中國企業(yè)家的戰(zhàn)略抉擇

姜汝祥

“失去的10年！”這是某民營經(jīng)濟(jì)的先發(fā)地企業(yè)領(lǐng)軍人物，對所在區(qū)域企業(yè)家的群體性迷失做出的痛心疾首的反思。他是針對某些企業(yè)對突如其來的互聯(lián)網(wǎng)大潮反應(yīng)遲鈍而言的，既有的成功常常會成為轉(zhuǎn)型的負(fù)累。但問題是，如果有的企業(yè)失去了可以再追回來（比如他的企業(yè)）而抓住了機(jī)會的企業(yè)又紛紛會失去，得失之間起決定作用的又是什么？

作者對中國企業(yè)家在歷次戰(zhàn)略性機(jī)遇期的抉擇，以“得”說“失”。呼吁從“內(nèi)戰(zhàn)”到“內(nèi)功”，從戰(zhàn)略機(jī)遇到核心能力，打造不確定環(huán)境下的確定性力量，這應(yīng)該是中國企業(yè)家尤其是民企領(lǐng)袖的集體顯性功課了！

中國經(jīng)濟(jì)在這幾十年最大的一個變革，就是創(chuàng)造了一個特殊的群體，那就是以經(jīng)營企業(yè)為生的企業(yè)家階層。這一階層不僅改變了中國財富的分布，同時也改變了中國經(jīng)濟(jì)的運營方式，可以說，這一階層的選擇，對中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重要的作用。

本文通過回顧與總結(jié)40年來中國企業(yè)家的主流選擇，力圖回答一個問題，那就是：中國的企業(yè)家如何在戰(zhàn)略上做出正確的選擇，才能驅(qū)動中國經(jīng)濟(jì)再上層樓？

1978年—90年代中期中國企業(yè)家第一個階段性選擇：市場化

中國改革初期，重點是打破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)，向社會主義市場經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)。我們都知道，過去的企業(yè)大多叫“廠”，不叫公司，意思是說它是一個計劃體制下的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，不是市場體制下創(chuàng)造價值的體系。

把“廠”改為“公司”，也就創(chuàng)造了第一批“企業(yè)家”，因為公司需要有人做抉擇，需要有人來承擔(dān)責(zé)任，同時也能夠“讓一部分人先富起來”。所以在當(dāng)時，出現(xiàn)了三類企業(yè)家，一類是國有企業(yè)“承包”，另一類是國有參股，當(dāng)然還有第三類，那就是民營企業(yè)。

中國最著名的企業(yè)家中，海爾張瑞敏、TCL李東生屬于“承包改制”型的創(chuàng)業(yè)者，聯(lián)想柳傳志、萬科王石屬于國有資本參股的創(chuàng)業(yè)者，而華為任正非則屬于“民營企業(yè)”。

這一代企業(yè)家有兩個特點：

第一，他們經(jīng)歷過傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制，深知傳統(tǒng)體制的弊病，更知道市場的價值，所以，他們很珍惜擁有的機(jī)會，無論碰到什么樣的困難，都不放棄追求。柳傳志曾經(jīng)講過一個小故事，為了一批進(jìn)口產(chǎn)品，去找政府部門審批，結(jié)果被某個辦事員刁難，為了能夠做成這筆業(yè)務(wù)，他盡力地說好話，才把事情辦了。這個故事，可以說是當(dāng)年這批企業(yè)家的真實寫照，這反映了早期的中國企業(yè)家的地位是非常低的，社會并沒有完全認(rèn)可他們的價值，也沒有給予他們足夠的尊重。

第二，市場空間巨大，他們每個人都在一個領(lǐng)域開創(chuàng)了一個行業(yè)。

當(dāng)所有的資源都由政府控制的時候，這同時也意味著市場就是一個空白，所以，第一代企業(yè)家?guī)缀醵际亲约核谛袠I(yè)的開創(chuàng)者與領(lǐng)軍人，比如張瑞敏是家電行業(yè)的領(lǐng)軍人，柳傳志是IT行業(yè)的領(lǐng)軍人，王石是房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍人，而任正非是通信設(shè)備的領(lǐng)軍人。

如果要用一句話來總結(jié)1978年到20世紀(jì)90年代中期，中國企業(yè)家的歷史使命的話，我們可以說他們都是在為一個使命奮斗，那就是成為市場的主體，讓經(jīng)濟(jì)主要由企業(yè)家推動，而不是由政府部門的指令推動，從而讓中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場化時代。歷史應(yīng)當(dāng)記錄下這一代企業(yè)家的歷史功績，他們在當(dāng)時艱難的環(huán)境下，選擇了向市場要效益，向市場要財富，為消費者提供了大量的產(chǎn)品，為中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)。

20世紀(jì)90年代中期—21世紀(jì)之初中國企業(yè)家第二個階段性選擇：國際化

2000年之后的中國企業(yè)，進(jìn)入了WTO時代，這一時代的特點是國際化。

2001年正式加入WTO，世界的大門對中國打開，中國企業(yè)獲得前所未有的歷史機(jī)會。

這一時期中國的企業(yè)家們都對未來充滿了希望，他們學(xué)GE的韋爾奇如何管理企業(yè)，學(xué)可口可樂如何做營銷，學(xué)寶潔公司如何尊重消費者，學(xué)《基業(yè)長青》如何把企業(yè)做成百年老店。

可以這么說，這是中國企業(yè)家的黃金時期，他們紛紛以國際一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，制訂了雄心勃勃的計劃，把目標(biāo)定在十年后進(jìn)入世界500強(qiáng)榜單。他們相信，今天的中國企業(yè)就如同當(dāng)年崛起的日本企業(yè)，成為世界級的品牌與企業(yè)。這就催發(fā)了聯(lián)想兼并IBM，TCL兼并阿爾卡特等國際化并購行為。

與此同時，出口導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)也催生了一大批“草根型民營企業(yè)家”，他們的規(guī)模雖然不大，但卻憑借成本優(yōu)勢，成功地成為國際產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，中國企業(yè)也進(jìn)入了所謂的“世界工廠”階段。

這一階段的企業(yè)家戰(zhàn)略抉擇，可以用一句話來描述，那就是“國際化”。

21世紀(jì)之初—當(dāng)下中國企業(yè)家第三個階段性選擇：資源化與互聯(lián)網(wǎng)化

2008年的金融危機(jī)，中國經(jīng)濟(jì)一枝獨秀，為世界經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇做出了重大貢獻(xiàn)。由于貨幣大量流向房地產(chǎn)，導(dǎo)致房地產(chǎn)異?；鸨窃谶@個階段，很多優(yōu)秀公司在利益的誘惑下進(jìn)入房地產(chǎn)，并從房地產(chǎn)中獲得巨大的收益。

是的，它們都是優(yōu)秀企業(yè)，無論是海爾、聯(lián)想，還是美的、TCL等等，都開始在房地產(chǎn)上發(fā)力。我們知道，房地產(chǎn)是一個高度依賴行政權(quán)力與金融的產(chǎn)業(yè)，因為土地是由政府控制的。企業(yè)一旦進(jìn)入了房地產(chǎn)，就必然要較多地與政府、銀行打交道，去爭取“資源”來獲得比較優(yōu)勢。

事實也正是如此，這一時期也崛起了一批“復(fù)合型”的公司，這些公司的特點是高債務(wù)、高收購、高占有資源，比如海航、萬達(dá)、復(fù)興、恒大、寶能等，都是通過整合資源或資本運營而成長為中國企業(yè)規(guī)模中的佼佼者。

另一方面，從2010年開始，以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始成為中國經(jīng)濟(jì)的主角，電商成為中國經(jīng)濟(jì)的一大亮點，大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)涌現(xiàn)，中國進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時代，而互聯(lián)網(wǎng)也讓中國企業(yè)家的戰(zhàn)略選擇發(fā)生了重大變化。表現(xiàn)在：

1.由于互聯(lián)網(wǎng)存在著所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，所以“免費”與“價格戰(zhàn)”幾乎就成了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配，這樣的結(jié)果是資源大量浪費，共享單車就是一個例子。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營有一個特點，就是融資上市模式，公司在發(fā)展過程中大量融資，使得中國的風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)獲得了巨大發(fā)展，同時也讓中國企業(yè)家進(jìn)入所謂的“資本運營”時代，很多企業(yè)家沒心情去踏踏實實做企業(yè)，而是總在想如何快速融資上市賺快錢。

結(jié)語：幾點忠告

通過前面簡短的回顧與分析，我們看到了什么？我們看到的是中國企業(yè)家群體已經(jīng)成為中國市場經(jīng)濟(jì)的主體，甚至可以這么說，他們的走向決定著中國經(jīng)濟(jì)的興盛。遺憾的是，這個群體的戰(zhàn)略能力與他們的體量并不相稱，甚至很多人至今還沉醉在表面的繁榮中。下面幾個方面需特別值得注意：

1.從市場化、國際化到資源化與互聯(lián)網(wǎng)化，中國企業(yè)一步一步在往縱深的方面發(fā)展，市場化是企業(yè)競爭環(huán)境，國際化是企業(yè)運營機(jī)制，資源化與互聯(lián)網(wǎng)化是企業(yè)競爭方式。這三步中，第一步是基礎(chǔ)，第二步是核心，第三步是擴(kuò)張；現(xiàn)在的問題是，很多企業(yè)第一步、第二步都沒有走踏實，就想狂奔。

也就是說，企業(yè)的競爭并不是產(chǎn)品的競爭，而是市場與客戶的創(chuàng)造；不是關(guān)起門內(nèi)斗，而是走向全球范圍內(nèi)的較量。這需要我們的企業(yè)家要站在全球化的高度，要從客戶與市場的角度，看待自己的優(yōu)勢與劣勢。遺憾的是，恰恰相反，我們不少企業(yè)在市場化與國際化上收回步伐，越來越在“內(nèi)戰(zhàn)”上下功夫，而不是在“內(nèi)功”上努力。這樣，表面上看起來很強(qiáng)大，其實是虛胖。

2.隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，中國很多企業(yè)的規(guī)模都可以排在全球前列，但我們一定要分清楚“大”與“強(qiáng)”之間的關(guān)系。為什么強(qiáng)大的恐龍會滅絕，就是因為恐龍適應(yīng)不了新的氣候與環(huán)境變化。很多中國企業(yè)的規(guī)模很大，但這種規(guī)模大多源于中國經(jīng)濟(jì)的增長紅利，比如房地產(chǎn)、汽車、金融企業(yè)、電信行業(yè)中的巨頭，都是源于政策紅利，一旦這種政策紅利消失，這些企業(yè)就會像恐龍一樣難于適應(yīng)環(huán)境的變化。

在這一點上，中國不少企業(yè)家被這十多年的繁榮給迷惑了，他們不懂得企業(yè)真正的強(qiáng)大，是建立在對市場的適應(yīng)上，更是建立在組織與制度文化的打造上，一味滿足于通過資源的簡單疊加來獲得“巨無霸”身份，這其實是很危險的。

3.與國際的互聯(lián)網(wǎng)巨頭比起來，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢，那就是中國龐大的人口基數(shù)與快速增長的經(jīng)濟(jì)，比如京東，光是中國市場就足以讓它成為世界五百強(qiáng)。這樣的結(jié)果是，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是靠市場壟斷來獲得增長，也就是說，壟斷讓相當(dāng)一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭放縱自己的企業(yè)，為了獲利不擇手段。比如百度的競價排名、淘寶的刷單、滴滴的司機(jī)管理，這些方面都出現(xiàn)過問題。當(dāng)然，有問題很正常，但如果這些問題的出現(xiàn)是因為自己的壟斷地位造成的，讓消費者沒有選擇的權(quán)利，這問題就大了。

作者：北京錫恩管理顧問公司總裁