因人設(shè)崗視角下的實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型組織無邊界變革路徑
——基于東頤的多層嵌入案例研究

宋立豐 祁大偉 宋遠(yuǎn)方

（1中國人民大學(xué)商學(xué)院, 北京 100872）（2北京語言大學(xué)商學(xué)院, 北京 100083 ）

1 引言

自20世紀(jì)80年代末, 以杰克·韋爾奇、戴維·尤里奇和通用電氣（GE）為代表的管理者、學(xué)者和企業(yè)開始關(guān)注無邊界組織（Boundaryless Organization）以來, 關(guān)于組織的無邊界化的研究和實(shí)踐已經(jīng)經(jīng)過了30年的時(shí)間,而從經(jīng)濟(jì)學(xué)到管理學(xué)領(lǐng)域關(guān)于企業(yè)邊界的研究和討論則更加持久。Ashkenas等將組織邊界分為組織內(nèi)部的橫向邊界和縱向邊界以及組織外部邊界, 組織的無邊界化就是要突破這些邊界以實(shí)現(xiàn)更高效率等目標(biāo)（Ashkenas, 1995）。那么, 無論是交易成本理論中對(duì)于企業(yè)邊界界定還是有關(guān)企業(yè)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、利益相關(guān)者等方面的研究, 都在試圖解決組織的外部無邊界化問題上提出了切實(shí)可行的理論和方案; 同樣, 柔性化組織、扁平化組織等理論也對(duì)解決組織內(nèi)部縱向邊界問題做出了極大貢獻(xiàn); 而虛擬組織、新型團(tuán)隊(duì)建設(shè)等實(shí)踐也為打破組織橫向邊界指明了方向（劉旭, 柳卸林, & 韓燕妮, 2015; 李維安, 李勇建, & 石丹,2016; 韓雪亮, 2016; 張婕, 樊耘, & 張旭, 2016; Mcmillan& Woodruff, 2000）。但是, 過去組織無邊界變革的驅(qū)動(dòng)力量往往是環(huán)境驅(qū)動(dòng)或制度驅(qū)動(dòng)的, 是由組織領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的,這種變革方式存在高風(fēng)險(xiǎn)、高成本和低合法性等問題。近年來, 進(jìn)行組織變革研究的學(xué)者們開始關(guān)注“實(shí)踐驅(qū)動(dòng)變革”議題, 即關(guān)注員工和基層團(tuán)隊(duì)通過主動(dòng)性的管理實(shí)踐,形成或改變制度, 發(fā)生組織變革的方式, 這就需要找到一種穩(wěn)定、可控、可行性較強(qiáng)又普遍適用的實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型組織無邊界變革的新路徑, 而因人設(shè)崗理念下的組織設(shè)計(jì)為此提供了契機(jī)。

因人設(shè)崗顧名思義, 就是根據(jù)人來設(shè)計(jì)崗位, 而非傳統(tǒng)的因崗設(shè)人中根據(jù)崗位要求選拔人。在人力資源管理和組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域, 因人設(shè)崗是一個(gè)老概念, 同時(shí)也是一個(gè)新概念（Kristof, 2010）。老概念是因?yàn)樵缭?1世紀(jì)初, 因人設(shè)崗的理念就在人力資源管理實(shí)踐過程中引起了較大的爭論, 新概念則是因人設(shè)崗僅僅可以稱得上是一種理念, 甚至很難說是一個(gè)構(gòu)念, 因?yàn)殡y以準(zhǔn)確定義其內(nèi)涵和外延,以及管理實(shí)踐中可操作性的困難, 學(xué)者們至今也幾乎沒有做出過有價(jià)值的研究, 雖然歷史久遠(yuǎn)卻沒有被觸碰。本文通過對(duì)東頤公司的多層次探索, 試圖明確界定因人設(shè)崗的概念、適用情境和實(shí)踐方式, 并在此基礎(chǔ)上適用這種理念總結(jié)出一條組織由人力資源部門主導(dǎo)的實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型無邊界化變革的新路徑。

2 文獻(xiàn)綜述與理論構(gòu)建

2.1 因人設(shè)崗理念的理論困境與概念重構(gòu)

因人設(shè)崗常常和因崗設(shè)人被放在一起比較, 進(jìn)而總結(jié)出各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及可能是使用環(huán)境。通常來說, 作為一門科學(xué), 人力資源管理的基本原則或者理論之一就是工作的可設(shè)計(jì)性和工作的規(guī)范化, 即因崗設(shè)人（謝凌玲,2009）。而在實(shí)踐中往往演變成了先進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的崗位工作設(shè)計(jì)、明確的崗位要求和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 然后選擇合適的人, 這樣做的好處有便于管理、節(jié)約成本、權(quán)責(zé)明確等,但這種管理理念逐漸難以適應(yīng)當(dāng)今的管理環(huán)境、難以應(yīng)對(duì)新時(shí)代的復(fù)雜多變環(huán)境、難以達(dá)到最初的人盡其才和人崗匹配的設(shè)計(jì)目標(biāo)（張春雨, 韋嘉, 陳謝平, 張進(jìn)輔,2012）。

因此, 與之相對(duì)的因人設(shè)崗管理理念被越來越多的學(xué)者和企業(yè)所重視, 認(rèn)為它是能夠更好開發(fā)人力資源的重要方向, 但其在實(shí)際操作的可行性、管理的流程制度和組織整體的匹配上都存在還未解決的難題（孫曉敏, 車宏生,2008）。(1)可行性難題。與因崗設(shè)人的人力資源管理理念相比, 因人設(shè)崗的人力資源尋找成本、崗位設(shè)計(jì)成本和合法性構(gòu)建等成本都大大多于傳統(tǒng)的因崗設(shè)人管理方式, 同時(shí)又難以保證快速實(shí)現(xiàn)人崗匹配的高效率, 因此需要分辨因人設(shè)崗在哪些環(huán)境、哪些情景、哪些時(shí)機(jī)可以平衡成本收益和效率變得具有可行性（李朋波, 2016）。(2)流程制度難題。因人設(shè)崗無疑打破了傳統(tǒng)人力資源管理招聘、篩選、培訓(xùn)、考核等管理制度, 進(jìn)而需要一套新的適用于人力資源管理部門的、可操作的、科學(xué)的管理流程, 使這種制度能夠可重復(fù), 持續(xù)完成人崗匹配的管理目標(biāo)（宋成一,2010）。(3)組織設(shè)計(jì)難題。人力資源管理并不是單一部門所能完成, 因此因人設(shè)崗的管理方式需要組織整體系統(tǒng)地進(jìn)行配合, 逐步變革為適應(yīng)新管理理念并最大程度發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（Lant, 2013）。

過去因人設(shè)崗的研究中, 隱含著一個(gè)默認(rèn)的假設(shè), 沒有人之前是沒有崗的, 是根據(jù)人而設(shè)計(jì)一個(gè)崗位, 這就必然難以解決上述的可行性難題, 使這種理念變成空想。從實(shí)際管理實(shí)踐中, 可以發(fā)現(xiàn)因人設(shè)崗所需要解決的真正問題就是, 人在崗位上工作, 通過觀察人的工作, 發(fā)現(xiàn)人的工作突破了崗位的邊界, 或進(jìn)行了豐富化和擴(kuò)大化, 或是采用了新的工作方式, 而這種工作方式是與人的特征或能力緊密相關(guān)的, 并且這種工作方式更好地實(shí)現(xiàn)了組織目標(biāo)或者提高了組織的適應(yīng)性（Chen & Aryee, 2007）。因人設(shè)崗的“人”, 并不是人的能力或特質(zhì), 而是其工作, 也就是人表現(xiàn)出來的工作實(shí)踐, 因?yàn)橹挥腥说男袨槭强梢杂^察和分析的, 人的特質(zhì)和能力也只能從人的行為中歸納得到, 而能力和特質(zhì)是可以替代或培養(yǎng)的。而通過因人設(shè)崗的內(nèi)涵可以進(jìn)一步發(fā)現(xiàn), 并不是所有人都需要重新設(shè)崗, 或者說僅有小部分人需要因其設(shè)崗。

人的工作超出崗位界限卻達(dá)到了較好的效果, 一定是環(huán)境或情景發(fā)生了變化, 而因人設(shè)崗就是為了應(yīng)對(duì)變化的動(dòng)態(tài)過程。因人設(shè)崗的結(jié)果是崗位的重新設(shè)置, 這種設(shè)置形成了新的崗位, 可以說在人力資源管理中, 因崗設(shè)人是基本, 同時(shí)不斷地進(jìn)行因人設(shè)崗也是常態(tài), 兩種方式相互補(bǔ)充, 循環(huán)交替。而因崗設(shè)人往往不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置問題, 而從因人設(shè)崗角度出發(fā), 為崗位的重新設(shè)置制定了依據(jù)和藍(lán)本, 進(jìn)一步進(jìn)行崗位的重新總結(jié)和規(guī)定, 進(jìn)而整合組織結(jié)構(gòu), 是人力資源管理的可實(shí)踐方式和理念。因此,因人設(shè)崗應(yīng)該是組織變革或人力資源管理的一種手段, 它關(guān)注的核心問題是人的工作實(shí)踐, 判斷的標(biāo)準(zhǔn)是工作是否超出崗位邊界、是否產(chǎn)生正面效果、是否與人的特質(zhì)相關(guān),產(chǎn)生的結(jié)果是新崗位的設(shè)立或舊崗位的重新設(shè)計(jì), 從而達(dá)到組織設(shè)計(jì)的整體重構(gòu), 并形成與因崗設(shè)人管理方式的交替互補(bǔ), 形成常態(tài)化, 以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和更強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力。

2.2 組織無邊界化路徑界定與評(píng)價(jià)

無邊界組織本身并沒有一個(gè)公認(rèn)的明確定義, 可以認(rèn)為是一種解決管理問題的方向和手段, 組織的無邊界化必然是相對(duì)于有邊界而言的, 而對(duì)于因人設(shè)崗來說, 邊界就是原本存在的工作設(shè)計(jì), 因人設(shè)崗就是不斷突破舊的工作邊界, 形成新的工作邊界（丁雪, 楊忠, 張驍, 2017）。

組織邊界分為組織內(nèi)部的橫向邊界和縱向邊界以及組織外部邊界, 各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的中層理論為組織無邊界化提供了很多路徑, 例如解決組織縱向邊界問題的扁平化組織、解決組織橫向邊界問題的例如跨職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)、解決組織外部邊界問題的利益相關(guān)者管理等 （李曉翔, 2016）。首先,無邊界化本質(zhì)上是一種組織設(shè)計(jì)的重構(gòu), 其可能的目標(biāo)是多樣性的, 例如獲取資源、信息流通效率、提高環(huán)境適應(yīng)性等, 本文選擇以提高環(huán)境適應(yīng)性為目標(biāo), 構(gòu)建衡量組織無邊界化變革的收益/成本主要方法, 環(huán)境適應(yīng)性強(qiáng)的組織既需要高效的信息流通和豐富的資源能力, 也需要組織結(jié)構(gòu)兼具靈活性和穩(wěn)定性（欒貞增, 楊東濤, 2015）。其次,組織最初的結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)應(yīng)是合理的, 也就是可以適應(yīng)當(dāng)時(shí)的環(huán)境的, 雖然組織各層級(jí)面臨的內(nèi)外部環(huán)境是復(fù)雜多變的, 但是從組織生態(tài)理論視角看, 可以生存下來的組織必然有其合理性, 即其本來的組織結(jié)構(gòu)是最優(yōu)的或者合理的（Stam, 2015）。最后, 同組織無邊界化變革的目標(biāo)相類似, 組織的環(huán)境適應(yīng)性降低的原因也是多樣性的, 例如組織動(dòng)態(tài)能力的不匹配、組織戰(zhàn)略方向錯(cuò)誤、組織資源獲取能力的不足和組織設(shè)計(jì)中的邊界阻礙等, 本文選擇以組織邊界為核心問題來源, 即組織的不合理邊界結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)阻礙了組織各層級(jí)對(duì)信息的獲取、對(duì)戰(zhàn)略方向的把握以及對(duì)資源的獲取、整合和利用, 進(jìn)而降低了組織的環(huán)境適應(yīng)能力。

在做出了如上假設(shè)之后, 就可以在同一合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上, 比較不同組織無邊界化變革路徑, 評(píng)估哪種路徑能更好的地提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力。本文提出四個(gè)維度的評(píng)價(jià)體系, 并結(jié)合不同的組織無邊界化路徑進(jìn)行界定和說明。

第一, 合法性。在我國, 自古以來根植于文化中的一種理念就是“名不正則言不順”, 這在最經(jīng)典的合法性維度劃分中, 就是我國組織的合法性來源中規(guī)制合法性的權(quán)重最大（Suchman, 1995）。因此, 一些相對(duì)非正式的突破組織邊界的路徑, 往往因難以取得較強(qiáng)合法性而無法提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力, 例如突破組織橫向邊界實(shí)踐社區(qū)。第二, 方向可控性。當(dāng)組織通過劇烈變革的路徑實(shí)現(xiàn)無邊界化時(shí), 往往會(huì)由于問題的不斷積累導(dǎo)致矛盾多樣性、影響因素的不確定性等問題, 以至于變革風(fēng)險(xiǎn)極大, 這種風(fēng)險(xiǎn)主要來源于變革方向的不可控, 因此是否可控是評(píng)價(jià)變革好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)（謝康, 吳瑤, 肖靜華, 廖雪華, 2016）。第三, 適用性。組織的無邊界化變革路徑需要具有普適性和通用性, 組織的邊界具體為三方面, 不少路徑都只能突破其中一個(gè)或兩個(gè)路徑, 這就是路徑不能適用于普遍的無邊界化變革。第四, 可持續(xù)性。任何的組織變革都需要兼顧有效性和穩(wěn)定性兩方面, 綜合起來就是變革的路徑需要可持續(xù)地發(fā)揮作用。綜上所述, 組織無邊界化變革的路徑必須是一條合法性強(qiáng)的、可控的、普遍使用的可持續(xù)路徑,這種路徑才能解決組織由邊界帶來的問題, 才能使組織不斷提高環(huán)境適應(yīng)能力。

2.3 因人設(shè)崗路徑的界定

因人設(shè)崗作為一種組織無邊界化變革的路徑, 其依據(jù)的根基就是組織中的人, 進(jìn)一步說就是組織中成員的工作,本質(zhì)上組織的邊界就是人的邊界、工作的邊界, 人是任何組織變革的主體, 因此突破邊界的最優(yōu)路徑也應(yīng)該基于此。為了使研究問題更加聚焦, 路徑界定更清晰, 當(dāng)通過因人設(shè)崗路徑突破組織邊界時(shí), 應(yīng)結(jié)合具體的管理實(shí)踐和理論對(duì)其做出一些假設(shè)和推論, 與組織的無邊界化變革假設(shè)相對(duì)應(yīng)。

首先, 在探討組織無邊界化路徑時(shí), 本文曾假設(shè)組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的設(shè)計(jì)是合理的, 與之相對(duì)的, 應(yīng)假設(shè)最初從事崗位工作的人, 其有能力并且應(yīng)該完成所承擔(dān)的工作, 組織最初或上一穩(wěn)定階段應(yīng)該做到基本的人崗匹配才能存活和發(fā)展（Saks & Ashforth, 2010）; 其次, 當(dāng)組織因邊界問題而無法適應(yīng)環(huán)境時(shí), 組織仍然存在并存在發(fā)展的可能, 必然存在小部分組織成員的工作實(shí)踐突破組織邊界以緩解組織與環(huán)境之間的適應(yīng)性差距, 在實(shí)際的管理實(shí)踐中, 無論是部門之間, 上下級(jí)之間還是組織與外部環(huán)境之間都存在個(gè)別員工相對(duì)“活躍”, 在自身工作之外, 于部門之間溝通聯(lián)絡(luò)、上下級(jí)之間上傳下達(dá)、向組織外部尋求組織需要的資源; 最后, 由以上假設(shè)可以進(jìn)一步推論得出,上述的員工自發(fā)性的工作實(shí)踐必然是暫時(shí)的或不可持續(xù)的（張斌, 肖剛, 張劍渝, 2011）。從員工自身來說, 這種自發(fā)行為的合法性得不到保障, 往往“事倍功半”, 而且付出與回報(bào)或者說自身的工作投入和組織激勵(lì)不匹配, “無權(quán)而有責(zé)”, 因此 “無組織”的行為必然是零散的, 其只能在一定程度上緩解組織與環(huán)境的適應(yīng)性差距, 而無法徹底彌補(bǔ),屬于無根浮萍。上述假設(shè)一方面是根據(jù)已有的理論和上文論述的假設(shè)做出的合理推斷, 另一方面也是在實(shí)際的管理實(shí)踐中聚焦于組織無邊界化變革中人的行為?？梢钥吹揭蛉嗽O(shè)崗的理念與無邊界化變革存在較大的相關(guān)關(guān)系, 如圖1所示。在此基礎(chǔ)上, 就可以構(gòu)建組織無邊界化邊變革的因人設(shè)崗路徑。

圖1 組織無邊界化變革與因人設(shè)崗理念的關(guān)系體系

2.4 因人設(shè)崗視角下的實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型變革

實(shí)踐驅(qū)動(dòng)變革模式是對(duì)變革方向錯(cuò)誤的一種緩沖, 是制度持續(xù)發(fā)展的保證, 管理創(chuàng)新行為的孵化器, 并提供了新的變革管理手段?？梢钥吹? 因人設(shè)崗就是一種切實(shí)可行的由人力資源管理部門主導(dǎo)的實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型組織變革方式, 它打破了過去僅由組織領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的, 由環(huán)境和制度驅(qū)動(dòng)的無邊界化變革形成的高風(fēng)險(xiǎn)、高成本、低合法性和低適應(yīng)性困境, 本文分三步構(gòu)建組織無邊界化變革的因人設(shè)崗路徑。第一步, 轉(zhuǎn)化邊界為邊界帶。從組織設(shè)計(jì)角度看,為應(yīng)對(duì)越發(fā)復(fù)雜和不確定的環(huán)境, 組織的結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)一定是復(fù)雜化的, 這種打破原有邊界的演化, 在因人設(shè)崗的路徑中就是將少數(shù)“活躍”員工打破的邊界轉(zhuǎn)化為邊界帶。首先, 這種根據(jù)工作和工作效果的變革方式實(shí)質(zhì)上是將其本身的自發(fā)性或主動(dòng)性的無邊界化工作實(shí)踐崗位化、正規(guī)化、制度化, 具有較強(qiáng)的合法性。其次, 對(duì)于人力資源部門來說, 根據(jù)觀察到的工作實(shí)踐進(jìn)行崗位設(shè)計(jì), 難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于根據(jù)人的特質(zhì)、環(huán)境的特點(diǎn)、問題的原因等設(shè)計(jì)崗位,可行性較強(qiáng)。最后, 對(duì)于這些員工本身來說, 明確其權(quán)責(zé)、激勵(lì)是保障其工作積極性和合法性的措施, 可強(qiáng)化其工作實(shí)踐動(dòng)機(jī)。第二步, 轉(zhuǎn)化特質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)。因人設(shè)崗路徑中的人, 之所以能自發(fā)地突破邊界, 一定具有某種特質(zhì), 進(jìn)而與崗位結(jié)合, 形成獨(dú)特的無邊界化工作實(shí)踐, 這種特質(zhì)可以是獨(dú)特資源、關(guān)系、優(yōu)秀人格品質(zhì)或特殊的行為方式或習(xí)慣以及工作感知等等（Deng, 2013）。這就為人力資源部門的下一步因崗設(shè)人的人才選拔提供了依據(jù), 將這種特質(zhì)轉(zhuǎn)化為尋找人才和評(píng)價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn), 使新的崗位設(shè)計(jì)迅速成熟, 并進(jìn)入可復(fù)制的常態(tài)化狀態(tài), 在此基礎(chǔ)上組織的無邊界化變革才能穩(wěn)定進(jìn)行, 進(jìn)一步提高其環(huán)境適應(yīng)性。第三步, 轉(zhuǎn)化變革為運(yùn)營。通過因人設(shè)崗路徑將原有的邊界轉(zhuǎn)化為邊界帶是一種組織無邊界化的變革, 但是實(shí)質(zhì)上,新的邊界再次形成, 并隨著環(huán)境的變化必然再次阻礙組織環(huán)境適應(yīng)能力的提高。因此, 不斷重復(fù)和循環(huán)這一路徑,不斷打破舊邊界, 形成新邊界, 將組織的無邊界化變革轉(zhuǎn)化為無邊界化運(yùn)營, 不是將無邊界當(dāng)成一種常態(tài), 而是將這種變革過程形成制度和習(xí)慣（王鳳彬, 鄭騰豪, 劉剛,2018）。

3 研究設(shè)計(jì)與案例描述

3.1 研究方法與案例選擇

本研究采用多層嵌入式單案例的方法, 選擇“啟發(fā)性個(gè)案”東頤公司作為案例研究對(duì)象（Yin & Thousand,2009）。該公司于1997年成立, 是一家專注于餐桌食品、團(tuán)膳食品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的民營企業(yè)。東頤于2017年5月到9月進(jìn)行組織變革, 變革涉及公司基層、中層和高層三個(gè)層次, 主要為組織無邊界化變革, 并逐漸形成常態(tài)。截止2018年3月, 距東頤公司完成最初無邊界化變革已有半年時(shí)間。

研究采用了多種數(shù)據(jù)搜集形式, 包括最初收集企業(yè)二手資料, 了解企業(yè)情況, 后期收集大量一手資料, 參與了東頤公司組織變革全過程等。數(shù)據(jù)搜集時(shí)間從2017年5月起, 至2018年3月, 歷時(shí)近一年。2017年5月中旬, 研究者首先收集了東頤公司已有資料, 通過公司簡介、發(fā)展歷程、組織結(jié)構(gòu)、主營業(yè)務(wù)等資料了解公司基本情況; 通過財(cái)務(wù)報(bào)表、市場(chǎng)分析報(bào)告等資料了解公司經(jīng)營狀況; 通過規(guī)章制度、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程圖等資料了解公司各崗位基本情況。2017年5月底, 研究者開展了第一次集中訪談, 本次訪談內(nèi)容與前期收集的二手資料形成了相互印證,使研究者進(jìn)一步明確了公司現(xiàn)狀、人員、崗位設(shè)置基本情況等。2017年5月至7月, 研究者數(shù)次進(jìn)入企業(yè)開展實(shí)地調(diào)研訪談, 調(diào)查對(duì)象涉及企業(yè)的各個(gè)部門的各個(gè)層級(jí), 涵蓋高管層、中層管理者及一線員工。2017年8月至2018年3月, 研究者形成了基本的研究框架, 對(duì)于信息不充分之處開展了二次調(diào)研, 并持續(xù)追蹤評(píng)價(jià)東頤的無邊界化變革效果。按照上述數(shù)據(jù)收集方法, 本研究收集資料歷時(shí)5個(gè)月, 共整理會(huì)議記錄27份, 文字8萬余字, 錄音材料37小時(shí), 企業(yè)二手資料若干, 數(shù)據(jù)來自不同渠道, 相互之間得到了驗(yàn)證和補(bǔ)充, 實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)之間的三角驗(yàn)證（Eisenhardt& Graebner, 2007）。

3.2 案例描述

東頤公司于1997年成立, 專注于餐桌食品、團(tuán)膳食品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售。2016年公司承接北京市豐臺(tái)區(qū)早餐示范工程, 2017年參與北京市十三五計(jì)劃的凈菜工程,同年推出饅頭、花卷、包子、凈菜等眾多主食系列產(chǎn)品和早餐系列產(chǎn)品。2017年公司產(chǎn)品已遍及京津冀3000余家超市、便利店, 進(jìn)入了90%的商超市場(chǎng), 與物美、京客隆等眾多大型商超有密切合作關(guān)系; 產(chǎn)品供給500多家餐飲企業(yè), 產(chǎn)品同時(shí)銷往河北、天津、山東、深圳、內(nèi)蒙等省市。截至2017年5月底, 東頤公司共有員工160人。其中, 高管團(tuán)隊(duì)4人, 平均年齡41歲, 本科及以上學(xué)歷3人; 中層管理者11人, 平均年齡42歲, 本科及以上學(xué)歷3人。公司生產(chǎn)部員工最多, 共80人, 占企業(yè)員工總數(shù)的50%; 銷售部員工人數(shù)次之, 共20人, 占企業(yè)員工總數(shù)的13%。其組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。2017年, 公司成功獲得了豐臺(tái)區(qū)政府批準(zhǔn), 正式承擔(dān)豐臺(tái)區(qū)早餐示范工程項(xiàng)目, 公司需投資建設(shè)增早餐加工中心, 董事長還希望借此機(jī)會(huì)豐富公司產(chǎn)品, 擴(kuò)大產(chǎn)品線, 然而, 面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇, 公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀很難支撐未來發(fā)展。他發(fā)現(xiàn)自己的想法總是難以得到落實(shí), 交代的任務(wù)也很少能及時(shí)完成; 公司業(yè)績雖然平穩(wěn)增長, 但難以獲得較大突破; 部門之間工作相互推諉, 難以協(xié)作。董事長認(rèn)為公司總體上運(yùn)營狀態(tài)良好, 沒有必要也沒有基礎(chǔ)進(jìn)行重大的組織結(jié)構(gòu)變革, 但又難以找到公司的癥結(jié)和解決渠道, 于是邀請(qǐng)專家學(xué)者共同組成研究團(tuán)隊(duì)對(duì)公司進(jìn)行扎根研究。

圖2 東頤公司組織結(jié)構(gòu)

4案例分析

從總體上來看, 東頤近幾年的發(fā)展可以用一個(gè)“穩(wěn)”字概括。首先, 銷售額穩(wěn)定增長, 從2014年到2017年, 公司的年銷售額增長維持在20%左右; 其次, 客戶關(guān)系穩(wěn)定,公司主要大客戶的訂單都能做到長期維持穩(wěn)中有升, 與大經(jīng)銷商、超市等的合作也比較順暢; 最后, 公司運(yùn)營穩(wěn)定,離職率一直穩(wěn)定在比較低的水平, 沒有大規(guī)模的管理層調(diào)整, 公司基本按照董事長的初始意圖運(yùn)作。但相對(duì)的, 東頤公司也沒有較大的突破和發(fā)展, 銷售額逐年增長, 但利潤率卻逐年下降; 新客戶增長緩慢, 難以開拓新的銷售渠道, 更難以獲得政府、媒體等的支持; 公司內(nèi)部逐漸出現(xiàn)官僚現(xiàn)象, 效率較低, 員工積極性較差。可以說, 作為一家傳統(tǒng)食品制造企業(yè), 東頤有著所有類似企業(yè)的通病, 反過來說, 其面臨的環(huán)境變化的沖擊也相對(duì)平緩, 使企業(yè)還是可以生存。在深入公司的扎根研究過程中, 可以發(fā)現(xiàn)一些零散的有趣現(xiàn)象, 而在后續(xù)的改革過程中, 也逐漸明確了公司問題的所在, 最后變革的結(jié)果使東頤這種制度極為突出和特別。由于案例涉及東頤的多個(gè)層次的變革前后對(duì)比,常規(guī)化前后共涉及到的部門、崗位和員工大概有60-70人,初始變革涉及7人, 由于典型性和篇幅的原因, 本文選取不同層次各一人/崗進(jìn)行分析。

4.1 公司基層: 由統(tǒng)籌分析到新產(chǎn)品開發(fā)

從東頤的組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn), 其在銷售部門中設(shè)置了營銷協(xié)調(diào)部, 這個(gè)部門的主要工作是處理、分析銷售訂單和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì), 并向生產(chǎn)部傳達(dá)訂單, 一定程度上統(tǒng)籌生產(chǎn)安排。李某是最初營銷協(xié)調(diào)部8名員工中的一員, 他的主要工作是向銷售人員核實(shí)訂單。李某最早是生產(chǎn)部的員工, 就職于主食加工車間, 后因其善于溝通, 并自學(xué)了公司的多種產(chǎn)品生產(chǎn)工藝, 被調(diào)入了新組建的營銷協(xié)調(diào)部。在一次銷售訂單核實(shí)的過程過, 一位銷售人員閑聊時(shí)抱怨公司的大客戶武圣一家店想要一種全熟的燒餅作為早餐外賣（過去東頤提供的都是半熟燒餅）, 但是公司沒有這種產(chǎn)品, 只能錯(cuò)過了這個(gè)訂單, 頗為可惜。在針對(duì)這一事件的深入研究中發(fā)現(xiàn), 銷售部員工時(shí)常發(fā)現(xiàn)客戶各類的細(xì)分需求, 但由于公司長時(shí)間沒有進(jìn)行過產(chǎn)品調(diào)整, 也沒有新產(chǎn)品上線, 銷售部普遍認(rèn)為公司沒有新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。而生產(chǎn)部門卻面臨著個(gè)別生產(chǎn)線產(chǎn)能過剩, 存在閑置時(shí)間,抱怨銷售部門沒有足夠的訂單?？梢园l(fā)現(xiàn), 東頤的銷售部門和生產(chǎn)部門之間的邊界, 即組織橫向邊界, 嚴(yán)重阻礙了其部門間的信息流動(dòng), 使公司難以滿足不斷變化的新需求,環(huán)境適應(yīng)能力較低（Bryson, Crosby, & Stone, 2010）。

李某較為熟悉生產(chǎn)車間的具體情況, 他認(rèn)為這種產(chǎn)品并沒有生產(chǎn)難度, 就與生產(chǎn)人員協(xié)商, 每天單獨(dú)生產(chǎn)一批全熟燒餅提供給銷售人員, 是一種偶發(fā)式的無邊界工作實(shí)踐, 并達(dá)到了較好的效果, 后因無法列入計(jì)劃, 這種臨時(shí)性的安排就不了了之, 這就需要通過因人設(shè)崗的路徑進(jìn)行變革。在發(fā)現(xiàn)和證實(shí)了這一情況后, 東頤董事長經(jīng)過與人事部的溝通后, 決定為李某設(shè)立新產(chǎn)品協(xié)調(diào)部, 負(fù)責(zé)收集、整合和分析銷售部門發(fā)現(xiàn)的新的客戶需求, 初步判斷公司滿足需求的可能性和成本, 并協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門進(jìn)行細(xì)分產(chǎn)品的研發(fā), 即根據(jù)李某的工作實(shí)踐進(jìn)行因人設(shè)崗。在后續(xù)的部門建立和人員配置中, 人事部充分參考李某的能力和經(jīng)歷, 制定出以擁有生產(chǎn)車間工作經(jīng)驗(yàn)、善于溝通并需要全面了解公司產(chǎn)品線和生產(chǎn)工藝為標(biāo)準(zhǔn)的人才選拔規(guī)定, 明確了崗位標(biāo)準(zhǔn)和要求, 逐漸形成新的產(chǎn)品研發(fā)部。從部門成立截止到2018年4月, 共研發(fā)出13種新的細(xì)分產(chǎn)品,在沒有重大生產(chǎn)設(shè)備增加和生產(chǎn)線調(diào)整的情況下, 公司新產(chǎn)品銷售額占季度銷售額增長的30%以上, 公司的銷售部門和生產(chǎn)部門都比較認(rèn)同新部門的作用和價(jià)值?？梢苑治霭l(fā)現(xiàn), 新部門的成立正是東頤通過因人設(shè)崗路徑突破了生產(chǎn)部門與銷售部門之間的邊界, 加強(qiáng)了部門之間的溝通和資源共享, 完成了基層部門之間的組織變革, 兩部門都可以切實(shí)發(fā)現(xiàn)變革的好處, 使組織的適應(yīng)能力增強(qiáng), 同時(shí)這種組織的無邊界化變革方向可控, 可操作性強(qiáng)。

表1 東頤基層訪談編碼、示例

4.2 公司中層: 由“參謀近臣”到“檢查欽差”

對(duì)于傳統(tǒng)的食品制造企業(yè)來說, 食品安全就是生命線,尤其是面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇時(shí), 東頤董事長更是對(duì)公司的食品質(zhì)量檢查和檢測(cè)控制憂心不已。東頤整體的食品質(zhì)量控制一直處于是業(yè)內(nèi)平均水平, 不能說差, 但絕對(duì)不突出,但由于即將與政府部門進(jìn)行業(yè)務(wù)合作, 必須以更高的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自身, 董事長曾連續(xù)對(duì)品控部提出更高的要求, 但無論是抽檢數(shù)據(jù)還是實(shí)地觀察都沒有產(chǎn)生明顯的變化。進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn), 食品質(zhì)量控制一種相對(duì)專業(yè)的技能, 因此東頤品控部的員工和負(fù)責(zé)人一般是從生產(chǎn)車間選拔出來的,這就造成了整個(gè)品控部從管理者到員工都與產(chǎn)生部門存在利益關(guān)系, 這種關(guān)系相對(duì)隱蔽, 但其職責(zé)關(guān)系卻是對(duì)立的, 進(jìn)一步導(dǎo)致了從高層到中層再到基層的指揮鏈由于縱向邊界而失效, 因此可以發(fā)現(xiàn)這是由于公司高層與中層及基層指揮鏈之間的縱向邊界引起的組織問題（Geletkanycz,2015）。

但在董事長最后一次向品控部強(qiáng)調(diào)后的一周后, 公司產(chǎn)品無論是從良品率還是生產(chǎn)流程上都有了明顯的進(jìn)步,進(jìn)一步調(diào)查原因后董事長發(fā)現(xiàn)了頗具喜劇色彩的細(xì)節(jié)。以前, 向品控部傳到董事長命令的一般是董秘辦的一位跟隨企業(yè)初創(chuàng)的副主任, 而最后一次傳達(dá)命令時(shí)其正好出差,就由另一位新聘任的高學(xué)歷年輕女性副主任馮某傳達(dá)和驗(yàn)收, 即偶然性的縱向無邊界工作實(shí)踐。而在后續(xù)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn), 無論是品控部接到命令的管理者和員工還是在車間負(fù)責(zé)實(shí)際檢驗(yàn)的基層員工, 都認(rèn)為馮某與董事長的關(guān)系不一般, “這是是動(dòng)真格的了”。而馮某由于對(duì)實(shí)際生產(chǎn)流程并不熟悉, 只能按照標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定進(jìn)行檢驗(yàn), 反而被員工認(rèn)為是從嚴(yán)要求。雖然事件的起因讓董事長啼笑皆非, 但也從中摸清了問題的所在。在食品質(zhì)量控制方面, 董事長對(duì)品控部門常設(shè)一位新增的副部長, 規(guī)定由新入職的董秘辦副主任兼任, 為解決縱向邊界問題進(jìn)行了因人設(shè)崗, 并根據(jù)馮某的特質(zhì)完善和總結(jié)了崗位的工作需要標(biāo)準(zhǔn), 要求一季一換, 要求其直接向董事長負(fù)責(zé), 并與生產(chǎn)負(fù)責(zé)人聯(lián)合制定品控激勵(lì)機(jī)制和支持方案, 完成了組織指揮鏈上的變革。這種因人設(shè)崗的變革方式打破了東頤高層與中層之間的邊界, 同時(shí)由于反饋渠道的通暢, 使原本模糊的中層與基層邊界清晰化。到2018年4月, 該崗位已經(jīng)更換了三任管理者, 公司總體的品控水平顯著提高, 沒有出現(xiàn)任何食品安全問題, 即使組織的適應(yīng)性得到改善。

表2 東頤中層訪談示例

4.3 公司高層: 由政治關(guān)聯(lián)到公共關(guān)系

成立20多年的東頤是北京地區(qū)細(xì)分領(lǐng)域相對(duì)“資歷”較老, 規(guī)模較大的食品制造企業(yè), 但在這這么長的企業(yè)經(jīng)營過程中, 基本沒有過與政府部門合作的經(jīng)歷。東頤的高層管理者基本都是“草根”出身, 沒有什么所謂的“關(guān)系”,不知道政府有什么可以合作的項(xiàng)目, 甚至不認(rèn)為自己公司有可能與政府部門合作, 公司與政府間的外部邊界阻礙著兩者之間的信息交流和資源協(xié)作, 這也是公司面臨的市場(chǎng)拓展和公共關(guān)系經(jīng)營的組織問題（唐松, 孫錚, 2014）。而在公司成功獲得了豐臺(tái)區(qū)政府批準(zhǔn), 正式承擔(dān)豐臺(tái)區(qū)早餐示范工程項(xiàng)目的合作過程中, 東頤主管銷售和市場(chǎng)的副總經(jīng)理王某意外發(fā)現(xiàn), 她與豐臺(tái)區(qū)主管該項(xiàng)目對(duì)接的負(fù)責(zé)人是北京某高校的校友, 僅僅這樣極弱的“政治關(guān)聯(lián)”, 也使王某了解到了許多新消息, 表現(xiàn)出了無邊界工作實(shí)踐（趙晶, 郭海, 2014）。北京市各級(jí)政府對(duì)食品方面的需求極為旺盛, 一方面, 但由于政府工作的特殊性, 對(duì)企業(yè)的要求比較嚴(yán)格, 門檻較高, 需要企業(yè)積極配合, 另一方面, 由于食品制造的特殊性, 政府部門傾向于就近合作。因此導(dǎo)致了有資格的企業(yè)普遍沒有與政府的聯(lián)通渠道, 而有渠道的企業(yè)有普遍不符合標(biāo)準(zhǔn), 這才主動(dòng)邀請(qǐng)東頤進(jìn)行合作。了解到這一情況, 并借助王某的關(guān)系, 東頤迅速與豐臺(tái)區(qū)下轄的太平橋街道、方莊街道等部門達(dá)成了食品供應(yīng)合作。

經(jīng)過這一次合作的機(jī)遇, 東頤董事長迅速發(fā)現(xiàn)了公司與外部環(huán)境的邊界已經(jīng)阻礙自身獲取外部信息和資源, 針對(duì)公司與政府部門的邊界, 其進(jìn)行了公司的無邊界化變革。公司成立了與副總經(jīng)理平級(jí)的公共關(guān)系部, 聘請(qǐng)一些具有政府食品、后勤方面“社會(huì)資本”的顧問, 加強(qiáng)與政府部門的政治關(guān)聯(lián), 完成因人設(shè)崗。這種崗位設(shè)計(jì)參考副總王某的特點(diǎn), 一方面, 需要能夠通過正常渠道及時(shí)獲取政府信息和需求, 準(zhǔn)確把握爭取項(xiàng)目的評(píng)價(jià)體系; 另一方面,需要了解公司的產(chǎn)品范圍和資源能力, 發(fā)現(xiàn)合作機(jī)會(huì), 并向可能的合作部門進(jìn)行公司的宣傳。這樣, 通過人因設(shè)崗的路徑, 東頤迅速針對(duì)公司與政府部門的外部邊界進(jìn)行了無邊界化變革, 截止2018年4月, 東頤從20年一個(gè)政府合作項(xiàng)目, 急速發(fā)展成了與北京市4個(gè)區(qū), 30多家單位部門進(jìn)行合作, 并且極大地提高了公司的正面形象和公信力,進(jìn)一步增強(qiáng)了組織的適應(yīng)性（Bassi, 2014）。

表3 東頤高層訪談示例

可以發(fā)現(xiàn), 東頤的變革過程極為巧妙, 是一種結(jié)合公司實(shí)際因地制宜的變革路徑, 而從變革結(jié)果看, 都是以較小的成本博得了極高的回報(bào)。東頤的人力資源部門借助企業(yè)各個(gè)層級(jí)員工實(shí)踐的驅(qū)動(dòng)力量, 主導(dǎo)完成企業(yè)的無邊界化變革, 顯現(xiàn)出因人設(shè)崗路徑作為一種實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型變革方式較高的合法性和普適性, 并且變革成本和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控,且具有持續(xù)變革的可操作性。

5 結(jié)論與討論

實(shí)踐驅(qū)動(dòng)的組織無邊界化一直是組織人力領(lǐng)域的焦點(diǎn)問題, 本文通過因人設(shè)崗理念作為切入點(diǎn), 結(jié)合東頤公司的案例, 探索出一條新的實(shí)踐驅(qū)動(dòng)型組織無邊界化變革的路徑, 具有一定的理論貢獻(xiàn)和實(shí)踐啟示。

5.1 理論貢獻(xiàn)

因人設(shè)崗屬于實(shí)踐驅(qū)動(dòng)的組織變革方式, 其應(yīng)用在組織無邊界化變革過程中具有多種優(yōu)越性。首先, 變革過程和結(jié)果具有強(qiáng)合法性。案例中的三個(gè)典型事件的變革過程和結(jié)果, 都符合組織內(nèi)外部的制度邏輯, 具有較強(qiáng)的合法性。這是因?yàn)橐环矫? 新崗位的設(shè)立本身就是根據(jù)已有的正面工作實(shí)踐, 容易得到既得利益方的接受, 另一方面, 將這種工作實(shí)踐規(guī)范化、崗位化無論對(duì)內(nèi)還是對(duì)外都是一種制度認(rèn)可。其次, 變革方向可控且具有可行性。縱觀東頤的三個(gè)無邊界化變革, 都不是劇烈的組織結(jié)構(gòu)變化, 而是以小博大的局部變革, 這種變革路徑可以使組織容易把握變革的方向, 時(shí)刻控制變革的節(jié)奏和觀察變革的效果, 而且, 由于這種變革的誘因一般是員工主動(dòng)偶然的工作實(shí)踐,因此普遍不需要付出太大的成本, 而更多的是一種內(nèi)部優(yōu)化, 這就使變革具有極強(qiáng)的可操作性, 具有普遍可行性。再次, 變革路徑的使用范圍廣。因人設(shè)崗變革路徑的根基在于組織內(nèi)的人和人的工作, 這些工作實(shí)踐決定了組織的環(huán)境適應(yīng)能力, 進(jìn)而決定了組織的邊界。因此, 進(jìn)行組織進(jìn)行無邊界化變革來提高環(huán)境適應(yīng)能力, 從因人設(shè)崗路徑出發(fā)就是從問題的根源著手, 殊途同歸。最后, 變革制度具有可持續(xù)性。因人設(shè)崗的變革不是一次性的, 也不是抓住一個(gè)人不放, 而是將這種人的特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化, 進(jìn)一步選拔和培養(yǎng)從事改崗位工作的員工, 使這種無邊界化的變革可以持續(xù)發(fā)揮作用。另外, 舊邊界的消失必然伴隨著新邊界的形成, 因人設(shè)崗之后必然是長期的因崗設(shè)人, 因此組織的無邊界化變革是持續(xù)的, 因人設(shè)崗的路徑正好是可持續(xù)進(jìn)行的。

圖3 組織無邊界化變革的因人設(shè)崗實(shí)踐路徑

5.2 實(shí)踐啟示

根據(jù)案例中不同層次的無邊界化變革過程, 結(jié)合組織無邊界化和因人設(shè)崗的理論構(gòu)建, 可以總結(jié)出這條路徑在實(shí)際管理實(shí)踐中的流程, 如圖3所示。

(1)發(fā)現(xiàn)組織問題。如上文組織無邊界化變革假設(shè)中所述, 首先要明確組織面臨的問題是否是由組織邊界帶來的。(2)明確具體邊界阻礙。組織邊界分為內(nèi)部邊界和外部邊界, 需要確定組織問題具體是由哪種邊界帶來的, 如果是內(nèi)部邊界帶來的問題, 還需要區(qū)分是橫向邊界還是縱向邊界, 在這個(gè)過程中, 可以參考組織層級(jí)的差異性職能輔助判斷。(3)發(fā)現(xiàn)員工的無邊界化工作實(shí)踐。存在環(huán)境適應(yīng)性差距的組織必然存在個(gè)別員工的無邊界化行為彌合這種差距, 而從案例中可以發(fā)現(xiàn), 這種行為的發(fā)現(xiàn)也有助于明確具體的組織邊界, 因此組織應(yīng)觀察、重視這種突破邊界的員工工作實(shí)踐, 并進(jìn)一步判斷其效果。(4)因人設(shè)崗。以這種工作實(shí)踐為藍(lán)本和參照, 進(jìn)行崗位設(shè)計(jì), 是這種偶然、自發(fā)地?zé)o邊界化工作實(shí)踐合法化、規(guī)范化, 轉(zhuǎn)化原有組織邊界為邊界帶。(5)崗位標(biāo)準(zhǔn)。無論是從理論假設(shè)還是案例中都可以看到, 這種個(gè)別員工的無邊界化工作實(shí)踐必然是與其自身的獨(dú)特特質(zhì)結(jié)合的, 因此明確崗位權(quán)責(zé)后,應(yīng)根據(jù)這種特質(zhì), 制定標(biāo)準(zhǔn)化的崗位人才選拔和評(píng)價(jià)的體系, 使之可持續(xù)化。(6)產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)無邊界化變革后的相關(guān)組織設(shè)計(jì), 形成新的環(huán)境適應(yīng)性更強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。

5.3 不足與展望

本文最大的遺憾在于無法用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖C據(jù)證明組織面臨的問題是由不同的組織邊界造成的, 又是如何排除其他問題產(chǎn)生可能的, 因?yàn)檫@需要對(duì)組織全局的深入的判斷, 并結(jié)合管理者的能力和思考, 就本案例來說, 作者全程參與了變革的過程, 可以做出十分確定的判斷, 但限于篇幅原因, 無法展現(xiàn)企業(yè)的整體面貌, 頗為遺憾。

另外, 無論是組織無邊界化變革還是因人設(shè)崗的理念都是相對(duì)宏大和稚嫩的領(lǐng)域, 過去學(xué)者的研究僅限于表面,也相對(duì)較少, 因此本文不得不使用極大的篇幅進(jìn)行理論的假設(shè)推演和框架的建立。但也得益于此, 使兩個(gè)相對(duì)空白的領(lǐng)域可以有一套基本的理論根基, 使其變得可研究、可證偽, 并進(jìn)一步開發(fā)出更優(yōu)的組織無邊界化變革路徑, 同時(shí)也為人力資源領(lǐng)域開辟出一條新的管理理念, 可以不斷發(fā)展。