探尋上汽乘用三獨特的“兄弟文化”

賈翔

去過上汽乘用車公司采訪的媒體記者都有兩個強烈的感受，一是他們—直在進步無論是榮威、名爵品牌，無論是技術(shù)、性能，每一款新車都能給大家?guī)眢@喜;二是他們的團隊文化很融洽，無論是總經(jīng)理王曉秋，還是負責(zé)設(shè)計、研發(fā)、技術(shù)的總監(jiān)、骨干，都以兄弟相稱，彼此間商量工作都能言無不盡。這幾年，上汽自主品牌乘用車做得好，如果要問為什么，我們相信大家首先一定會從這個感受去找原因。但是我們也發(fā)現(xiàn)，上汽乘用車這些年來做得多說得少設(shè)計師、技術(shù)研發(fā)專家經(jīng)常面對媒體，但是上汽乘用車總經(jīng)理王曉秋卻總“躲在背后不發(fā)聲”。這次，在經(jīng)過了反復(fù)溝通之后，王曉秋終于破天荒地接受了我們的獨家專訪，與寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋面對面交流。這應(yīng)該是很難得的事。我們希望以下的對話內(nèi)容可以對大家了解上汽乘用車的發(fā)展提供有益的幫助。

吳迎秋：曉秋您好，非常感謝您提供這樣一次寶貴的機會，與廣大關(guān)心上汽乘用車發(fā)展的讀者做一次交流。最近幔時間來，我多次來上汽乘用車公司。每次來都明顯地感到你們_直在進步。包括這次，試駕了你們的名爵HS、榮威MARVELX這兩款車，感覺從產(chǎn)品性能和品質(zhì)方面又上了個臺階。而讓我們不得不提的是，這幾年市場對上汽乘用車的認同度也在一天天增強，形成了上汽榮威、名爵產(chǎn)品在品質(zhì)、性能上的良好口碑。這是一件了不起的事。很多人都在問，上汽乘用車為什幺會不斷進步？為什幺在技術(shù)上進步得這樣明顯？作為上汽采用車公司的總經(jīng)理，您主要抓了什幺才使企業(yè)有這樣的表現(xiàn)？

王曉秋：我認為關(guān)鍵是團隊。有一個高度團結(jié)，思想完全一致的管理層團隊，是非常重要的。造汽車是一種工業(yè)技術(shù)的完美結(jié)合，需要各方面人才，需要大家盡自己最大的努力，來完成這樣一件“作品”。對工作而言團隊最關(guān)鍵。而凝聚團隊的，一定靠文化。

現(xiàn)在研發(fā)中心有近5000名工程師。這么多人，一定是通過自上而下，通過又化，把大家的行動和思維規(guī)范起來，把工作推進下去。

我們有八個字——“創(chuàng)新、協(xié)同、擔(dān)當(dāng)、使命”。這八個字，作為全公司的文化內(nèi)核。這個文化產(chǎn)生于上汽，這么多年，被團隊完全認可。團隊都認為這種文化，對未來發(fā)展能起到指導(dǎo)作用。

文化的最終體現(xiàn)，一定是在每個人的工作行為由。要改變一個習(xí)慣，相對比較容易但要塑造一種文化，一定要管理層親力親為用我們自己的行為影響大家，然后逐漸變成規(guī)范，變成一種自然而然形成的行為準(zhǔn)則，最后深深地變成一種烙印形成文化。這不是簡單地把這八個字貼在每個人的腦門上。

上汽乘用車公司這幾年的成績，文化貫徹起到非常關(guān)鍵的作用。在每年的干部考核中，專門有“對公司文化的認同感”這一項是所有考核項目中非常重要的一個部分。我們要打造的是一個優(yōu)秀的習(xí)隊，而不是個個簡單的優(yōu)秀的個人。優(yōu)秀的個人一定是統(tǒng)一在優(yōu)秀的團隊又化之下的，這樣公司才能發(fā)展。所以，如果對公司文化不認同，這樣的人哪怕再優(yōu)秀，也會出局。

吳迎秋：我很同意您的文化凝聚團隊的說法，但是講到文化我們有另一種困惑。上汽在講文化，很多其他企業(yè)也在講文化。事實上，很多國有企業(yè)，發(fā)展不快的一個重要原因可能就在這里。您剛才講“創(chuàng)新、協(xié)同、擔(dān)當(dāng)、使命”這八個字，人家可能還有十六個字。

同樣的目標(biāo)，在上汽大家能認同，在很多別的企業(yè)可能就形成不了共識。上汽一定有與別人不一樣的地方。我們看到，您把團隊的人稱作“兄弟們”。這種別樣的稱呼背后是否就是一種文化的體現(xiàn)？那這個“兄弟們”里面的含義到底是什幺？

王曉秋：“兄弟”首先得有共同的使命感。如果沒有共同的使命感，很難成為“兄弟”。我想東，你想西：我想每年不斷增長，你想能不能休閑一點。這不是我們的文化，你也就不是我們團隊的一員。所以說，要成為團隊“兄弟”首先要認同文化，認司使命。而且是“兄弟”就得擔(dān)當(dāng)。實際上在我們的團隊里，我很少去管他們，更多的是關(guān)注目標(biāo)。在目標(biāo)之外，都讓他們?nèi)プ杂砂l(fā)揮。發(fā)揮他們的作用，不能管頭管腳，這是對“兄弟”的不信任。這其實也是個建立信任感的過程。團隊的目標(biāo)，就是讓每個人做到最優(yōu)，我們內(nèi)部只設(shè)定目標(biāo)，而不是設(shè)定路徑，什么都規(guī)定好了，過不了多久團隊就沒有創(chuàng)造性了。一個人再厲害，也永遠敵不過一個團隊。

吳迎秋：兄弟使命為重，信任為先。用信任讓每一個團隊成員找到成就感。這是對文化二字最形象的描述。

王曉秋：對，再講得直接一點，團隊做好了，成就一定屬于整個團隊的。如果每個團隊成員不去想如何做到最好，團隊怎么可能是最優(yōu)的呢？團隊成員一塌糊涂，就領(lǐng)導(dǎo)自己優(yōu)秀，這個團隊怎么可能好呢？一定是大家都好，領(lǐng)導(dǎo)才能脫穎而出。不是你優(yōu)秀，是因為團隊成員優(yōu)秀你才優(yōu)秀：不是領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀成就了他們，而是他們的優(yōu)秀成就了你。這點一定要弄清楚。所以，要讓團隊的每個成員優(yōu)秀，以他們的才能成就公司;要想著如何讓公司更好，讓員工有更好的未來更好的發(fā)展。

吳迎秋：可能很多人會問，假如我也是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我想要打追文化，也可以像上汽那樣去做，但是現(xiàn)在很多員工都各想各的，批評也批評不得，表揚了好像也沒動力，給了利益好像跟沒給一樣。這可能是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常碰到的尷尬情況。

這讓我們想到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的表率作用很重要。一是領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷，二是領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行。這考驗一個領(lǐng)導(dǎo)者的“專業(yè).能力。首先領(lǐng)導(dǎo)自己要有想法，自己的想法如果不專業(yè)的話，團隊成員，特別是專業(yè)技術(shù)人員，可能就不認同了?！澳闶茬垡膊欢?，還給我定目標(biāo)？”他會逆反。在這個方面，我們看到這些年您是越來越專業(yè)了。您是怎么讓自己做到更專業(yè)的？

王曉秋：我也是在不斷學(xué)習(xí)。對我們來說，做領(lǐng)導(dǎo)不是來評價員工虧業(yè)化程度的。比如說發(fā)動機，我給我們的發(fā)動機工程師說這個說那個，這不是我的目標(biāo)。我的目標(biāo)是比如多輪測試下來，DCT低速下頓挫的缺陷還有沒有了？我要的是這個問題解決了，要的是做到中國最好，這是我的目標(biāo)。怎么解決不要來問我，我不知道。我們的專業(yè)工程師在自己的專業(yè)方面，必須要勝過我。你就是要比我優(yōu)秀，比我專業(yè)，而不一定是我要處處都優(yōu)秀。我覺得對一個團隊來說，一定要讓員工優(yōu)秀，創(chuàng)造各種機會讓他們優(yōu)秀，公司才能優(yōu)秀，而不是創(chuàng)造機會讓老總優(yōu)秀。

另外，上汽乘用車到今天，有一個很重要的方面沒有被人關(guān)注，那就是職業(yè)精神。這么多年來，我們的員工體現(xiàn)出的職業(yè)精神，可能是其他地方很難學(xué)到的。

上海是中國最早的現(xiàn)代化工業(yè)城市，工業(yè)文明啟蒙很早。這樣的歷史環(huán)境下所誕生的工業(yè)，制造業(yè)的職業(yè)精神，可能是上汽最基礎(chǔ)的，也是最根本的東西。到今天，無論遇到什么變化，大家能夠在任何時候馬上調(diào)整過來，就是因為有這種職業(yè)精神。我們的員工始終想讓自己變得更優(yōu)秀，想把自己的事做到最好，不管其他各種條件怎么樣都不影響。

吳迎秋：上汽乘用車是上汽集團旗下的企業(yè)，上汽集團又是一個國有企業(yè)。這注定了如果要打造團隊文化，形成“兄弟們”的氛圍，可能您還要考慮到集團，考慮到國有企業(yè)的體制機制問題。畢竟您不是“老板。從您的角度、上汽乘用車領(lǐng)導(dǎo)的角度看，可能也要面對公司的體制機制問題，您是怎幺應(yīng)對的，

王曉秋：打造自主品牌，對于上汽集團來說，是一項非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略任務(wù)。這也是我們集團整個管理層高度認可的東西。為了這個戰(zhàn)略任務(wù)，公司上下，各個環(huán)節(jié)都可以讓路。當(dāng)然，我們必須遵守國家的法律法規(guī)，國家的政策，這是底線。實際上對于這個戰(zhàn)略，管理層是有共識的。

吳迎秋：在戰(zhàn)略認知上，大家肯定是一致的。但是具體操作起來，可能對于一個國有企業(yè)來說，就有難度了。權(quán)限安排、人際關(guān)系、利益分配、決策機制等方面的問題，都會讓具體做起來感覺非常難。你是怎幺應(yīng)對的？大家可能對這個問題更感興趣。

王曉秋：這個問題需要大家相互理解。上汽乘用車公司對外的出口就是我，所有不滿都找我。所有東西是我來決定的跟我的兄弟們沒關(guān)系。從我們來說，更希望大家相互理解、支持，這非常重要。沒有理解、支持，所有事情都做不好。大家理解了，支持力度自然會更大一些。從集團的相關(guān)部門來說，他們當(dāng)然也希望我們好。我們好了，外面提到自主品牌做得好的企業(yè)就會提到上汽，大家都光榮。其實，我認為從內(nèi)心里來說，集團上下誰都愿意支持自主事業(yè)。只要不觸碰底線，在可能的范圍內(nèi)他們也愿意做到更好。誰都向往成就感我們做好了也就是大家做好了，畢竟上汽乘用車公司是上汽集團的組成部分。

現(xiàn)在，上汽集團各方面對我們的支持力度是比較大的。這個當(dāng)然也需要去溝通。很多項目的批準(zhǔn)，也不是一次，兩次就能過的。多花十分鐘，多去溝通，多增進理解，可能所有的事情就能更快解決了。

吳迎秋：您講出了一個很重要的背景：上海的工業(yè)文明為上汽的成功奠定了職業(yè)文化基礎(chǔ)。這種職業(yè)文化就是一種職業(yè)的自覺。

我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在有些企業(yè)往往會出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工干著干著沒勁頭了，找原因不外乎待遇不好、團隊不好、領(lǐng)導(dǎo)不好等客觀理由，都是別人的問題，掩蓋了自己的不專業(yè)。

職業(yè)文化可能就是對自己專業(yè)程度的嚴格要求，自己要把專業(yè)的事做好?，F(xiàn)在汽車行業(yè)里有些企業(yè)，走了很多人，一方面可能是企業(yè)做得不好，團隊文化沒有營造起來;另一方面，可能也和缺乏這種大的文化背景有關(guān)。

我_直在想，領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)和姿態(tài)是文化中一個很重要的核心。它需要領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)精神和動手能力相結(jié)合。從2014年再次回到上汽乘用車之后，您是怎幺學(xué)習(xí)的？您在學(xué)習(xí)中有何體會？

王曉秋：對我來說，畢竟離開上汽乘用車四、五年了，回來后發(fā)現(xiàn)，公司變化很大。離開前公司不大，回來后公司不小。這里，又要回到文化上來說。營造企業(yè)又化這件事，是2014年我回到上汽乘用車之后提出來的。

我提出一定要把使命感放到我們的文化里面。如果光為了錢，很多公司會給出兩倍，三倍的報酬。但是，上汽乘用車的人員還是比較穩(wěn)定的。畢竟很多兄弟們都是當(dāng)初從2004年開始，為了上汽的自主事業(yè)聚集在起的。當(dāng)初，搞自主品牌，誰也不知道該往哪走，但是我們知道這是一定要去做的事。可以說，是做好自主品牌的使命讓我們這些兄弟們一起走下去的。

關(guān)于學(xué)習(xí)，2014年各大自主品牌，沒有一家特別冒尖的，但是每家都有每家的長處，每個公司所處的環(huán)境不一樣，所處的地理位置不一樣，其管理層的學(xué)習(xí)能力不一樣，了解的用戶可能也不一樣。對我們而言上汽乘用車公司是一個B to C的企業(yè)，始終關(guān)心的還是用戶。你可能會發(fā)現(xiàn)，有時候用良心造車，但用戶卻不買賬。為什么？關(guān)鍵還是用戶沒有找對。用了很好的材料和工藝，但是品牌認知存在錯位。品牌可能期望達到這個層面，就想給這一層的用戶提供他們想要的東西，但是實際上品牌沒達到，這一層的用戶并不認同。而能接受你品牌的那層用戶，卻對你的產(chǎn)品，配置，價格不認可。實際上，所有的東西全錯位了，用戶找錯了什么都錯了。

我們不斷學(xué)習(xí)的過程，其實也是一個不斷認清自己，認清客戶的過程。我們要知道自己到底有幾斤幾兩。例如，假設(shè)現(xiàn)在我們要做豪華車，產(chǎn)品做到豪華車的水平是可能的，性能上可以與豪華車一較高下。但是，我們的用戶與豪華車的用戶完全不樣。不是說空穴來風(fēng)做個產(chǎn)品人家就會接受的。這一定是一個產(chǎn)品、技術(shù)、品牌綜合成長的過程。哪怕我們現(xiàn)在做到了百公里加速3秒，我們也賣不到同等性能，級別豪華車的那個價格。所以說，要認清自己。因為我們是B to C就必須要認識B、認識C。這兩個我認為是最關(guān)鍵的。你不認識自己不認識自己的用戶就來做，肯定做不好。

吳迎秋：剛才講到產(chǎn)品，一步一步在上臺階，尤其是在名爵HS、榮威MARVEL X上刷新了技術(shù)性能的新高度。

在這之前，您作為領(lǐng)導(dǎo)者，在做上一款產(chǎn)品的時候，一定會想著規(guī)劃下一款產(chǎn)品。您會要求下一款產(chǎn)品一定要上個臺階。我們感覺，您抓到的“牛鼻子”，應(yīng)該就是操控、底盤等。這些基礎(chǔ)架構(gòu)你肯定會規(guī)劃在前面。當(dāng)您開始給團隊提要求的時候，是不是已經(jīng)想到，就要抓這些東西？

王曉秋：是的，我們做下一款產(chǎn)品之前就想到了。在對每一款產(chǎn)品做定義的時候我們就要考慮，下一款車要在哪些方面做到什么程度？競爭對手會是誰？到明天競爭對手會有什么進步？我們要在哪些方面進行超越？目前自己存在哪些短板？在技術(shù)進步產(chǎn)品進步這些萬面如何統(tǒng)？而且光有產(chǎn)品還不行未來的技術(shù)進步路線應(yīng)該是怎么樣的？通過反復(fù)推敲才能排出來未來怎么做做什么。

在產(chǎn)品定義的時候，每個產(chǎn)品都會定義要做到什么。每個產(chǎn)品都有個表，表上每個項目都有很明確的指標(biāo)，例如加速性，油耗等指標(biāo)。我們希望這些指標(biāo)最后都能達到，但是也需要考慮成本等其他因素，要平衡。產(chǎn)品定義這輛列車一旦開起來，基本上就停不下來了。

項目會一開，錢跟著就撥下去了，人財，物等資源都下去了。當(dāng)然，這個過程中也會出問題，有問題就得停，但停的代價就太大了。所以，設(shè)定的產(chǎn)品目標(biāo)能不能達到，都要在前期反復(fù)研究，基本做到可行。

吳迎秋：剛才聊了那幺多，其實還是圍繞著一個問題的兩個方面。一方面，汽車到底應(yīng)該怎幺干？大家都在搞汽車，有的也干了很長時間了，但到今天還理不出頭緒來，總覺得當(dāng)初的問題還在，很多事情抓了以后，還是沒效果。

另一方面，國有車企應(yīng)該怎幺干？團隊、產(chǎn)品、技術(shù)很重要，但領(lǐng)導(dǎo)者更重要，更多的可能要看領(lǐng)導(dǎo)者的決策。

比如名爵HS，您當(dāng)時是怎幺考慮的？您肯定有自己的想法，產(chǎn)品應(yīng)該具有什么樣的特點？您希望它造型是怎樣的？市場定位是怎樣的？等等。這些方面您是否舍跟“兄弟們”提要求？您的指示太空了，似乎也不行，可能還要具體、形象。像有的民營車企，設(shè)計師會問老板造型應(yīng)該是什幺樣的，然后再按老板的想法還原出來。總的基本調(diào)性可能還是領(lǐng)導(dǎo)者來判斷。在您這兒，是不是也一樣？

王曉秋：談這個話題，談名爵HS，一定脫不開名爵和榮威雙品牌的定位。多年前我們沒有明確榮威和名爵這兩個品牌該怎么樣。按我們當(dāng)初的能力資源，大概也只能干一個品牌。到了2018年、2019年，如果我們不能很清晰地把這兩個品牌定義清楚不能做出差異化，雙品牌就沒有意義了。定要有差異化才有價值。對榮威來說，把榮威RX5定義為全球首款量產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)汽車，還是比較成功的。對名爵品牌來說，名爵擁有94年的品牌歷史，如何把名爵的品牌基因挖掘出來，把原來的跑車基因放到今天來傳承和創(chuàng)新，這是需要下功夫的。

例如，在造型上一定要有區(qū)別。全球大概只有兩家品牌敢用“面”來做造型個是保時捷，一個就是名爵，其他沒有人敢做。因為“面”要是做得不好，就是“畫虎不成反類犬”很難看。所有車都用線來做，我用“面”來做，這個挑戰(zhàn)是很大的。我有一個顧問朋友，全球排名前十位的設(shè)計師，他說“你膽子真大，我都不敢做，你下面這幫‘臭小子敢做?！蔽艺f：“你覺得怎么樣？他說：“我佩服這幫兄弟們?！彼麑γ羝放频睦斫庖卜浅Ｉ?。我們看完“面”后，大家都覺得名爵的力量感，完全能夠讓我們體會到原汁原味的品牌基因。

另外一個“面”對工藝的要求非常高?！懊妗睂_壓工藝，拉伸等都有很高的要求，做不好可能會很難看，做不到原有模型做出來的感覺。最后我們還是決定，向風(fēng)險最大的方向走下去。今天來看，這個“面”基本能在名爵HS上體現(xiàn)出來。除了保時捷，它跟國內(nèi)，跟全球所有車的外觀造型都不一樣了。這樣，我們就走出了一條差異化的道路把名爵與榮威區(qū)分開來。

吳迎秋：你們是不是有一套工作模型來輔助決策？據(jù)我了解，有的企業(yè)可能會在產(chǎn)品定義的表上標(biāo)注出來，諸如：哪些是必須要達到的標(biāo)準(zhǔn)，哪些是要求重點突破的。你們有沒有這樣的東西？

王曉秋：有的。我們所有的技術(shù)指標(biāo)一項一項都列得很清楚，要做到什么樣，要達到什么水準(zhǔn)都非常清晰。比如操控，必須七分以上。所有導(dǎo)致達不到七分的因素，要全部消除掉。還有所謂的頓挫感等不良感受也都要消除掉。

原來軟件是別人的，隨著整個公司的技術(shù)能力增強，現(xiàn)在軟件是自己的了，所以可以調(diào)整的參數(shù)多了，余地也大了。此外，雙離合方面，解決低速跟車時的頓挫感，這方面大眾品牌做得最好。那么大眾的標(biāo)準(zhǔn)就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，我們就是要做到這個水平。怎么做我不管，反正三年內(nèi)必須給我做到這個標(biāo)準(zhǔn)?？赡?，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)軟件要重新做，人要重新招等。

吳迎秋：要把車干出來，得有權(quán)，有決策權(quán)、財務(wù)權(quán)等。

這就涉及到體制內(nèi)的授權(quán)問題。

王曉秋：集團給分公司是充分授權(quán)的我給團隊也是充分授權(quán)的。不過一些決策其實還是大家討論，群策群力。討論的時候比如總經(jīng)理辦公會，項目會，大家都可以吵，有時候吵得拍桌子。但是，拍桌子歸拍桌子，就事論事，討論會更徹底。這項目要不要做？方向?qū)Σ粚?？對的話，回去想辦法，不對，再重新討論清楚。我們每年都有幾次定期的戰(zhàn)略會。戰(zhàn)略會上定下來的東西，大家認為一致的，就作為決策確定下來了。

吳迎秋：上汽乘用車是雙品牌，也就決定了要做起來、決策起來，比別人更難一些。

現(xiàn)在，自主品牌都在往上走，已經(jīng)推出了不少高端品牌。上汽乘用車在品牌上有什么想法嗎？有沒有想過打造高端品牌？

王曉秋：榮威，名爵是上汽乘用車的“兩條腿”。榮威車2007年開始銷售，我那時還在這邊。當(dāng)時，我們希望把榮威打造成中高檔品牌。但品牌高低，很大程度上涉及到對產(chǎn)品，對品牌的理解。打造高檔品牌一定要給客戶帶來了高端的體驗，如果沒有這種體驗，僅僅價格高了，用戶不會買單。像榮威MARVEL X，是我們第一款操控達到豪華車入門級水平的產(chǎn)品，絕對物超所值。但在品牌向上的過程中，用戶不認，我們肯定得做出一點犧牲。他賣50萬元、60萬元，我們可能賣得比他們便宜很多這就對成本控制提出了很高要求。物超所值了就會有用戶口碑，用戶的口碑就是價值就是品牌的價值。

吳迎秋：榮威本來的定位就是中高端品牌。這是不是意味著上汽采用車目前沒有做一個像WEY、領(lǐng)克這樣的品牌的打算？

現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是不是要把名爵和榮威兩個品牌區(qū)分開？因為過去有段時間大家有不少議論很多人說同時搞兩個品牌沒必要還不如合到一塊?，F(xiàn)在看來，是不是分開的時機到了可以兩翼齊飛了？

王曉秋：您對兩個品牌的理解非常深刻。是的，我們是要把兩個品牌很好地區(qū)分開，在產(chǎn)品上，從DNA到調(diào)性，從造型到內(nèi)飾到性能再到配置，全部分開。在管理上從品牌部到設(shè)計部再到所有的部門，從頭到尾也全部分開來，按這個方向走下去。

吳迎秋：從2014年開始，我們看到上汽采用車發(fā)生了很多變化，榮威和名爵品牌都取得了很大的進步。不過，很多人也認為，干自主品牌以及中國人自己掌控的國際品牌都是非常難的事，您覺得如果用一句話概括，到底難在哪？

王曉秋：我說句玩笑話吧，想造車還沒進來的兄弟們，就別進來了，這活兒太累了太難了，活下去都是件難事。別以為干汽車賺錢，汽車行業(yè)可能是所有行業(yè)里最不賺錢的。

雖然是句玩笑話，但這也是真心話。干汽車真的不容易。因為汽車牽扯的產(chǎn)業(yè)鏈太長，從產(chǎn)品開發(fā)到上市，時間跨度太長。這么多東西，都得要用心去做。另外就是技術(shù)跨度太大。對整個產(chǎn)業(yè)的判斷，雖然允許出錯但不能出大錯。

前幾天有朋友來看我，說他在做電動車。我說，用戶是誰都沒搞清楚，就造車了？你們造了一款小車卻很貴，而普通消費者都希望買又大又便宜的車，這車賣給誰去？誰都知道要把用戶放在心里，但是，最難的也是把用戶放在心里。你可能熟悉自己的環(huán)境自己的階層，但對其他階層，其他環(huán)境并不熟悉。用戶的想法跟你完全不一樣。理解用戶可能也是造車最難的一件事。

吳迎秋：用戶需求變化非?？?。

王曉秋：確實這幾年變化都很快。在造型、內(nèi)飾、性能、配置、價格等各方面，我們都需要深刻理解用戶的真實需求。他們可能每天在變，而且90后已經(jīng)成為汽車消費的主體了。要知道9，0后里年紀(jì)大一點的都已經(jīng)30歲了。

他們生活的時代不一樣，受到的教育不一樣，理解起來就更有難度了。

吳迎秋：是的。理解用戶很難，難就難在對用戶的解讀，難在用戶需求變化太快。錢已經(jīng)不是最重要的了，干汽車要用心，還要有一顆強大的心臟，得裝得進去，承受得住。上汽采用車這幾年實際也是這樣，人裝得進來，團隊里都是兄弟，都有一個很好的心態(tài)，能愉快地工作，而且還能承受壓力。不過，這中間的諸多難處，可能只有你自己知道。

王曉秋：可以說是苦樂自知吧。謝謝吳老師。

吳迎秋：也就是說您的決策，既有領(lǐng)導(dǎo)的主觀意志和經(jīng)驗在里面，同時也有一套科學(xué)的體系在保障。

還有一個決策難題就是成本。關(guān)于成本，你們是怎幺考量的？

王曉秋：我考慮的目標(biāo)就是，我們新代車一定是物超所值的。比如，一輛價格在15萬元左右的車，在市場上它的價值一定要是最高的。目前，一定要給用戶更多的價值，吸引用戶，樹立口碑。

，這樣做，無非就是邊際貢獻低一點，對公司的盈利肯定會有影響，但是我們不是個急于去市場上兌現(xiàn)價值的公司。制造業(yè)是一種長跑。一個車型從頭到尾，研發(fā)周期達三十個月以上。我們要著眼未來，眼前利益要考慮，但更多的還是要看長期，看發(fā)展，看未來公司的價值以及制造業(yè)的價值。所以，我們對技術(shù)的投入力度是很大的。比如混合動力，其他企業(yè)只是雙模，我們可以真正能把兩種動力混在一起。我們有這樣的文化在技術(shù)上一定要超越對手。

吳迎秋：像名爵Hs用的材料很好。這些真材實料看得見、摸得著。我最大的擔(dān)心是這幺好的材料用上去了，成本怎么控制？

王曉秋：成本對我們來說肯定是最大的挑戰(zhàn)。回到名爵HS這款車上，更是如此。但是，如果沒有幾款打得響的產(chǎn)品，這個品牌就很難。

吳迎秋：就是說，為了做出打得響的名爵產(chǎn)品，哪怕在成本上傾斜一些，傾斜到品質(zhì)上、技術(shù)含量上、性能上，也是值得的。

王曉秋：對！名爵品牌總要有一個旗艦產(chǎn)品。沒有特點沒人買，說得再好也沒有用。一定要有用戶去體驗，要更多的用戶能接受，這樣品牌就出來了。很多動不動就幾百萬元的豪華車，老百姓其實并不關(guān)心。我是為普通消費者造車，造大家看得見、摸得著、開得爽、能買得起的車。這樣一款真正讓用戶喜歡的車，要體現(xiàn)我們的造車技術(shù)和價值。當(dāng)然，成本肯定是一個挑戰(zhàn)，但是既然大家都覺得名爵HS這款車要成為名爵的旗艦的話，那么，就必須要這樣。可能眼前是犧牲了一點利益，但是對品牌的口碑，對用戶的吸引，一定會帶來好處。

吳迎秋：上汽采用車做到今天，一步一個臺階，腳踏實地地往前走。這得益于有一個精干的團隊，得益于有共同使命感的文化，得益于每一個人都有職業(yè)操守，得益于大家的共識。

具體到產(chǎn)品，今天我們看到名爵HS有了很大提升，榮威MARVEL×令人眼前一亮。從產(chǎn)品、技術(shù)、性能上講，您是怎么去做到這些改變的，如果將這些改變稱之為抓住了“牛鼻子”，這個“牛鼻子”是什幺？

王曉秋：我覺得首先是要回到用戶第二是要綜合長期和短期目標(biāo)。短期跟長期一定是要結(jié)合起來考慮。短期競爭要盯著用戶。因為用戶不光是我們的，也是其他車企的。大家如伺做出差異化，就至關(guān)重要了。簡單地做配置的堆積是很難成功的 定要有自己的特色。做出產(chǎn)品有什么不同，而且這些不同又能讓你的用戶接受。

上汽乘用車公司雖然已經(jīng)有十多年的歷史了，但也不可能擁有所有技術(shù)，所有配備。我們也是從零開始發(fā)展到今天的，也有很多條件限制?？赡芤豢町a(chǎn)品由于動力總成的限制，或者軟件配備能力的限制，或者其他的限制，讓它沒有做到最完美，但是短期內(nèi)這款產(chǎn)品還算是成功的，達到了我們的短期目標(biāo)。要知道，產(chǎn)品的長期目標(biāo)跟短期目標(biāo)是有差異的。

短期，我覺得，我們不可能很快能爬過一座山，但是，我們能夠讓產(chǎn)品每年上一個臺階?，F(xiàn)在我們每一款新產(chǎn)品，基本上是對前面產(chǎn)品的一種升級。雖然不是革命性的，但是可以說是一種完全升級。跟原來的產(chǎn)品相比，你會覺得這是兩款產(chǎn)品完全不一樣。

吳迎秋：作為旁觀者，上汽每一代、每一款車出來，我都去試過。你剛才講的特征非常明顯。

王曉秋：是的。而且，這個產(chǎn)品好不好，不是我說了算，一定是市場說了算。就像我們這款名爵ZS，現(xiàn)在在泰國細分市場銷量排名第一，在南美細分市場也要沖第一了。中東市場，今年年底也將努力做到第一。另外，在英國，今年大概會銷售8000輛。產(chǎn)品能不能被用戶接受，才是最根本的。

目前，上汽乘用車公司還處于不斷學(xué)習(xí)的過程，對用戶的描述、對用戶的定義，也不是一下子就能做到很精準(zhǔn)。但是我們始終不斷地發(fā)現(xiàn)偏差并快速修正。通過不斷地調(diào)整和學(xué)習(xí)，加深對用戶的理解和認識，逐步精準(zhǔn)起來。