強化過程管控實施“陽光招標”

□ 文/趙曉華 鄭天厚

長慶油田招投標工作自2008年開始，通過近10年的探索與實踐，大體可分為起步運行及規(guī)范發(fā)展兩個階段：2008—2014年為起步運行階段，物資采購與集團公司同步；地面工程以邀請招標為主，井筒工程等其他執(zhí)行標準化價格。2014年以來為規(guī)范發(fā)展階段，全面建立統(tǒng)一的“陽光招標”管理體系。

一、長慶油田招投標管理主要做法

（一）抓機構(gòu)，全面建設(shè)長慶油田招標管理體系

建立招投標管理委員會，其中專業(yè)委員會管業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門管落實，招標機構(gòu)管實施。

招投標管理委員會是招投標管理決策機構(gòu)，謀劃招標管理、頒布重要制度、研究重大問題。作為長慶油田公司招投標管理委員會的辦事機構(gòu)，招投標管理辦公室負責(zé)落實招投標管理委員會的決定，制定并督促落實招標管理制度、協(xié)調(diào)解決招投標中問題，管理招標機構(gòu)，建立和維護公司評標專家?guī)?，總結(jié)招標管理工作。專業(yè)委員會落實招投標管理委員會重大部署，研究本專業(yè)范圍項目的招標工作，依據(jù)招標管理辦法決定招標管理實施細則，協(xié)調(diào)解決招標中問題。專業(yè)管理部門落實招標管理制度，管理本部門管理業(yè)務(wù)的招標工作，協(xié)調(diào)解決招標中的問題。招標機構(gòu)接受招標人委托，負責(zé)具體實施。各二級單位貫徹招標管理系列制度，管理授權(quán)范圍內(nèi)項目招標和非招標項目的選商，使用評價選商結(jié)果，協(xié)調(diào)解決管理范圍內(nèi)選商中問題。

長慶油田從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度統(tǒng)一歸口了招標管理，在管理層和操作層都建立了招標組織機構(gòu)，進一步提升招標管控能力。

（二）抓制度，構(gòu)建門類齊全科學(xué)合理操作可行制度體系

1. 制度建設(shè)門類齊全。長慶油田堅持頂層設(shè)計、規(guī)劃先行，建立了2個以招標、非招標管理辦法為總攬、13個專業(yè)細則具體化、3個程序規(guī)范為標準，覆蓋工程、物資和服務(wù)全業(yè)務(wù)的招標制度。2. 制度設(shè)計科學(xué)合理。辦法—細則—程序標準，總分結(jié)合、主干和枝葉相配，辦法管總體，細則管操作，程序管運行。3.制度完善問題導(dǎo)向。個別問題查落實，普遍問題查制度。4.制度修訂循序漸進。繼承基礎(chǔ)上完善，總結(jié)實踐后補充，解決問題服務(wù)工作，先試點后推廣，先試行后施行。

2010年以來，公司先后5次修改完善制度，選商制度更加科學(xué)，操作性更強，對于推動招標實踐發(fā)揮了很好的引領(lǐng)、促進和指導(dǎo)作用。

（三）抓執(zhí)行，建立不斷優(yōu)化持續(xù)規(guī)范的運行機制

實行“統(tǒng)一管理、分類負責(zé)、集中組織、分級實施”的模式。所謂“統(tǒng)一管理”，是指統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督公司的招投標工作。在管理方法上，實現(xiàn)招標制度、流程、平臺、信息發(fā)布、專家?guī)旖?、文本格式?個統(tǒng)一。所謂“分類負責(zé)”，是指招投標管理委員會下設(shè)10個專業(yè)委員會，負責(zé)本專業(yè)委員會涉及到的所有業(yè)務(wù)的招標工作。所謂“集中組織”，是指將覆蓋面廣、業(yè)務(wù)集中度高、投資規(guī)模大、標準化程度高、選商標準統(tǒng)一、商務(wù)或技術(shù)標書基本相近等適宜集中招標的項目，統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一流程，進行集中招標。所謂“分級實施”，是指一、二類分別由集團公司及其專業(yè)分公司組織實施，三類項目由地區(qū)分公司組織實施。

①采用管辦分開運行機制。招標工作按照“管辦分開”的原則，正確處理好招標管理部門和招標機構(gòu)的關(guān)系，項目單位、業(yè)務(wù)部門、招標部門和招標機構(gòu)密切協(xié)作，各負其責(zé)，為油氣田生產(chǎn)建設(shè)選擇了一批好隊伍，保障了生產(chǎn)建設(shè)的需要。②專業(yè)人員做專業(yè)的事。公司共培養(yǎng)招標師123人。專家?guī)旌w66個專業(yè)類別3421名評標專家。③專業(yè)機構(gòu)做專業(yè)的事。2014年先行委托大慶石油建設(shè)工程項目招標公司和國信招標集團有限公司代理公司的招標項目工作，2015年集團公司招標中心代理公司井筒工程等項目招標，2018年全部招標項目交由集團公司招標中心實施。

（四）抓控制，建立節(jié)點分明相互制衡的運行流程

1. 招標文件模板編制。由招標人、招標管理辦公室、招標代理機構(gòu)三方統(tǒng)合把關(guān)，共同進行規(guī)范性、完整性、合法性審核。2. 評標專家自動抽取。評標專家從集團公司招標系統(tǒng)中自動抽取，自動通知，自動替補。杜絕人為因素，確保專家抽取的安全性、保密性和時效性。3. 聯(lián)合監(jiān)督分工明確。按照“整體性統(tǒng)籌、專業(yè)化分工”明確業(yè)務(wù)主管部門、法律、監(jiān)察、審計等職能部門管理職責(zé)及分工，各負其責(zé)、協(xié)同把關(guān)、協(xié)同配合、統(tǒng)籌推進。4. 評委評審獨立進行。按照招標文件評審方法獨立評審，提出評審意見，并對評審意見承擔個人責(zé)任，同時在評標室配備錄音、錄像設(shè)備，監(jiān)控專家評審過程，確保評審結(jié)果公平公正。5. 招標信息公開透明。招標公告、可不招標信息、中標候選人公示、中標結(jié)果在中國石油招標投標網(wǎng)、中國采購與招標網(wǎng)等公共服務(wù)平臺公開發(fā)布，最大程度使?jié)撛谕稑巳双@取相關(guān)信息，廣泛接受社會公眾對招投標交易活動的監(jiān)督。6. 異議投訴渠道暢通。出臺異議答復(fù)文件，明確了投訴處理程序，規(guī)范招投標異議處理流程；對集中投訴異議，相關(guān)部門組成工作組專門解答和處理；對個別單位對招投標有關(guān)情況反映的處理結(jié)果進行公告。

（五）抓重點，不斷探索和創(chuàng)新井筒工程招標方式

1. 創(chuàng)新井筒工程招標方式。組織上千家公司近萬支隊伍投標的鉆井等井筒工程招標，在中國石油無經(jīng)驗可借鑒、國際大公司無案例可學(xué)習(xí)、國內(nèi)其他大企業(yè)也無經(jīng)驗可循情況下，長慶油田通過走出去學(xué)、請進來教和多次分析論證，針對“大規(guī)模、多主體、重復(fù)施工”和數(shù)千支隊伍需求現(xiàn)狀，深入理解招標背景和意義，遵循“公開、公平、公正”的法制精神和“合法、公開、競爭、擇優(yōu)、雙贏”的選商原則，解決了有別于傳統(tǒng)招標的難題。

2. 不斷解決井筒工程招標實踐中出現(xiàn)的新問題。一是改進標段的劃分，把相同井型、井別，設(shè)備人員配置要求一致的劃分為一個標段，按照各采油氣廠劃分施工區(qū)域，隊伍中標后根據(jù)其排名和意愿再選擇具體施工區(qū)域，適應(yīng)了長慶油田“滾動開發(fā)”可以在全油田范圍內(nèi)調(diào)配隊伍的要求，解決了劃分標段過多，不利于后期因產(chǎn)建規(guī)模變動、地質(zhì)情況變化等發(fā)生部署調(diào)整時，隊伍無法在油田礦權(quán)區(qū)域內(nèi)靈活調(diào)整的弊端。二是招標有效時間適當延展，改為一招兩年，分年考核，根據(jù)履約結(jié)果簽訂合同，減少了招標頻次，為招標人、中標人長期打算提供便利。三是在專家評委抽取上不再指派業(yè)主代表，改由評委全部從集團公司專家?guī)熘须S機抽取，減少人為干擾，更加體現(xiàn)公平公正。

（六）抓難點，破解業(yè)務(wù)外包車輛鉆前招標難題

業(yè)務(wù)外包項目，涉及人員眾多，最高達2萬多人，穩(wěn)定壓力大；運輸服務(wù)項目，標準差異大、車型雜量多，涉及自卸貨車、灑水車等28類車型；鉆前工程，區(qū)域范圍廣、外部關(guān)系難，涉及5省區(qū)。針對這些難點，長慶油田高度重視，做足前期準備，做好過程控制，做穩(wěn)后期銜接。

通過九項措施破解招標難題。一是宣傳政策，得到理解；二是使用單位和服務(wù)公司簽訂“參與投標、尊重結(jié)果、維護穩(wěn)定”協(xié)議，有序進出；三是充分考慮生產(chǎn)實際；四是與地方部門主動溝通，得到支持；五是深入基層現(xiàn)實，了解工作內(nèi)容和費用構(gòu)成；六是分步推進；七是編好招標文件；八是先期試點，總結(jié)完善，全面鋪開；九是評委從專家?guī)熘谐槿?，各環(huán)節(jié)相互制約，相關(guān)部門全過程監(jiān)督，依規(guī)及時處理異議和投訴。過程透明，監(jiān)督跟進，公開、公平、公正體現(xiàn)始終。

二、“陽光招標”取得的成效

特別是2014年以來，長慶油田招標工作成效顯著，具體表現(xiàn)：

—滿足了生產(chǎn)需要。油田公司嚴格把握法律要求、遵循招標程序和提高生產(chǎn)建設(shè)效率的關(guān)系，提前謀劃，及時對接，狠抓落實，規(guī)范運行，未出現(xiàn)因招標影響生產(chǎn)的情況，既滿足了生產(chǎn)建設(shè)需要，保障5000萬噸油當量持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)，又有效助推企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提質(zhì)增效。

—招標率大幅提升。2014—2017年招標率由69.6%提至99.7%，應(yīng)招盡招，各項指標持續(xù)向好。

—促進了規(guī)范管理。建立健全招標組織機構(gòu)，持續(xù)完善招標管理配套制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，不斷優(yōu)化招標運行機制，加強過程管控和責(zé)任追究，油田公司上下規(guī)范管理，依法選商，各項工作高效運行，確保經(jīng)濟安全和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

—維護了穩(wěn)定大局。尤其是2014年，原油價格持續(xù)低迷，隊伍嚴重過剩，中標率近40%，穩(wěn)定壓力空前，一是制定維穩(wěn)應(yīng)急預(yù)案，預(yù)判風(fēng)險及可能存在的問題；二是招標前通過不同媒介廣泛進行宣傳，派專人現(xiàn)場解答疑惑；三是堅持做好招標組織工作，確保公開公平公正；四是及時處理異議投訴，盡快答復(fù)，爭取理解。

—節(jié)約了建設(shè)資金。近幾年油田公司招標工作實現(xiàn)開源節(jié)流、提質(zhì)增效和互利共贏。2014年以來僅井筒工程，每年節(jié)約資金1.5-2億元，物資類2014年-2017年，年節(jié)約資金1.1億、0.95億、0.71億、0.37億元。

—建立了公平公正的市場環(huán)境。長慶油田的招標項目以公開招標為原則，邀請招標為補充，符合要求的可不招標事項為少量。承攬項目只有通過競爭取得，條件公開、程序公開、結(jié)果公開，以實力取勝。

—培養(yǎng)了大批具有資格的招標隊伍。通過專題培訓(xùn)、脫產(chǎn)強化、專家講解、送出學(xué)習(xí)等多種方式和途徑，從事招標管理和操作的人員4300多人次參加學(xué)習(xí)，123人取得國家招標師資格。

三、下一步工作重點

（一）堅持問題導(dǎo)向，做好頂層設(shè)計

強化問題導(dǎo)向，正視規(guī)范招標管理中存在的問題，有的放矢、對癥施策，從全面系統(tǒng)的角度統(tǒng)籌謀劃，打好組合拳，做好頂層設(shè)計，增強規(guī)范措施的指導(dǎo)性和操作性，全面推進招標管理質(zhì)量提升。

（二）認真做好招標制度宣貫

公司的招標和非招標管理辦法是選商的總綱。上下要認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會，抓好宣貫落實，強化執(zhí)行，確保制度規(guī)范落地生根。在具體實施過程中，必須堅持公開、公平、公正、誠實信用的基本原則，規(guī)范操作程序，嚴格執(zhí)行標準流程。同時，要歸納總結(jié)招標工作中的各種案例，不斷積累經(jīng)驗，持續(xù)完善制度規(guī)范、標準文本、操作流程，并進行固化和推廣，逐步實現(xiàn)招標文件標準化、規(guī)范化。

（三）抓好各項工作落實到位

逐步把工作重心向推行精細化管理、落實各級管理責(zé)任等方面轉(zhuǎn)移，要不遺余力抓好落實，緊盯重點抓、強化學(xué)習(xí)抓、提升素質(zhì)抓，真正將各項工作落實落細落到位。