在學校文化融合中推動教師團隊建設

李保強 郝利強

教師團隊常指某個學科教學或項目教研的教師群體;推而言之，則指學校所有具有教師身份的人構成的整體隊伍。教師團隊建設伴隨學校發(fā)展的全過程，而學校文化貫穿始終。學校文化是學校長期發(fā)展過程中積累形成的價值觀和行為觀，是全體成員內在理念和外顯行為的有機整合。其價值在于通過一定的教育思想將某一類教師以至全體教師聯(lián)為一體，凝心聚力發(fā)揮作用，保障教育工作目標的實現(xiàn)。

一、摒棄文化沖突，強化團隊意識

學校文化是學校的一種群體性文化。由于學校團隊由若干個體構成，個體的差異較大，勢必會導致文化沖突的出現(xiàn)，諸如文化主體沖突、文化認識沖突、文化價值沖突等。

文化主體沖突。學校文化體現(xiàn)了多主體利益，反映了多元的能動性。從組織成員看，包括教師文化、學生文化、行政人員文化、后勤文化等;從崗位職責看，涉及德育文化、教學文化、學習文化和管理文化等。不同主體及其崗位都認為自己的角色更重要，易于導致自我中心;有些主體受學校領導特別是校長文化偏好的影響，讓校長文化取代了學校文化的規(guī)劃與發(fā)展;還有部分主體則認為學校文化建設應當置于教育行政部門主導下，于是被動地選擇適應某一區(qū)域的文化特色，呈現(xiàn)“鄉(xiāng)土化”“地方性”特征。這種盲目的“崗位自戀”、機械的“個人崇拜”、簡單的“功能泛化”，不僅不利于師生自主性、全員性參與學校文化建設，而且有使學校文化畸形發(fā)展的危險。

文化認識沖突。學校文化具有多層次性。就內容而言，包括物質文化、行為文化、制度文化和精神文化;就形式而言，涉及校園文化、班級文化、個體文化等。由于理解上的誤區(qū)，學校成員對它的認識往往存在偏頗：一是將其具象為評優(yōu)規(guī)范和獎金刺激，歸結為“功利制度”，帶上了急功近利的色彩;二是將其混同于學校精神，虛化為“海市蜃樓”，脫離了學校的客觀現(xiàn)實;三是將其視為社會文化在學校中的應用，淪落為“拿來主義”，忽略了學校的獨特風貌;四是注重其表層的形式，演變?yōu)椤白詩首詷贰?，忽視了文化的深刻內涵。這些認識上的思維局限必然扭曲學校文化建設的本質。

文化價值沖突。學校文化具有多元導向價值，從本體論上來看，價值觀念和行動傾向上的沖突，在一定程度上阻礙了其推行的深度與廣度，導致在教育教學中，它要么被動地接受市場的粗暴干預和控制，要么盲目地拒絕市場的合理訴求和參與，出現(xiàn)了開放取向與封閉取向、經濟取向與社會取向的困惑。就此，有人根據(jù)價值追求的觀念將學校文化分為升學率導向、情感導向、管理導向、創(chuàng)新導向的文化;也有人就行為傾向特征斷定學校文化建設中存在“五重五輕”的問題，即重外化、輕內化，重硬化、輕柔化，重變化、輕進化，重強化、輕感化，重物化、輕人化?？梢?，價值導向對學校文化建設的成效影響甚大，不可小覷。

由于文化沖突的存在，當下學校中“醬缸文化”“內耗文化”“山頭文化”“江湖文化”和“競爭文化”等都有一定程度的抬頭甚至泛濫，文化的融合愿望和團隊的大局意識相對匱乏。因此，教師團隊建設必須先克服各自為政、鉤心斗角、敷衍塞責的問題，積極倡導文化融合，鼓勵教師在文化傳承過程中增強知識的“內化”與“外化”，發(fā)揮文化對學校生活滲透的力量，以形成堅定的團隊意識，通過統(tǒng)一認識，實現(xiàn)統(tǒng)一行動。

學校文化的建構過程亦即正視和化解各種文化沖突、凝聚人心、達成共識的過程。任何一個團隊都應當致力于形成多數(shù)成員共同認可的認識方式、行為傾向和生活習慣，這對教師團隊建設具有聚合力和輻射力。強化教師團隊共識有利于化解三重矛盾：同化與順應的矛盾——處理互動關系;共生與沖突的矛盾——處理競爭關系;繼承與發(fā)展的矛盾——處理傳承關系。健康的教師團隊文化應當是在彰顯個性、發(fā)揮個體優(yōu)勢的基礎上，實現(xiàn)智能互補、協(xié)同合作、和諧共生。換言之，就是通過成員間的齊心協(xié)力與和睦相處完成文化選擇、交流、繼承與創(chuàng)新的使命，做到真正的“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。

二、立足文化融合，倡導團隊行為

學校文化融合是學校建設與發(fā)展的本源與歸向，是秉持人類命運共同體理念、順應未來教育發(fā)展大勢和廣泛搭建教育合作平臺對學校工作的迫切要求。從教師個體的角度審視，教師的發(fā)展是循序漸進的社會化歷程——從早期幼稚的封閉性孤立發(fā)展，到中期成熟的開放性競爭發(fā)展，直至后期智慧的團隊性合作發(fā)展。為了推動教師的快速發(fā)展，學校有義務立足文化融合意識，培養(yǎng)和訓練教師的團隊行為自覺。這種自覺能使教師客觀而正確地對待自己所處圈子的不同文化傾向與差異，團結合作而非孤立爭斗地開展工作，不斷進行自我反省、自我覺悟、自我創(chuàng)建，實現(xiàn)自強發(fā)展和合作發(fā)展。培養(yǎng)團隊行為自覺習慣是一個艱難的動態(tài)過程，要求個體在多元文化中明確自己的角色，然后通過學習、接納、適應，最終實現(xiàn)和其他文化的求同存異、和平共處、整合一體。作為高度智慧的社會群體，教師團隊的文化融合自覺傾向可概括為“學習——適應——改造”與“孤立——競爭——協(xié)作”的二維邏輯推演，目標在于走向生存與發(fā)展的學校命運共同體。

學校教師團隊建設關鍵在于強化學校認同，增進教師團隊的合作行動，以突破個體思維和行為的局限。具體可采取以下做法：

一是正確認識和處理個體與團隊的關系。個體是團隊的一員，強大的團隊離不開優(yōu)秀的個體，每一位教師都應當努力成就自我，筑牢合作發(fā)展的根基。教師有強烈的發(fā)展愿望并基于個體優(yōu)勢發(fā)展好自己，才能使學生成為切實的教育受益者。為此，學校需要積極拓展教師進修、研訓、深造的機會，創(chuàng)造條件讓教師認清自我、發(fā)掘個性、明確目標、追求卓越，實現(xiàn)躍升式發(fā)展。

二是自覺自愿地選擇加入一個名師團隊。名師團隊為教師發(fā)展提供了鍛煉成長的良好氛圍。積極發(fā)揮名師的示范輻射和榜樣引領作用有利于后繼者了解其成長歷程，反思自身的發(fā)展短板，明確發(fā)展目標和方向。通過參與優(yōu)秀人才團隊的名優(yōu)項目，接受相關訓練，可以快速提升專業(yè)素養(yǎng)，所以教師應合理利用同伴互助平臺，取長補短，共同進步。

三是專注于感興趣的項目并做系統(tǒng)性合作探討。興趣不僅是最好的老師，也是教師發(fā)展的內在動力。因此，有一定實力的教師可以組織志同道合的人，構建跨專業(yè)的團隊。同時，邀請名師全程指導陪伴，引導成員基于興趣開展教學合作研究，并努力在職業(yè)發(fā)展中獲得幸福感。

四是建設自己的個性化團隊并努力形成團隊文化。團隊文化指團隊成員在相互合作的過程中，為實現(xiàn)各自的人生價值并完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。教師團隊要有目的地構建自己的團隊文化。例如，某一團隊的教育文化定位于以責任、智慧和幸福為標識的“自強教育”，這是一種頗具凝聚力的服務學生的團隊文化，它彰顯“教師因學生而生，教師的存在價值體現(xiàn)在學生進步上”的理念，體現(xiàn)“學生怎么學，教師就怎么教、怎么管”的價值追求。所有教師都有責任在個體發(fā)展的基礎上展示團隊智慧魅力，進而享受團隊榮耀。

三、打造文化特色，夯實團隊機制

學校文化具有文化建構、規(guī)約、傳播和變革的功能，它是凝聚力形成的源泉，是競爭中取勝的法寶，是良好教學活動的動因，也是學校整體變革的關鍵。

學校文化深度融合后會形成自身的獨特文化。不同學校有不盡相同的學校文化，武漢市一批小學通過科研先行、自覺模擬、選擇突破、成就特色的步驟先后打造了各自的特色文化。例如，武漢小學的“童心教育”文化、武漢經濟技術開發(fā)區(qū)神龍小學的“適性教育”文化、光谷五小的“五行教育”文化、江岸區(qū)蔡家田小學的“博雅教育”文化、硚口區(qū)崇仁路小學的“伙伴教育”文化、黃陂區(qū)前川三小的“陽光教育”文化、新洲思源學校的“衍愛教育”文化、武漢市育才小學的“幸福教育”文化等。教師團隊是學校文化的載體，是學校文化的創(chuàng)造者和傳播者。每一所學校都要借助打造學校特色文化，形成團隊協(xié)同發(fā)展的長效機制，推動教師團隊的專業(yè)發(fā)展。

第一，運用動力激發(fā)機制。獨具特色的學校文化建設有利于轉變教師的舊有觀念，改善教師的工作條件，增進教師的晉升需求、成就需求、利益需求動力，調動教師組團發(fā)展的積極性，進而提高教師的人生境界，提升學校的整體實力。

第二，引入目標導向機制。明確共同目標，提振合作熱情;進行合理分工，強化角色擔當;提升互補性合作技能，重視解決沖突帶來的困擾;開展合作過程的流程再造設計，用目標實現(xiàn)度作為衡量績效的標準，持續(xù)推進教師專業(yè)發(fā)展。

第三，增強行為約束機制。嚴格教師準入制度，堅守職責權利對等原則，要求成員共同履行責任和義務，通過簽訂契約、履行合約等方式，提高團隊成員的管理制度意識，強化制度約束力和調節(jié)執(zhí)行力。

第四，優(yōu)化利益分配機制。加大資源配置份額，改善軟硬件設施條件，從教師的實際工作需要出發(fā)，為教師團隊成員謀求教學指導、學習進修、經費資助、職稱提升、職務晉升等利益，堅持公正合理、互利共贏原則，推動教師大踏步、跨越式發(fā)展。

第五，筑牢管理保障機制。重組結構、系統(tǒng)管理、建立評估和反饋體系，保證人力、經費、設施的充足供給，采取積極的政策激勵方式，加強上級教育部門的決策和督導，增進學校道德領導和分布式管理，克服急功近利思想的影響等，推動政府、學校、家庭、社區(qū)及校友的多方聯(lián)動，發(fā)揮名師引航作用，利用人才互補優(yōu)勢，強化師生主體參與地位，確保社會廣泛支持。

（郝利強，武漢大學教育科學研究院博士生）

責任編輯 ?姜楚華