戰(zhàn)略究竟是什么？

現(xiàn)在越來(lái)越多的人喜歡談戰(zhàn)略，唇齒之間“戰(zhàn)略”成為了一個(gè)隨時(shí)可以脫口而出的熱詞，以至于在你沒(méi)整明白什么事時(shí)，往往自責(zé)覺(jué)悟不夠高，其實(shí)嘴上掛著“戰(zhàn)略”的人也很可能并沒(méi)整明白戰(zhàn)略究竟是什么。戰(zhàn)略至今為止并沒(méi)有一個(gè)明確的定義，你談的、他談的、我談的戰(zhàn)略可能根本就不在一個(gè)頻道上，這種不在同一層面上的交流，其實(shí)是低效的，甚至是無(wú)效的。

戰(zhàn)略究竟是什么？

假如我們從公認(rèn)的全球首席戰(zhàn)略家，哈佛教授Michael Porter（邁克爾·波特）的競(jìng)爭(zhēng)理念入手，戰(zhàn)略應(yīng)該與競(jìng)爭(zhēng)多少有點(diǎn)關(guān)系。在我任職的500強(qiáng)企業(yè)，內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略的定義的確如此：戰(zhàn)略就是你能在競(jìng)爭(zhēng)中防守住的優(yōu)勢(shì)。這聽起來(lái)都對(duì)，也不難理解，但落實(shí)到具體的，就有些脫節(jié)。究竟什么是你守得住的優(yōu)勢(shì)？既然你是廠家，按照這個(gè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，或者說(shuō)法，那或許你就該把自己的產(chǎn)品做到極致，讓別人無(wú)法超越你。之前做到極致的產(chǎn)品或品牌的確大獲成功。但又是什么促使你相信需要整合更多的產(chǎn)品，組成一個(gè)解決方案？難道本來(lái)不極致的單個(gè)產(chǎn)品，組合起來(lái)后就能在市場(chǎng)上脫穎而出了？口上掛著“戰(zhàn)略”的人（不管他是什么級(jí)別的），不一定真的領(lǐng)悟了戰(zhàn)略是什么，也不知道這該如何指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)。

其實(shí)戰(zhàn)略的定義不止這一個(gè)版本。我剛出道時(shí)，我的老板Karl（卡爾）是個(gè)很聰明的律師，他墨西哥與德國(guó)混血，某次一家很貴的（我找不出更恰當(dāng)?shù)脑~來(lái)形容）全球戰(zhàn)略咨詢公司為我們CEO做了200多張（每張約1萬(wàn)美元）PPT，似乎物有所值。Karl私下跟我說(shuō)：“雖然滿篇都是Strategy（戰(zhàn)略），但這幫人其實(shí)根本連戰(zhàn)略是什么都沒(méi)整明白?！北е鴦偝龅佬“谉o(wú)上崇敬的心情，我弱弱地問(wèn)了老板一個(gè)一般人不太會(huì)問(wèn)的問(wèn)題（你若不想讓老板難堪，最好不要問(wèn)）：“戰(zhàn)略是什么？”他毫不無(wú)遲疑地回答了我：“Strategy is the plan of actions based on external market reality and internal competency and resources.”（戰(zhàn)略就是基于對(duì)外部市場(chǎng)狀態(tài)的理解和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與資源相匹配所形成的行動(dòng)計(jì)劃）聽了他的高見，我一下子明白了他說(shuō)這家“最貴的”所謂“戰(zhàn)略”咨詢公司其實(shí)并沒(méi)有抓準(zhǔn)戰(zhàn)略的原因。當(dāng)時(shí)我們公司在顯像管配件領(lǐng)域具有一定的優(yōu)勢(shì)，所以咨詢公司要我們進(jìn)一步提升這方面的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取從行業(yè)第二升格到第一。其實(shí)行業(yè)第一這時(shí)已經(jīng)有點(diǎn)想放棄，因?yàn)殡娨暸c電腦顯示屏正從顯像管向平板顯示轉(zhuǎn)型，雖然早期的平板顯示分辨率不高，還有易出黑點(diǎn)等很多質(zhì)量問(wèn)題；咨詢公司也認(rèn)為美國(guó)家庭的空間夠大，放顯像管完全沒(méi)有問(wèn)題，沒(méi)有要換平板顯示的緊迫性。但消費(fèi)者認(rèn)同平板顯示，這是市場(chǎng)趨勢(shì)。這家咨詢公司應(yīng)該還是懂得戰(zhàn)略理念的，只是它選的是競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)的戰(zhàn)略思路，方向錯(cuò)了，后面便很難再扳回來(lái)了。

Karl對(duì)戰(zhàn)略的描述影響了我的整個(gè)職業(yè)生涯，因?yàn)檫@個(gè)版本的戰(zhàn)略變通性很強(qiáng)，它沒(méi)有受到競(jìng)爭(zhēng)思維的約束，在某些情況下，跟風(fēng)也可以是一種戰(zhàn)略，如平板顯示的趨勢(shì)，包括后來(lái)回國(guó)后看到的不少企業(yè)專門成立的地產(chǎn)公司，這的確是跟風(fēng)，但在外部市場(chǎng)這個(gè)狀態(tài)下，他們整合內(nèi)部資源，的確是抓到了這一個(gè)機(jī)會(huì)。不管他們是否也嘴上掛著“戰(zhàn)略”，但他們的確踐行了戰(zhàn)略。Karl版“戰(zhàn)略”的另一個(gè)實(shí)用好處還在于：它讓我們關(guān)注內(nèi)部資源與優(yōu)勢(shì)，因?yàn)閼?zhàn)略不是一句空話，要使Plan of Actions行動(dòng)計(jì)劃付諸實(shí)施，你要么剛好在某些方面有優(yōu)于他人的資源或優(yōu)勢(shì)，不然你就得調(diào)配相應(yīng)與足夠的資源來(lái)營(yíng)造優(yōu)勢(shì)，這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃才有可能取得成功。

Kodak柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼攝影，但沒(méi)有將這個(gè)部門拆分出一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)公司，在Kodak內(nèi)部當(dāng)時(shí)仍是化學(xué)成像業(yè)務(wù)部門當(dāng)老大時(shí)，對(duì)化學(xué)成像有潛在威脅的新型數(shù)碼攝像得不到足夠的資源支持也就不難想象了，最后這個(gè)本來(lái)行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)碼攝影優(yōu)勢(shì)便逐漸成了他人用來(lái)改變世界，直至最終徹底改變你的優(yōu)勢(shì)。Kodak柯達(dá)的問(wèn)題在于無(wú)視外部市場(chǎng)，也沒(méi)有在內(nèi)部重視已經(jīng)取得的數(shù)碼攝影領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有為具有這個(gè)戰(zhàn)略意義新生事物調(diào)配合適與足夠的資源，以致最后整個(gè)公司因此而走向覆滅。類似的例子還有，發(fā)明了晶體管的是美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室，把晶體管收音機(jī)造出來(lái)并賣給美國(guó)人的卻是日本索尼；瑞士鐘表業(yè)發(fā)明了石英計(jì)時(shí)技術(shù)，卻最終造就了日本鐘表業(yè)的崛起。

當(dāng)然，舉這幾個(gè)例子并非想告訴大家，商業(yè)的失敗都是戰(zhàn)略出了問(wèn)題，事實(shí)上絕大多數(shù)商業(yè)成敗都與戰(zhàn)術(shù)有關(guān)，真正由戰(zhàn)略導(dǎo)致的商業(yè)成敗并不多。有時(shí)間整天把戰(zhàn)略掛在嘴邊，搞得諱莫如深，還不如談點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)更實(shí)在些。蘋果的崛起，其實(shí)更多的還是喬布斯對(duì)產(chǎn)品本身在品質(zhì)上一絲不茍的追求，并非戰(zhàn)略上的高談闊論。假如我們要總結(jié)一下蘋果之所以是蘋果，或許喬布斯在早年被采訪時(shí)提到微軟產(chǎn)品時(shí)的一句評(píng)價(jià)很能說(shuō)明問(wèn)題：No taste，absolutely no taste.（沒(méi)品位，絕對(duì)沒(méi)品位）言外之意，蘋果是追求品位的。品位這東西的確很難揣摩，喬布斯應(yīng)該是摸對(duì)了摸準(zhǔn)了。所有這些都是戰(zhàn)術(shù)層面的，蘋果的成功并非戰(zhàn)略主導(dǎo)的產(chǎn)物。蘋果用很貴的廣告公司，但你沒(méi)聽說(shuō)蘋果用很貴的戰(zhàn)略咨詢公司吧？

戰(zhàn)略應(yīng)該是來(lái)自企業(yè)內(nèi)化，它不可能來(lái)自外部咨詢服務(wù)。最危險(xiǎn)的莫過(guò)于人云亦云地談戰(zhàn)略，這種空談除了讓你腳跟更輕飄些，不會(huì)有任何實(shí)質(zhì)性作用。假如你真的認(rèn)為自己的企業(yè)要在戰(zhàn)略上有所造詣，若你真明白戰(zhàn)略究竟是什么，那或許至少無(wú)妨或無(wú)害吧。