遼寧清原抽水蓄能電站工程EPC項目履約模式研究

石 瑛，湯旭東

（中國水利水電第六工程局有限公司，遼寧省清原縣 113300）

0 引言

近年來，我國在大型工程項目管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法，但是與世界一流的工程公司相比，還存在著很大的差距。其中EPC履約模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是工程項目管理模式和設(shè)計的完美結(jié)合，是縮短工期、降低投資目的的典范。

中國電力建設(shè)集團有限公司（以下簡稱中國電建集團）有效結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略，抓住黨的十九大勝利召開帶來的EPC建設(shè)新契機，充分發(fā)揮中國電建集團全產(chǎn)業(yè)鏈和全生命周期服務(wù)優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計龍頭作用和施工企業(yè)能力，確保安全、質(zhì)量、進度可控，促進設(shè)計、施工、裝備制造深度融合、緊密銜接，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和相互合作，促進總承包項目各方實現(xiàn)共贏，積極拓展EPC總承包業(yè)務(wù)。2017年中標的遼寧清原抽水蓄能電站工程是國家電網(wǎng)公司首批兩個抽水蓄能電站EPC總承包試點工程之一，也是其中唯一一個完整意義的EPC總承包項目。

1 EPC總承包市場現(xiàn)狀

1.1 EPC項目發(fā)展情況簡介

工程總承包是國際工程企業(yè)項目管理的主流模式，根據(jù)美國設(shè)計建筑學(xué)會的統(tǒng)計，國際設(shè)計施工總承包的比例從1995年的25%上升到了2005年的45%，國際主要的工程企業(yè)都采用了這種模式。項目承包管理主要應(yīng)用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程等領(lǐng)域。[1]

建國初期，建設(shè)單位自己組織設(shè)計、施工人員，自己采購設(shè)備、材料，組織項目建設(shè)，具有建設(shè)單位投入精力大、項目管理專業(yè)化程度低、項目管理水平低的特點。

1953～1965年，甲乙丙三方體制，甲方（建設(shè)單位）、乙方（設(shè)計單位）、丙方（施工單位）由各自主管部門管理，甲方負責(zé)項目管理。具有建設(shè)單位投入精力大、協(xié)調(diào)難度大、項目管理水平低的特點。

1965～1984年，工程指揮部方式，建設(shè)指揮部負責(zé)建設(shè)期間的設(shè)計、采購、施工等管理，項目建成后由生產(chǎn)管理機構(gòu)運營。具有建設(shè)單位投入精力小、協(xié)調(diào)難度較大、項目管理水平較高的特點[1]。

20世紀80年代以來，我國逐步學(xué)習(xí)國際工程項目總承包管理體制，對基本建設(shè)管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的公司對建設(shè)項目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項目立項開始，完成設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包。20年來，在我國水電、建筑、冶金、化工、石化、石油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司和項目管理公司，在管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法，爭取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成效。但是與世界一流的工程公司或項目管理公司相比，在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我國的工程總承包公司，大都是在原先設(shè)計單位的基礎(chǔ)上改建而成的，并不具備從項目的策劃、設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國工程總承包和項目管理承包的水平，努力改造和培育一批有競爭力、高水平、國際型的工程公司和項目管理公司，加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)一批高素質(zhì)、職業(yè)化的項目管理人員。

1.2 中國電建集團EPC項目履約現(xiàn)狀、履約模式

1.2.1 中國電建集團EPC項目主要采取的履約模式

中國電建集團EPC項目主要采取的履約模式有獨立履約和聯(lián)合體履約兩種方式。對于規(guī)模較小的總承包項目，根據(jù)項目承攬單位的實力和業(yè)務(wù)范圍，以及項目運作情況，獨立履約和聯(lián)合體履約均有采用，對于規(guī)模大、投資高、工期長的大型EPC項目，為更好進行設(shè)計、施工企業(yè)優(yōu)勢互補，通常采用聯(lián)合體履約方式。如目前正在實施建設(shè)的楊房溝水電站、新疆阜康抽水蓄能電站、遼寧清原抽水蓄能電站均是采用聯(lián)合體履約模式。

1.2.2 中國電建集團EPC業(yè)務(wù)發(fā)展需要解決的問題

中國電建集團EPC業(yè)務(wù)在取得飛速發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了制約EPC業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。如設(shè)計企業(yè)擅長設(shè)計規(guī)劃，但現(xiàn)場施工管理能力相對欠缺，難以更好進行質(zhì)量、進度控制，施工企業(yè)設(shè)計能力欠缺，但現(xiàn)場施工管理經(jīng)驗豐富。因兩種類型企業(yè)業(yè)務(wù)擅長領(lǐng)域不同，由其單獨實施EPC業(yè)務(wù)，均存在短板；若采用設(shè)計企業(yè)與施工企業(yè)組成聯(lián)合體模式，因成員單位均有各自利益所在，項目實施主要管理人員也分屬不同企業(yè)，企業(yè)文化不同，工作方式和處理問題的方式也有所不同，若無合理的利益分配和強有力的協(xié)調(diào)管理機制，可能受傳統(tǒng)項目組織方式、工作經(jīng)驗和習(xí)慣思維的影響與制約，設(shè)計、施工、采購不能形成有機整體，難以發(fā)揮設(shè)計施工一體化優(yōu)勢，內(nèi)部人、財、物和外部資源未能得到有效發(fā)揮和充分利用，難以建立有效的橫向協(xié)同機制，總承包的優(yōu)越性未能得到充分發(fā)揮。因此，需要總結(jié)各不同類型EPC項目實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，探索建立適合的EPC工程總承包履約模式的標準體系文件，以為集團后續(xù)EPC項目的順利履約提供借鑒。

1.2.3 清原抽水蓄能電站EPC履約現(xiàn)狀、履約模式

遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項目規(guī)模較大，投資高、工期長，采用聯(lián)合體履約方式。由中國電建集團北京勘測設(shè)計研究院有限公司（以下簡稱北京院）牽頭，中國水利水電第六工程局有限公司（以下簡稱水電六局）和中國水利水電第八工程局有限公司（以下簡稱水電八局）組成遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包聯(lián)合體，參與國家電網(wǎng)有限公司2016年遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包招標采購的競標。以上三家企業(yè)都屬于中國電力建設(shè)集團有限公司的子公司。以中國電建集團北京勘測設(shè)計研究院有限公司為牽頭方的遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包聯(lián)合體，共同履行合同義務(wù)，將以“顧客至上、誠信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢、真誠合作”為原則，設(shè)計、采購、施工實施緊密聯(lián)合的“一體化運行，分級管理”模式。

根據(jù)發(fā)包人對EPC總承包項目的管理方式，EPC履約又分為兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

（1）過程控制模式：發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

（2）事后監(jiān)督模式：發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

清原抽水蓄能電站EPC履約模式為過程控制模式。北京院、水電六局、水電八局組成緊密型聯(lián)合體，EPC總承包項目管理部下設(shè)二級項目部：設(shè)計項目部、施工項目部、設(shè)備項目部。聯(lián)合體授權(quán)EPC總承包項目管理部負責(zé)全面向業(yè)主履約，聯(lián)合體不僅負責(zé)具體的設(shè)計工作、采購及施工工作，還包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。

2 清原EPC項目聯(lián)營組合模式

2.1 聯(lián)合體組建原因

2016年11月，《國網(wǎng)2016遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包招標公告》提出了投標人資質(zhì)及業(yè)績要求，為滿足招標公告提出的投標人資質(zhì)及業(yè)績要求，北京院積極與國內(nèi)施工企業(yè)聯(lián)系，經(jīng)溝通后，確定北京院作為牽頭方與水電六局、水電八局組成聯(lián)合體，能夠滿足招標公告提出的投標人資質(zhì)及業(yè)績要求。投標文件中，聯(lián)合體協(xié)議按照三方各自的資質(zhì)與業(yè)績就中標后的分工作出承諾。中標后，集團組織專家組對聯(lián)合體運行及內(nèi)部分工進行了調(diào)整。

2.2 緊密聯(lián)合體模式

根據(jù)《聯(lián)合體協(xié)議書》及聯(lián)合體各方協(xié)商，為了適應(yīng)市場競爭的需要，更好地發(fā)揮北京院、水電六局、水電八局聯(lián)合體各方的優(yōu)勢，“北京院、水電六局、水電八局”聯(lián)合體對遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項目管理按緊密型聯(lián)合模式運作，為嚴格履行合同承諾，按照“創(chuàng)特色、保工期、增效益”的總體思路，充分發(fā)揮設(shè)計施工裝備產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置與投入，全面提升EPC項目管理水平，實現(xiàn)企業(yè)間的合作共贏，獲得業(yè)主和社會高度認可。

2.3 組建聯(lián)合體原則

聯(lián)合體組建各方的資質(zhì)與業(yè)績必須滿足發(fā)包人招標公告的要求，中標后聯(lián)合體協(xié)議書、聯(lián)合體章程、聯(lián)合體運營規(guī)則不應(yīng)與投標承諾實質(zhì)違背。聯(lián)合體應(yīng)能更好地發(fā)揮各方的優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計施工裝備產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置與投入，實現(xiàn)企業(yè)間的合作共贏。聯(lián)合體各成員應(yīng)本著優(yōu)勢互補、達標投產(chǎn)、共創(chuàng)精品的原則共同履約。

聯(lián)合體各成員本著顧客至上、誠信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢、真誠合作的原則，高質(zhì)量地完成項目，并獲得國家優(yōu)質(zhì)工程獎。

聯(lián)合各方權(quán)益比例為：以北京院為牽頭方占51%，水電六局占34%、水電八局占15%。聯(lián)合體組建中國電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項目管理部（以下簡稱EPC總承包部），聯(lián)合體實行二級管理，下設(shè)四個項目部：設(shè)計項目部、六局施工項目部、八局施工項目部和設(shè)備項目部。

2.4 機構(gòu)設(shè)置、職能劃分

中國電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項目管理部組織機構(gòu)設(shè)置如下：

EPC總承包部按照決策、管理、作業(yè)三個層次設(shè)置組織機構(gòu)，設(shè)立經(jīng)營決策層、職能管理部門及四個二級項目部。

EPC總承包部經(jīng)營決策層配置為：項目總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理兼總經(jīng)濟師（商務(wù)、控制）、副總經(jīng)理（設(shè)計）兼總工程師、副總經(jīng)理（施工）、副總經(jīng)理（采購）、安全總監(jiān)、總會計師。

七個職能部門分別為：設(shè)計策劃管控部、綜合管理部、計劃合同部、工程管理部、設(shè)備成套管控部、財務(wù)管理部、安全環(huán)保部。

四個二級項目部分別為：

中國電建集團北京勘測設(shè)計研究院有限公司設(shè)計項目部（以下簡稱設(shè)計項目部），由北京院的設(shè)計人員組建；

中國電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包水電六局施工項目部（以下簡稱六局施工項目部），由水電六局的施工人員組建；

中國電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包水電八局施工項目部（以下簡稱八局施工項目部），由水電八局的施工人員組建；

中國電建遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包設(shè)備項目部（以下簡稱設(shè)備項目部），由北京院的設(shè)備采購人員組建。

2.5 權(quán)益分配

EPC總承包部根據(jù)《聯(lián)合體協(xié)議》《聯(lián)合體章程》《聯(lián)合體運營規(guī)則》與聯(lián)合體成員單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟協(xié)議，由EPC總承包部進行統(tǒng)一管控。各成員單位組建項目部，項目部按照“統(tǒng)一管理、總價包干、風(fēng)險自負、自主經(jīng)營、自負盈虧”的原則執(zhí)行內(nèi)部經(jīng)濟協(xié)議。EPC總承包部為獨立的核算單位，對項目全過程進行的統(tǒng)一核算，項目竣工決算形成的損益，由聯(lián)合體統(tǒng)一按權(quán)益比例向各成員單位分配。

2.6 聯(lián)營體內(nèi)部管理

2.6.1 項目管理指導(dǎo)思想

聯(lián)合體以緊密聯(lián)合模式運營，設(shè)置董事會。遵循“顧客至上、誠信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢、真誠合作”的原則確定聯(lián)合體的管理制度體系，北京院為牽頭方，牽頭組建聯(lián)合體和制定管理文件。EPC合同中工程設(shè)計及設(shè)備采購工作由北京院負責(zé)；主體工程施工及其管理資源的配置由水電六局、水電八局負責(zé)；聯(lián)合體成立緊密運作的總承包項目管理部，經(jīng)董事會授權(quán)代表各方行使統(tǒng)一管理的權(quán)利，對項目合同全面履約負責(zé)，確保合同目標完成。

聯(lián)合體實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目總經(jīng)理負責(zé)制，以項目總經(jīng)理為首的總承包項目管理部代表聯(lián)合體履行合同責(zé)任。

聯(lián)合體成立董事會，是項目管理的決策機構(gòu)，董事會遵循“顧客至上、誠信履約、精心組織、規(guī)范管理、集合優(yōu)勢、真誠合作”的原則，制定項目管理的總體要求及績效考核評價辦法，依托風(fēng)險管理委員會和技術(shù)管理委員會對項目的重大問題進行研究和決策，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)項目的風(fēng)險管理、采購管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理、人員管理、溝通管理等。董事會由聯(lián)合體各方法人代表及項目總經(jīng)理組成，從企業(yè)高層實現(xiàn)有力、高效的深度融合和有效管控，確保項目從技術(shù)、管理、人力資源、資金等各方面的有力支持。

總承包項目管理部代表各方行使統(tǒng)一管理的權(quán)利，對項目合同的全面履約負責(zé)?？偝邪椖抗芾聿扛鶕?jù)發(fā)包人合同要求和聯(lián)合體的管控要求，建立一套具體的管理體系和管控制度，確保安全、質(zhì)量、進度、風(fēng)險管控等各項目標全面完成。

2.6.2 管理思路

（1）依據(jù)項目招標文件、合同以及相關(guān)方對項目的需求和目標全面開展項目管理，基本思路為PDCA循環(huán)管理模式（見圖1）。

每個過程和每次循環(huán)均應(yīng)對策劃、溝通、協(xié)作、整合、實施、跟蹤、成本預(yù)算、控制、報告、質(zhì)量以及安全控制等對應(yīng)的計劃、質(zhì)量、成本、安全環(huán)保達到的目標提出明確的要求，并制定負責(zé)人檢查落實等。

（2）在項目管理中營造項目團隊鼓足干勁、力爭上游的工作局面，去“多快好省”地完成項目，應(yīng)當成為項目管理人員的共識和行為準則。

1）“多”項目管理目標具體細化、分解和落實到具體的負責(zé)人，即：“多”范圍工作內(nèi)容的界定；“多”工作界面工作內(nèi)容具體化和責(zé)任人落實；“多”項目任務(wù)分解到各項目部和責(zé)任人；“多”責(zé)任主體依據(jù)聯(lián)合體協(xié)議簽訂目標落實和考核；“多”重點監(jiān)控關(guān)鍵線路的實施進度。

2）“快”落實項目管理目標。即：“快”落實任務(wù)及接口協(xié)調(diào)；“快”落實項目任務(wù)所需的各種資源；“快”分解先做/后做以及并行開展工作的項目；“快”優(yōu)化項目實施的網(wǎng)絡(luò)圖，及時下達相關(guān)職能部門和二級項目部；“快”實現(xiàn)里程碑和關(guān)鍵線路的施工項目為其他工作面提供條件；“快”檢查工期目標和修訂進度表，以便調(diào)整計劃或采取保證工期的措施；“快”調(diào)整各種資源的平衡；“快”協(xié)調(diào)交叉作用以及資源的落實。

3）將項目管理按“好”目標完成。即：建立“好”的質(zhì)量管理計劃（建立質(zhì)量考核標準和施工質(zhì)量管控的流程）；制定“好”的質(zhì)量保證辦法（規(guī)定施工程序和作業(yè)指導(dǎo)書）；執(zhí)行“好”的質(zhì)量控制措施（工序完成移交既達到質(zhì)量標準、對存在質(zhì)量偏差的要習(xí)慣進行對比及分析原因和提出糾偏的具體措施、實施糾偏的措施直至達到質(zhì)量標準）。

4）按“省”成本思路做好項目管理，即采取材料設(shè)備通過招標、管理人員出差和團隊建設(shè)費用按預(yù)算等，按“省”要求進行成本管控；施工設(shè)備設(shè)施及各二級項目管理費用按分攤“省”的模式分別計入工程單價、建設(shè)管理費用和勘測設(shè)計費用中；采購設(shè)備按照施工進度安排以“省”費用和管理進行進場和驗收等。

3 聯(lián)營體實施效果分析及改進措施

3.1 聯(lián)合體實施效果分析

（1）根據(jù)國內(nèi)抽水蓄能業(yè)的發(fā)展行情，國內(nèi)單位不斷開展EPC總承包管理模式，從阜康項目到清蓄項目，現(xiàn)清蓄被國網(wǎng)新源控股有限公司認為是國內(nèi)第一個真正意義上的EPC項目，中國電建集團集合內(nèi)部有著抽蓄電站設(shè)計施工較強單位來承攬抽蓄工程，以豎立集團在國內(nèi)抽蓄工程的優(yōu)勢，這對集團以強大的建設(shè)能力優(yōu)勢來占據(jù)國內(nèi)抽蓄市場有著很高的戰(zhàn)略意義。

（2）EPC總承包模式有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化，有利于克服設(shè)計、采購、施工的制約和脫機的矛盾，使得各環(huán)節(jié)合理交叉。通過這種模式在設(shè)計、采購、施工三者之間的聯(lián)系溝通更加的緊密了。

3.2 緊密型聯(lián)合體實施改進的建議

（1）設(shè)計單位作為EPC緊密聯(lián)合體的牽頭方，為發(fā)揮設(shè)計單位的優(yōu)勢，建議在設(shè)計階段加強與施工單位的溝通，將設(shè)計與施工貫穿整個項目周期，達到“設(shè)計指導(dǎo)施工、施工促進設(shè)計、降低施工成本、提高經(jīng)濟效益”的目的，提高EPC總承包項目履約能力，更好的實現(xiàn)業(yè)主目標。在正式出圖前與施工單位、設(shè)備廠家等相關(guān)單位進行充分交流，對設(shè)計圖紙進行宣貫、培訓(xùn)、指導(dǎo)，并結(jié)合工程實際情況對土建、機電等各個專業(yè)的有效結(jié)合，以實現(xiàn)最優(yōu)、最經(jīng)濟的工程實體。同時建議作為聯(lián)合體的設(shè)計單位，對工程建設(shè)過程中的相關(guān)輔助設(shè)施、臨建設(shè)施進行指導(dǎo)統(tǒng)籌規(guī)劃，以有利于現(xiàn)場布置、施工。

（2）以EPC總包方為主，將業(yè)主對該工程建設(shè)目標作為指導(dǎo)性方向，通過和業(yè)主方在統(tǒng)一目標的基礎(chǔ)上建立相互信任的良好關(guān)系，以使EPC項目在管理上成為真正意義上的“交鑰匙”工程，使業(yè)主方、監(jiān)理方做到對于EPC項目管理各自的職責(zé)，從而避免出現(xiàn)重復(fù)管理，而造成EPC項目管理整體不必要的資源浪費。

（3）EPC項目中，設(shè)計階段（E）對項目費用的影響力遠大于采購階段（P）及施工階段（C），見圖2和圖3。設(shè)計階段的重要性顯而易見，因此，建議項目初期階段在項目投標報價的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程實際情況編制項目初期控制估算，項目初期控制估算的作用是在招標設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段起控制作用。初期控制估算可成為項目費用控制的一個重要環(huán)節(jié)，一項關(guān)鍵措施[2]。在整個設(shè)計過程中，設(shè)計人員與經(jīng)濟管理人員密切配合，做到技術(shù)與經(jīng)濟的統(tǒng)一。設(shè)計人員在設(shè)計時以費用控制目標為出發(fā)點，做出方案比較，有利于強化設(shè)計人員的工程造價意識，優(yōu)化設(shè)計，降低費用，實現(xiàn)利益最大化；經(jīng)濟管理人員及時進行造價計算，為設(shè)計人員提供有關(guān)信息和合理建議，達到動態(tài)控制投資的目的。

圖2 EPC項目各階段對費用的影響力及累計發(fā)生的項目費用示意圖Fig.2 The Impact of EPC Project Stages on Costs and the Schematic Chart of Accumulated Project Costs

圖3 項目各階段對費用的影響力及發(fā)生的項目費用示意圖Fig.3 Impact of project phases on costs and projects that occur Cost schematic diagram

4 結(jié)束語

隨著建筑市場的不斷發(fā)展，在國內(nèi)的水利工程項目建設(shè)當中，EPC總承包模式已逐漸成為主流，雖然這種模式有著自身的優(yōu)勢，但同樣存在著許多問題，如果對這些問題不加以規(guī)避與解決，勢必會對工程建設(shè)帶來嚴重的影響。

該工程作為國家電網(wǎng)抽水蓄能項目的首批試點項目，順利的履約對國家電網(wǎng)有限公司、中國電建集團，以及整個抽水蓄能工程領(lǐng)域，都有著十分重要的意義，目前項目剛開工不久，如何完善EPC項目的履約模式仍是一個任重而道遠的研究課題，還需通過項目履約的成果和過程中出現(xiàn)的問題中不斷改進、總結(jié)，為工程建設(shè)EPC模式的發(fā)展提供更多的經(jīng)驗。