新零售發(fā)展更需要注重管理創(chuàng)新

文/華國平

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術快速發(fā)展，零售企業(yè)也加快了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的步伐，無論是O2O模式、無人店模式、提升顧客體驗、整合供應鏈，還是新業(yè)態(tài)新模式的轉(zhuǎn)型，都成為新零售發(fā)展的創(chuàng)新方向。事實上，從過去幾十年零售發(fā)展經(jīng)驗來看，這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)型始終伴隨著商業(yè)的發(fā)展，例如定牌商品比例擴大、生鮮供應鏈技術提升、業(yè)態(tài)的細分和升級等，每次的變化都來自于顧客需求、零售技術以及法律法規(guī)的變化，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代，新零售的發(fā)展也變得順理成章。

新零售在中國的發(fā)展已經(jīng)在全球處于領先地位，一方面我們要為我們的創(chuàng)新動力表示贊賞，另一方面我們也要清楚地認識到這種快速發(fā)展的原因在哪里。當然政策層面的支持是最大的動力。同時還有其他三個原因，第一，由于對商業(yè)租賃缺少調(diào)控，近年來我們一二線城市的租金占銷售比高企，甚至已經(jīng)超過了門店的經(jīng)營保本點，所以零售企業(yè)的利潤率快速下降，對于只有幾個點的銷售利潤率的行業(yè)，財務壓力自然會非常大；第二，與傳統(tǒng)顧客不同，年輕消費者在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中成長，中國互聯(lián)網(wǎng)人群數(shù)量在全世界已經(jīng)處于領先地位，他們自然更容易接受零售互聯(lián)網(wǎng)趨勢，如同汽車成為人們主要交通工具時，零售業(yè)態(tài)自然會發(fā)生相應變化一樣。所以技術進步必定會改變零售模式。第三，從制度創(chuàng)新來看，政府在稅收政策和競爭規(guī)則上的創(chuàng)新，尤其是放開零售和餐飲的混業(yè)經(jīng)營等政策，都會給競爭者提供不同的經(jīng)營空間，從而造就新的商業(yè)機會，所以制度進步也必定會改變零售模式。

但是在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的同時，我們要深刻認識到僅僅建立在技術和制度上的模式創(chuàng)新，初期會給政府和消費者帶來一些新意，但是隨著市場參與者不斷加入，這種效率的溢價會很快消失，競爭力也會弱化。更為重要的是，傳統(tǒng)商業(yè)通過改良和成本優(yōu)化，新零售對其不再具有明顯的成本優(yōu)勢或者價格優(yōu)勢，政策法規(guī)也會趨于合理，那時新零售累積起來的優(yōu)勢將會迅速消失殆盡。

因此本文強調(diào)連鎖商業(yè)在新零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中，在利用技術和制度優(yōu)勢的同時，不能僅僅看到傳統(tǒng)零售的一些表象問題，如購物環(huán)境的提升、顧客個性化體驗的提升、供應鏈的打造，以及價格殺手的競爭力等，必須高度重視零售管理的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，要深刻認識互聯(lián)網(wǎng)技術在商流、物流、資金、門店、顧客等環(huán)節(jié)上如何進一步提高效率，降低成本，為顧客提供價廉物美的商品和服務。

一、個性化體驗與管理標準之間的博弈

連鎖商業(yè)通過建立可復制的標準化管理，使成本通過規(guī)模擴張達到最優(yōu)，同樣這種優(yōu)勢在個性化的顧客面前反而會變?yōu)槿毕?。由此商業(yè)零售也派生出從標準化到非標的各類業(yè)態(tài)，新零售業(yè)也試圖為顧客提供豐富的消費體驗場景，從而達到標準化和個性化的完美結(jié)合。確實，互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展到今天，這種可能性已經(jīng)成為現(xiàn)實，尤其是利用大數(shù)據(jù)分析來發(fā)展精準零售。但是對于連鎖商業(yè)來說，這種度如何把握，既能繼續(xù)遵循連鎖商業(yè)的標準化管理，又能彌補連鎖商業(yè)過渡標準化的缺陷，這是我們在管理上需要突破的，否則新業(yè)態(tài)在發(fā)展初期，個性化的定位獲得了顧客認可，但是在以后的連鎖發(fā)展中會碰到諸多非標問題，所以要找到既能符合顧客個性化的特性，又能符合連鎖發(fā)展的共性的管理創(chuàng)新之路。

連鎖超市通過自助模式，既能為顧客提供豐富的商品選擇，又能為顧客帶來購物樂趣。顧客在購物動線上欣賞豐富多彩的商品，比較性能和價格，決定是否滿足自己的需求或者好奇。這種“購物自由”并非僅僅是一種信息溝通，而是人類購物樂趣的一種實踐。因此對于這種購物實踐，通過互聯(lián)網(wǎng)技術，可以附加更多的信息溝通，但是上限應該是不能影響其購物的樂趣，這就需要把握好一個“度”。需要把握的第二個“度”是銷售成本率，門店的銷售，和到店顧客數(shù)有關，和購物時間有關，也和客單價等有關。如果能提高進店客數(shù)、加快購物時間、提高客單價，哪怕是通過O2O方式增加店內(nèi)店外銷售的總額，那么這種創(chuàng)新是值得的。這里需要把握的兩個要點是，為此提供的成本可以通過銷售增長彌補，同時這種成本通過連鎖發(fā)展可以攤薄，否則就與連鎖業(yè)態(tài)背道而馳，這就是管理創(chuàng)新需要掌握好的第二個度。

因此，顧客的體驗非常重要，但并非一定要全部滿足，關鍵看犧牲部分體驗是否會帶來更有效的銷售成本率，同樣一味的標準化，雖然可以帶來成本的優(yōu)勢，但是最低的成本未必能帶來最有效的銷售。

二、“無人”門店的發(fā)展趨勢

人是連鎖商業(yè)中的最大成本之一，減少人工成本自然可以降低商品價格，提高銷售利潤率，因此目前不少新零售企業(yè)熱衷于“無店員”門店的業(yè)態(tài)創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展到今天，“無人店”完全可以實現(xiàn)，而且顧客自己從貨架上取商品，完成支付，也不是難事。但是員工成本在實際經(jīng)營中，并非如利潤表上所體現(xiàn)的那樣，即員工成本越低，利潤越高。員工成本和銷售、利潤之間還存在無法通過計算的因素，那就是員工和商品的連接因素，以及員工和顧客的連接因素，如何做好這兩個連接點，是“無人店”需要管理創(chuàng)新的重點。

“自動售貨機”是一種比較成熟的商業(yè)模式，兩個連接點在“自動售貨機”中的作用不大，原因是商品極其標準，顧客需求極其精準，“自動售貨機”定位于特定場所顧客的即時需求，商品類型少，儲存和陳列簡單，價格敏感度不高，因此在交易過程中員工和商品，以及員工和顧客的連接就顯得不那么重要。但是如果是類似于超市之類的門店，顧客會更喜歡有營業(yè)員的門店，這是顧客的安全心理在作怪，如同顧客不愿意去沒有人的餐飲門店一樣。因此顧客和店員的信息交流，在技術上完全可以用機器替代，但是在情感上，人的優(yōu)勢是無法替代的。

其次，如果是超市的商品陳列，既有法律上的規(guī)范，如對于食品的溫度控制，也有陳列面和陳列方式的要求，當然現(xiàn)有技術確實可以解決其中的部分問題，但是還無法解決根本性問題，因此對于商品的陳列要求，不能強制顧客來完成。同樣對于門店中商品的變價，“無人店”也很難判斷，如果是有規(guī)律有系統(tǒng)的變價，目前信息系統(tǒng)就能做到，但是對于“臨保”等類商品的變價，需要店員的判斷。因此店員和商品之間的連接，還有很多目前信息系統(tǒng)難以完成的工作。當然并非“無人店”就沒有任何發(fā)展空間，如果能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)技術減少店員和顧客、店員和商品的連接要求，那么其發(fā)展的空間還是非常巨大的，這種店可能不是現(xiàn)有超市、便利店或者“自動售貨機”的翻版，而是需要在商品、顧客和場景中進行精準定位，因此“無人店”更需要管理上的創(chuàng)新。

三、供應鏈整合重點是提高銷售效率和降低銷售成本

各行各業(yè)都高度重視供應鏈的建設，尤其在互聯(lián)網(wǎng)背景下，大家覺得優(yōu)化供應鏈的可行性更大。同樣對于連鎖商業(yè)，無論是傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是眼下熱門的新零售企業(yè)，都沒有停止過優(yōu)化供應鏈的步伐。

但在實踐中，企業(yè)對于供應鏈的整合重點會有所不同，一種方式是全產(chǎn)業(yè)鏈的打造，覺得企業(yè)內(nèi)部的供應鏈受制于產(chǎn)業(yè)鏈，所以要有效整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，減少中間環(huán)節(jié)，甚至采取收購兼并方法形成產(chǎn)業(yè)王國。確實，農(nóng)產(chǎn)品基地建設、摒棄中間商，甚至有效控制供應商的生產(chǎn)和庫存等做法，對于規(guī)模零售商業(yè)企業(yè)來說是非常有效的，但這種做法是否存在某種現(xiàn)實背景？如果這種背景條件發(fā)生變化，整合全產(chǎn)業(yè)鏈的做法真的對所有連鎖企業(yè)有效嗎？試想如果一個區(qū)域的農(nóng)業(yè)組織極其發(fā)達，中介企業(yè)資源極其豐富，生產(chǎn)企業(yè)實力極其雄厚，社會分工極其專業(yè)，連鎖企業(yè)需要自己來整合這些資源嗎？！所以這種產(chǎn)業(yè)鏈的整合其實也是我國目前專業(yè)化分工不夠，以及中小企業(yè)效率低下造成的，所以整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈只能是暫時之舉，并非是優(yōu)化供應鏈的長期之策，專業(yè)化分工的產(chǎn)業(yè)布局從長期來看還是會體現(xiàn)出絕對優(yōu)勢的。

供應鏈整合中的另一個誤區(qū)是把重點放在商品采購上，認為銷售差源于商品差，所以解決供應鏈的關鍵是商品采購。當然商品的競爭力是商品銷售最重要的因素之一，但并非唯一的因素，顧客選擇一家超市購物，會有非常多的因素，如距離近、品牌忠實、價格誘惑、商品優(yōu)勢等，世界上只有很少的商品，可以通過其產(chǎn)品優(yōu)勢來吸引顧客。

供應鏈建設旨在提高商品從采購到銷售的整體效率，同時有效降低供應鏈各個環(huán)節(jié)上的各類有形和無形成本或者損失，這種效率優(yōu)勢或者成本優(yōu)勢最終體現(xiàn)在更優(yōu)于競爭對手的顧客滿意度和企業(yè)競爭力上。從新零售上看，供應鏈建設必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術的優(yōu)勢，要把互聯(lián)網(wǎng)元素在供應鏈各個環(huán)節(jié)上發(fā)揮得淋漓盡致，最終體現(xiàn)在經(jīng)營效率的提高上。連鎖商業(yè)的商流、物流、資金、門店、顧客等各環(huán)節(jié)耗費了企業(yè)大量的成本和精力，如商品最低庫存的優(yōu)化、配送效率的提升、門店收貨環(huán)節(jié)的簡化、商品陳列的自動化、交易支付的移動化、顧客忠誠度的提高、品牌優(yōu)勢的體現(xiàn)等，如簡化門店收貨環(huán)節(jié)，可以降低配送成本以及收貨人員等開支，但前提是配送流程的優(yōu)化和門店配送作業(yè)安排的精細化；交易支付的移動化不僅可以減少收銀人員，同時收銀區(qū)可以更多用于銷售及服務，但要解決支付失誤導致的銷售機會損失和商品損失；優(yōu)化最低庫存可以使門店商品流動性增強，同時減輕后倉的壓力，降低壓庫的資金占用，這里有一個平衡需要掌控好，庫存越低帶來的銷售損失越大，多次配送雖然能解決門店低庫存問題，但又會增加物流成本，因此大數(shù)據(jù)在其中的作用會顯得非常重要；在商品管理中，保質(zhì)期的管理至今沒有特別好的方法，主要還是依靠營業(yè)員的不斷理貨發(fā)現(xiàn)，這樣耗費大量的人力資源，也容易造成商品安全事故；同樣根據(jù)現(xiàn)有法律要求，供應商的證照管理、商品的批次管理和追溯體系等的信息管理，依靠傳統(tǒng)信息技術很難完成，而且投入巨大，新零售成長初期，考慮這類問題會比較少，但是今后達成規(guī)模后，如果管理還沒有跟上，那么這種規(guī)模如同建立在沙漠上。因此優(yōu)化供應鏈，應該從品類管理入手，貫穿商品銷售全過程，利用互聯(lián)網(wǎng)技術，一個一個環(huán)節(jié)分析，或者降低成本，或者提高效率，或者加強基礎管理，只有這樣，供應鏈的提升才會有經(jīng)濟效果。

因此新零售在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中，無論是當今盛行的餐飲銷售一體化的商業(yè)模式、O2O模式，還是其他新型業(yè)態(tài)，始終要在堅持連鎖商業(yè)本質(zhì)、提高連鎖商業(yè)效率方面進行管理創(chuàng)新，如果脫離管理上的創(chuàng)新，僅僅依靠資本的實力、技術的優(yōu)勢和制度的力量，這種新零售一定會夭折。