F集團(tuán)資金集中管理探究

戴郁瑋

一、引言

全球經(jīng)濟(jì)一體化,市場競爭日益激烈,企業(yè)要生存,需要研發(fā)新產(chǎn)品、不斷拓寬銷售渠道、提升產(chǎn)品服務(wù),以期擴(kuò)大市場占有份額。為了實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,同時(shí)還進(jìn)軍資本市場,收購?fù)a(chǎn)品類的企業(yè),擴(kuò)大企業(yè)的競爭力,提高產(chǎn)業(yè)鏈的市場占有比例。企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)張,發(fā)展成為擁有眾多分子公司的集團(tuán)。資金是集團(tuán)賴以生存的血液,生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ),資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。集團(tuán)公司需要對資金加強(qiáng)管理、科學(xué)配置,提高資金使用效益,同時(shí)保障資金運(yùn)行安全、避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、F集團(tuán)的資金集中管理現(xiàn)狀及成效

F集團(tuán)是一家國有控股上市公司,屬于建筑領(lǐng)域內(nèi)第三方高技術(shù)服務(wù)企業(yè)。借助資本市場的力量,全國性布局初具雛形,旗下?lián)碛腥嗉曳肿庸?遍及北京、華北、華南、華東、西北、西南等區(qū)域。分子公司眾多、分布廣、各家管理水平參差不齊,資金規(guī)模、需求不一。集團(tuán)形成初期,未建立統(tǒng)一的資金管理。為了規(guī)范資金使用,加強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、發(fā)揮集團(tuán)資金集中的配置優(yōu)勢,逐步探索建立起相適應(yīng)的資金管理模式。

（一）搭建“資金池”，為集團(tuán)資金集中管控創(chuàng)造條件

加入“資金池”的全資、控股子公司按要求開立收款賬戶,集團(tuán)通過收款賬戶將所有貨幣資金匯集在集團(tuán)公司主賬戶,實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一上收。同時(shí)保留其基本賬戶保留作為資金池的下?lián)苜~戶?！百Y金池”上線后,通過“上收、下?lián)堋蹦Ｊ?資金集中度達(dá)70%以上,初步實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)撥。為資金管控、資源優(yōu)化配置創(chuàng)造了基礎(chǔ)。

（二）通過用款預(yù)算管理、加強(qiáng)資金管控

“資金池”內(nèi)的子公司每月末向集團(tuán)資金管理組上報(bào)下月的用款計(jì)劃,用款計(jì)劃區(qū)分：工資薪金、五險(xiǎn)一金、稅費(fèi)等剛性支出,企業(yè)經(jīng)營彈性資金需求,基建和固定資產(chǎn)等重大投資目。用款計(jì)劃子公司審批上報(bào)后,集團(tuán)資金組將用款計(jì)劃報(bào)相關(guān)部門逐級審批,“三重一大”事項(xiàng),經(jīng)集團(tuán)管理層集體審批。資金預(yù)算管理,一方面可以加強(qiáng)對子公司資金支出的監(jiān)督,另一方面,資金管理組依據(jù)上報(bào)的資金計(jì)劃,綜合分析測算生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和投資計(jì)劃現(xiàn)金流,為集團(tuán)管理層合理安排、統(tǒng)籌調(diào)度使用資金的決策提供依據(jù),以實(shí)現(xiàn)資金效益最大化。

（三）多手段優(yōu)化集團(tuán)資金配置

資金池的資金實(shí)行“有償集中、有償使用”,利息“按天計(jì)息、按季結(jié)息”。為鼓勵(lì)加入資金池的子公司,池內(nèi)存款利率按照同期銀行存款利率上浮5-10%。

發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢,與銀行建立長期的戰(zhàn)略性合作關(guān)系,降低籌資成本。同時(shí)開展集團(tuán)內(nèi)融資業(yè)務(wù),用“資金池”內(nèi)資金開展委貸業(yè)務(wù),委托貸款的利率根據(jù)貸款項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告以及集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略綜合考慮,參考銀行同期同檔貸款利率可適當(dāng)下浮。集團(tuán)內(nèi)部的資金融通,降低了外部融資的總額和融資成本,減少了集團(tuán)整體貸款規(guī)模,避免出現(xiàn)“雙高問題”(高存款高貸款),集團(tuán)近三年資產(chǎn)負(fù)債率有效控制在25%以下。

根據(jù)資金預(yù)算和測算,合理規(guī)劃資金結(jié)構(gòu)。協(xié)定存款、結(jié)構(gòu)性存款、保本理財(cái)相結(jié)合,集團(tuán)近三年理財(cái)收益頗豐,并逐年有所增長。

三、F集團(tuán)資金集中管理的不足

（一）未能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全員資金集中管理

集團(tuán)公司下屬分子公司眾多,股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、國有、民營兼有。公司規(guī)模不一,管理水平參差不齊。一些分子公司對資金上收有所顧慮,未能認(rèn)識到集中管理的優(yōu)勢,目前仍然處于觀望狀態(tài),導(dǎo)致一部分資金游離于“資金池”以外。

（二）資金集中管理尚處于手工處理階段，效率低

資金池的上收通過銀行收款賬戶每天自動(dòng)歸集,但是資金“下?lián)堋毙枰鶕?jù)子公司的用款申請,逐筆下?lián)芙o子公司,工作量大。子公司上報(bào)資金預(yù)算通過郵件上傳,資金組對預(yù)算的匯總,資金的測算目前還停留在EXECL電子表格匯總階段,需投入大量的人力,效率不高、錯(cuò)誤不易識別。如果資金池達(dá)到全員覆蓋,現(xiàn)有管理模式恐很難滿足管理需求。

（三）缺乏專門的機(jī)構(gòu)監(jiān)督資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)資金集中管理由財(cái)務(wù)部資金組負(fù)責(zé)具體實(shí)施,資金上收下?lián)?、理?cái)、融資、都需層級審批,但沒有設(shè)置專門部門對“資金池”運(yùn)行、投融資等事項(xiàng)進(jìn)行日常資金監(jiān)督以及事后的跟蹤,會(huì)給集團(tuán)資金帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

四、F集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化措施

（一）實(shí)施優(yōu)惠政策鼓勵(lì)加入資金池。

為了改變一些子公司的觀望態(tài)度,建議從“資金池”的理財(cái)收益中按比例提取獎(jiǎng)勵(lì)基金,對加入“資金池”的子公司,按其資金貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行考核,按考核結(jié)果分別給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)金,以鼓勵(lì)吸引跟多的子公司加入“資金池”,推進(jìn)實(shí)現(xiàn)”資金池”全員覆蓋,加強(qiáng)對分子公司的財(cái)務(wù)控制。

（二）搭建資金集中管理信息化平臺

加強(qiáng)與銀行之間的商業(yè)合作,開發(fā)和定制適應(yīng)集團(tuán)資金管理的“銀企直聯(lián)”系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和銀行直接連接,方便完成對資金查詢、管理和調(diào)度,為集團(tuán)資金管控提供更高效便捷、安全可靠的方式。

開通“銀企直聯(lián)”后,在現(xiàn)有的企業(yè)ERP、財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上,整合加入資金預(yù)算、預(yù)測信息平臺,實(shí)現(xiàn)子公司通過網(wǎng)絡(luò)在平臺上直接上傳資金預(yù)算,平臺自動(dòng)匯總預(yù)算。同時(shí)利用財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP、“銀企直聯(lián)”,提取獲得集團(tuán)資金流量、生產(chǎn)經(jīng)營等相關(guān)的大數(shù)據(jù),為資金預(yù)測、決策提供可靠的信息支持。

（三）設(shè)置獨(dú)立的資金管理稽核部門

強(qiáng)化集團(tuán)資金的風(fēng)險(xiǎn)控制,設(shè)置獨(dú)立的資金管理稽核部門。對集團(tuán)資金的運(yùn)營、如“資金池”、銀企直聯(lián)模式中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、識別。對資金預(yù)算執(zhí)行、投融資計(jì)劃跟蹤監(jiān)督?？梢詫⑷粘１O(jiān)督和重點(diǎn)抽查相結(jié)合,監(jiān)督分子公司糾正資金管理中存在的問題。

五、結(jié)論

集團(tuán)資金集中管理是企業(yè)內(nèi)控的重要部分,F集團(tuán)管理層應(yīng)予以高度重視,分析總結(jié)管控中的成效與不足,建立完善組織機(jī)構(gòu)體系,加大信息化投入,發(fā)揮集團(tuán)資金管理的配置優(yōu)勢,同時(shí)防范控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),積極探索資金集中管理的新模式。