淺談企業(yè)并購(gòu)重組︱︱以東航與上航為例

□ 南京 洪藝昕

企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或者部分資產(chǎn)或者股權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。企業(yè)并購(gòu)后的整合是指在兩個(gè)企業(yè)發(fā)生并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)吸收的人員、資產(chǎn)等進(jìn)行統(tǒng)籌安排，綜合考慮，對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)。

一、 企業(yè)選擇并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

從理論的角度分析，企業(yè)選擇并購(gòu)的原因主要有以下幾點(diǎn)。

1.實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)追求利潤(rùn)的過(guò)程，而并購(gòu)本身就是一種投資行為，并購(gòu)最根本的動(dòng)機(jī)就在于利潤(rùn)最大化。

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在目標(biāo)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移，發(fā)揮企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且能夠進(jìn)一步開拓市場(chǎng)。

3.實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)并購(gòu)達(dá)到多樣化經(jīng)營(yíng)較之于內(nèi)部發(fā)展具有其優(yōu)越性，這是因?yàn)樵诿鎸?duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，花大量的時(shí)間擴(kuò)大生產(chǎn)是不經(jīng)濟(jì)的。

4.降低交易成本，提高資源利用效率。交易成本本身還包含著風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，必須支付一定的費(fèi)用，而并購(gòu)的結(jié)果是直接帶來(lái)了交易費(fèi)用的節(jié)約。通過(guò)并購(gòu)，改變內(nèi)部的分配關(guān)系，節(jié)約大量中間產(chǎn)品的投入以及轉(zhuǎn)型所需要的成本，有利于企業(yè)實(shí)力的積蓄。

5.利于金融整頓以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。通過(guò)并購(gòu)，有利于壞賬、呆賬的處理，并且能夠使國(guó)家減少重復(fù)建設(shè)、節(jié)約資金。

二、東航、上航并購(gòu)重組的原因動(dòng)機(jī)分析

1.扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)下滑的態(tài)勢(shì)。在合并之前，兩家航空公司的業(yè)績(jī)都較差并且都經(jīng)受著迅速扭虧、改善經(jīng)營(yíng)狀況的強(qiáng)大現(xiàn)實(shí)需求和壓力。中國(guó)東方航空股份有限公司在合并發(fā)生的前幾年發(fā)生了業(yè)績(jī)的嚴(yán)重滑坡，2008年更是出現(xiàn)了140.46億元的巨額虧損，在2009年4月17日，東航已經(jīng)被上海證券交易所實(shí)行其他特別處理。上海航空股份有限公司自2002年在上海證券交易所掛牌上市后，在2007年-2008年連續(xù)兩年虧損，虧損額分別達(dá)到4.35和12.49億元，并在2009年3月被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示。

2.整合資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。國(guó)務(wù)院提出了“至2020年，要將上海基本建設(shè)成具有全球航運(yùn)資源配置能力的國(guó)際航運(yùn)中心”的藍(lán)圖，使上海航空樞紐戰(zhàn)略的實(shí)施顯得迫在眉睫。東航和上航都以上海為基地，區(qū)位優(yōu)勢(shì)顯著，于是當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)負(fù)著建設(shè)上海亞太航空樞紐的責(zé)任。

3.提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。盡管我國(guó)已經(jīng)成為全球最大的航運(yùn)市場(chǎng)之一，但是我國(guó)的航空運(yùn)輸企業(yè)與國(guó)際航空運(yùn)輸?shù)陌l(fā)達(dá)水平相比仍然缺乏優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額也相對(duì)較小。并且隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)，航油價(jià)格不斷上升，民航企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本大幅提升，提高經(jīng)濟(jì)效益成為了一個(gè)難題。加之兩家企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍之上有重疊之處，并購(gòu)可以使得新東航優(yōu)化國(guó)內(nèi)外航線網(wǎng)絡(luò)的布局，并購(gòu)重組成為了一個(gè)絕佳的選擇。

三、東航、上航并購(gòu)重組成功的關(guān)鍵因素

1.起步階段。在并購(gòu)的起步階段，對(duì)公司進(jìn)行并購(gòu)原因分析是非常重要的，并購(gòu)方應(yīng)增強(qiáng)市場(chǎng)實(shí)力，切實(shí)分析目標(biāo)市場(chǎng)的需求，為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)以及協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮創(chuàng)造條件。這一階段的并購(gòu)，受到許多因素的影響，主要有市場(chǎng)繼續(xù)增長(zhǎng)的可能性、并購(gòu)雙方競(jìng)爭(zhēng)力情況以及戰(zhàn)略匹配程度、目標(biāo)并購(gòu)公司相對(duì)規(guī)模以及宏觀層面的影響，包含政策與法律環(huán)境等方面。

2.執(zhí)行階段。在此階段，重中之重就是對(duì)標(biāo)的物進(jìn)行合理的估值。如果出現(xiàn)了支付溢價(jià)，并購(gòu)成本將會(huì)出現(xiàn)一定的提高。當(dāng)高估了收購(gòu)公司價(jià)值時(shí)，收購(gòu)公司很有可能優(yōu)先選擇股票支付的方式，被低估時(shí)收購(gòu)公司則會(huì)選擇現(xiàn)金支付。此外，如果在并購(gòu)發(fā)生之后，有較大比例的原高管繼續(xù)任職，則有利于被并購(gòu)公司優(yōu)勢(shì)的保留和繼續(xù)發(fā)揮。在這一階段，并購(gòu)重組的關(guān)鍵因素有目標(biāo)公司的估值、支付方式、主并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)控制程度、被并購(gòu)航空公司保留法人地位與否。

3.整合階段。整合階段的進(jìn)展順利與否直接影響到了企業(yè)并購(gòu)重組的效果。當(dāng)組織文化的擬合程度比較高的時(shí)候，公司就有較大可能性實(shí)現(xiàn)較高的并購(gòu)價(jià)值，并且可以降低目標(biāo)公司員工的消極應(yīng)對(duì)行為發(fā)生的可能性。航空公司所獨(dú)有的三個(gè)決定性的因素（即品牌融合與延展、航線網(wǎng)絡(luò)整合、機(jī)隊(duì)整合規(guī)劃）的發(fā)展情況，對(duì)其并購(gòu)成功與否起著非常重要的作用。在整合階段，目標(biāo)公司員工的抵制程度、并購(gòu)雙方的組織文化擬合程度、主并公司高管領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)整合實(shí)施的資金支持、管理信息系統(tǒng)共用情況、品牌融合與延展情況都會(huì)對(duì)并購(gòu)重組的效果產(chǎn)生很大的影響。

四、東航、上航并購(gòu)重組后的發(fā)展情況分析

在東航、上航成功并購(gòu)重組后，其經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了明顯的提升，危機(jī)的扭轉(zhuǎn)也收到了比較顯著的成效，但是同時(shí)不可否認(rèn)的是，這次的并購(gòu)重組并沒有能夠解決所有的問(wèn)題，對(duì)這些懸而未決的問(wèn)題的重視也是采取下一步措施的必要之舉。

1.并購(gòu)重組后的效益。①財(cái)務(wù)方面。在并購(gòu)重組結(jié)束后，東航和上航重新復(fù)牌的首日，A股股價(jià)上漲了5%，公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力有了顯著的提升。②經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。東航、上航合并之前，東航共有257架運(yùn)營(yíng)飛機(jī)，客貨航線439條；上航共有飛機(jī)66架，客貨航線180余條。二者合并完成后，新東航可供運(yùn)營(yíng)飛機(jī)達(dá)355架，客貨航線180余條，躋身成為我國(guó)第二大航空集團(tuán)。而運(yùn)輸能力的提高也促進(jìn)了其競(jìng)爭(zhēng)力的提高。③管理協(xié)同效應(yīng)。東航、上航的合并，使得東航可以借助上航品牌服務(wù)來(lái)提升整體的品牌服務(wù)，不斷地改善和優(yōu)化自身的形象，管理質(zhì)量明顯提高。創(chuàng)新性的退休和競(jìng)聘上崗機(jī)制以及業(yè)務(wù)質(zhì)量評(píng)估指標(biāo)的確立也使得新鮮血液不斷注入新東航，激發(fā)了員工的工作熱情。并購(gòu)后公司面貌煥然一新，并獲得了“最具創(chuàng)新力中國(guó)公司25強(qiáng)”的稱號(hào)。

2.并購(gòu)重組后仍然存在的問(wèn)題。高效益、獲取超額利潤(rùn)、贏得行業(yè)領(lǐng)先地位而進(jìn)行的并購(gòu)，會(huì)難以避免地出現(xiàn)整合方面的問(wèn)題，這就需要采取針對(duì)性的方式進(jìn)行治理，以將整合并購(gòu)的效益和效能最大化。

為了通過(guò)低成本的方式擴(kuò)大規(guī)模以及市場(chǎng)占有率，并購(gòu)重組是當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)采取的方式。除去經(jīng)典的東航、上航的并購(gòu)以及吉利、沃爾沃的并購(gòu)之外，近年以“融創(chuàng)中國(guó)”并購(gòu)“樂視網(wǎng)”、“前程無(wú)憂”收購(gòu)“拉勾①持續(xù)盈利能力仍然較弱。盡管新東航在合并重組后實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和營(yíng)運(yùn)管理的雙優(yōu)，但其凈利潤(rùn)、銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)均在并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的當(dāng)年達(dá)到了最優(yōu)狀態(tài)，具有較明顯的報(bào)表性重組的傾向，其盈利能力并沒有得到持續(xù)的改善。②服務(wù)質(zhì)量方面的協(xié)同效應(yīng)不明顯。合并后，新東航的投訴率明顯高于合并前的水平，同時(shí)也高于同期行業(yè)平均水平，這體現(xiàn)了兩家公司的合并并沒有在服務(wù)質(zhì)量上具有突出的喜人表現(xiàn)，反而出現(xiàn)了服務(wù)質(zhì)量滿意度的下降。

五、結(jié)論

從東航和上航的并購(gòu)整合的案例中我們可以看出，公司必須注重并購(gòu)后的整合，而這一部分是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵和最困難的部分。為了提網(wǎng)”、“海爾”并購(gòu)“通用家電”等為例的企業(yè)間的并購(gòu)重組不勝枚舉。

為了使并購(gòu)企業(yè)之間能夠卓有成效地培養(yǎng)和強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力、財(cái)務(wù)管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、人力資源管理能力，并購(gòu)與被并購(gòu)的企業(yè)都要格外重視管理者的才能、抓住重組的時(shí)機(jī)、互相換股繞開資金瓶頸、適當(dāng)保留法人地位與品牌，并且做好企業(yè)文化的漸進(jìn)式整合，保護(hù)員工的利益，提供堅(jiān)實(shí)可靠的組織保障。在技術(shù)方面，還應(yīng)該追隨大數(shù)據(jù)的潮流，改進(jìn)大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，建立運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，使得數(shù)據(jù)的精度和關(guān)聯(lián)性都能夠滿足管理要求，整合更多的資源，保證自己傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的前提下，迎接大數(shù)據(jù)春天的到來(lái)。