵對象的設(shè)置應當考慮公司的人員分布，以及公司的發(fā)展情況著重分布比例。目前我國大部分實施的激勵有效期較短，反而容易引起管理層的短視行為，違背長期激勵的初衷，同時，在必要時也可以采取適當?shù)膽土P措施。