傳媒融合轉(zhuǎn)型作為商業(yè)模式創(chuàng)新的特點、利弊及啟示

錢曉文

(上海師范大學(xué) 人文與傳播學(xué)院，上海 200234)

一、傳媒融合轉(zhuǎn)型作為商業(yè)模式創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)和研究假設(shè)

當(dāng)下傳媒業(yè)正在經(jīng)歷從跨區(qū)域、跨媒介、跨行業(yè)、跨所有制的集團化、規(guī)?；摹跋嗉印彪A段，向整合資源、創(chuàng)新價值的集約化內(nèi)涵式“相融”階段發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。傳媒融合轉(zhuǎn)型(主要指傳統(tǒng)媒體的融合轉(zhuǎn)型創(chuàng)新)這一概念成為描述和解釋當(dāng)前傳媒業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的分析框架和范式。伴隨著從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向社會主義市場經(jīng)濟，以及媒介融合從競合、協(xié)作、互動的階段向新舊媒體深度融合階段演進，傳媒轉(zhuǎn)型作為整個社會轉(zhuǎn)型不可分割的組成部分，已經(jīng)從市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展到市場化轉(zhuǎn)型與媒介融合等合而為一的新階段，傳媒融合轉(zhuǎn)型業(yè)已成為傳媒業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化、實現(xiàn)媒體尤其是傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇和必由之路。

傳媒融合轉(zhuǎn)型屬于哈佛大學(xué)教授克里斯坦森(Clayton Christensen，1997)所謂的“顛覆性創(chuàng)新”(disruptive innovation)，即不僅是技術(shù)創(chuàng)新，也是市場創(chuàng)新、政治創(chuàng)新、社會創(chuàng)新。影響傳媒融合轉(zhuǎn)型的因素錯綜復(fù)雜，一般可分為技術(shù)、經(jīng)濟、政治、社會文化四個維度。一是技術(shù)維度。互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起與普及是傳媒融合轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和前提，據(jù)CNNIC報告顯示，截至2017年12月，中國網(wǎng)民規(guī)模達7.72億，其中手機網(wǎng)民占比達97.5%，移動網(wǎng)絡(luò)促進“萬物互聯(lián)”。[1]互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了傳媒業(yè)尤其是傳統(tǒng)媒體、媒介生態(tài)和環(huán)境的“顛覆性創(chuàng)新”，其中最重要的創(chuàng)新是傳統(tǒng)媒體與新媒體的一體化發(fā)展。媒體融合與傳媒轉(zhuǎn)型合而為一，既是融合中的轉(zhuǎn)型又是轉(zhuǎn)型中的融合，以打造新型主流媒體。比如《紐約時報》成功地轉(zhuǎn)型為集電視、廣播、報紙、網(wǎng)站于一身的現(xiàn)代化綜合媒體集團，但同時始終沒有放棄對“旗艦”品牌《紐約時報》的打造和維護。所以，傳媒融合轉(zhuǎn)型并不包括“棄報從網(wǎng)”，即放棄傳統(tǒng)媒體，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)樾旅襟w。二是經(jīng)濟(市場)維度。提高經(jīng)濟效益和市場競爭力是媒體推動融合轉(zhuǎn)型的重要動因，經(jīng)濟效益成為市場化媒體尤其是西方發(fā)達國家傳媒融合轉(zhuǎn)型的首要推動力。三是政治維度。相較于國外媒體，中國傳媒的融合轉(zhuǎn)型中，政治主導(dǎo)的特點更為顯著，即更多強調(diào)占領(lǐng)意識形態(tài)主陣地和社會效益。四是社會文化維度。具體包括媒介化社會、受眾的分化和消費方式的改變等。上述四個維度息息相關(guān)，難以截然分開，其中起主導(dǎo)作用的則是政治權(quán)力和經(jīng)濟權(quán)力，因為政治和經(jīng)濟賦予傳媒融合轉(zhuǎn)型以力量。

傳媒融合轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，能否建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式是檢驗傳媒融合轉(zhuǎn)型成功與否和成效的最重要標(biāo)準(zhǔn)和試金石，而媒體商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)則是價值創(chuàng)造和實現(xiàn)過程的變革，即從基于線性價值鏈的商業(yè)模式向基于價值網(wǎng)絡(luò)的新的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。按照經(jīng)濟管理學(xué)的理論研究，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅是企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和組織結(jié)構(gòu)的變革，“更重要的是商業(yè)模式的變革”，[2]商業(yè)模式變革的內(nèi)在實質(zhì)是整個企業(yè)價值鏈體系的根本變革。[3]從價值創(chuàng)新(value innovation)理論看，企業(yè)開始從基于競爭對手轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，也就是以為客戶和企業(yè)創(chuàng)造更多的價值作為自己的核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢。錢·W·金和勒尼·莫博涅(W.Chan Kim，Rence Mauborgne)于1997年提出價值創(chuàng)新概念，將顧客價值提升到戰(zhàn)略高度，2005年進一步推出了基于價值創(chuàng)新的“藍海戰(zhàn)略”。價值創(chuàng)新的深層是商業(yè)模式創(chuàng)新，可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新打下良好的基礎(chǔ)。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略是指通過對現(xiàn)有商業(yè)模式概念的根本性改變，以及重建現(xiàn)有的市場邊界(通過打破現(xiàn)有規(guī)則及改變競爭的性質(zhì))，來創(chuàng)造顯著的客戶價值并實現(xiàn)企業(yè)高速成長的戰(zhàn)略過程。[4](P2-7)引入價值創(chuàng)新理論可以為傳媒融合轉(zhuǎn)型研究提供新的和更加廣闊的視野，促進媒體商業(yè)模式創(chuàng)新回歸本源和核心能力，即價值創(chuàng)造與實現(xiàn)的能力。媒介融合對媒體商業(yè)模式最根本的影響在于價值創(chuàng)造的變化。媒體之間的競爭正在從產(chǎn)業(yè)價值鏈的個體對抗(零和博弈)向價值網(wǎng)絡(luò)的群體競爭(協(xié)同效應(yīng))轉(zhuǎn)變?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)媒體的商業(yè)模式的沖擊和顛覆性變革，體現(xiàn)為傳統(tǒng)媒體的商業(yè)模式的前提，即傳統(tǒng)媒體對新聞信息傳播的壟斷地位，被新媒體的快速崛起打破，這也是傳統(tǒng)媒體發(fā)生危機的結(jié)構(gòu)性原因所在。

管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！彼^“商業(yè)模式”(Business Model)是指“為實現(xiàn)顧客價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案”。[5](P21-23)商業(yè)模式涵蓋產(chǎn)業(yè)價值鏈，涉及政治、經(jīng)濟、技術(shù)和社會文化諸方面。其基本要素包括顧客價值、贏利方式(企業(yè)價值)、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程四項內(nèi)容。就目前而言，傳媒融合轉(zhuǎn)型作為商業(yè)模式的創(chuàng)新，從價值鏈視角看大致可分為內(nèi)容驅(qū)動模式、渠道驅(qū)動模式、“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式、媒體內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式四種。其基本要素與一般企業(yè)商業(yè)模式的共同之處在于顧客價值和盈利方式這兩個核心要素，它們是企業(yè)創(chuàng)造顧客價值和獲取自身收入的基本邏輯。其不同之處在于關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程這兩個要素。對傳媒融合轉(zhuǎn)型四種模式的任意一種來說，其所屬媒體的關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程各不相同，不可能像一般企業(yè)商業(yè)模式那樣概括出該模式的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程；但每種傳媒融合轉(zhuǎn)型模式都存在相同的基本理念和實現(xiàn)途徑，所以不妨把傳媒融合轉(zhuǎn)型模式的基本要素歸納為顧客價值、盈利方式、基本理念和實現(xiàn)途徑四個方面。

根據(jù)相關(guān)文獻調(diào)研，目前尚缺乏對傳媒融合轉(zhuǎn)型作為商業(yè)模式創(chuàng)新的研究，本文擬運用價值創(chuàng)新理論、傳播政治經(jīng)濟學(xué)理論，結(jié)合政治、經(jīng)濟、技術(shù)和社會文化等維度，從商業(yè)模式之基本理念、實現(xiàn)途徑、顧客價值、盈利方式四個層面，對當(dāng)前傳媒融合轉(zhuǎn)型四種模式的特點、利弊及成因做具體而深入的分析，以期從中獲得對傳媒融合轉(zhuǎn)型實踐和理論研究有益的啟示。

二、傳媒融合轉(zhuǎn)型四種模式的特點與利弊

1.內(nèi)容驅(qū)動模式的特點及利弊

(1)特點

所謂內(nèi)容驅(qū)動模式是指傳媒在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中本著“內(nèi)容為王”的理念，以基于用戶需求的多媒體內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)與傳播為發(fā)展重點，通過多媒體內(nèi)容的整合發(fā)布并輔以渠道建設(shè)，推進傳統(tǒng)媒體與新媒體深度融合轉(zhuǎn)型的策略，其內(nèi)容產(chǎn)品在傳媒整體戰(zhàn)略中占有首要地位，比如《紐約時報》《人民日報》《煙臺日報》等融合轉(zhuǎn)型均屬這種模式。其特點如下：

第一，從基本理念看，信奉“內(nèi)容為王”，重視內(nèi)容的原創(chuàng)性，其經(jīng)營理念與經(jīng)營策略為“內(nèi)容的N次傳播N次銷售”。[6]“內(nèi)容為王”理念的主要依據(jù)有二：一是傳媒作為社會公器擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任。中國媒體作為中國特色社會主義事業(yè)的組成部分是新聞輿論和意識形態(tài)的重要陣地。二是源于傳統(tǒng)媒體的新媒體平臺與谷歌、臉書、“Buzz Feed”和《赫芬頓郵報》等互聯(lián)網(wǎng)新媒體平臺的差異性，即傳媒的優(yōu)勢在于內(nèi)容服務(wù)。如《紐約時報》定位于綜合內(nèi)容服務(wù)提供商，《人民日報》認(rèn)為“內(nèi)容比技術(shù)重要”，[7]2017年初《紐約時報》公布名為“做與眾不同的新聞”(“Journalism That Stands Apart: The Report of the 2020 Group”)的戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)為“對于報業(yè)，訂閱就是一切，這使得我們有別于其他媒體組織……我們堅信對于《紐約時報》更加明智的商業(yè)策略是提供更加優(yōu)質(zhì)的新聞內(nèi)容，讓世界的數(shù)千萬的讀者愿意為之付費”。[8]傳媒的新媒體平臺以自有內(nèi)容為主；而互聯(lián)網(wǎng)新媒體平臺的優(yōu)勢在渠道資源，以非自有內(nèi)容為主，擅長通過同質(zhì)化的內(nèi)容創(chuàng)造更大的流量。因此傳媒的新媒體與互聯(lián)網(wǎng)新媒體平臺的目標(biāo)用戶和商業(yè)模式并不完全相同，傳媒需要采取不同于互聯(lián)網(wǎng)新媒體平臺的發(fā)展策略。

第二，從實現(xiàn)途徑看，主要通過打造全媒體內(nèi)容平臺，以生產(chǎn)和傳播多媒體內(nèi)容產(chǎn)品及服務(wù)。對于傳媒來說，內(nèi)容之重不僅在于高品質(zhì)內(nèi)容的采集，還包括多媒體內(nèi)容的加工，以及成熟的集團內(nèi)部內(nèi)容共享機制和平臺?！度嗣袢請蟆芬越ㄔO(shè)“中央廚房式”全媒體報道平臺為特色，其創(chuàng)新之處在于報道流程和機制的改革，突出重大報道“一體策劃、一次采集、多種生成、多元傳播、全天滾動、全球覆蓋”。[9]為提升內(nèi)容質(zhì)量和產(chǎn)品的多樣性，其“中央廚房”另建了一條嶄新業(yè)務(wù)線——融媒體工作室，鼓勵報、網(wǎng)、端、微采編人員跨界生產(chǎn)，釋放全媒體內(nèi)容生產(chǎn)能力。[10]英國廣播公司(BBC)將原來分屬于電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)的3個新聞團隊整合在一起成立多媒體內(nèi)容中心，然后按照受眾的不同需求與傳播渠道差異進行跨平臺分發(fā)，使同一新聞內(nèi)容在電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)、手機、互動電視等多個平臺上傳播，大大節(jié)約了生產(chǎn)成本。[11]《紐約時報》《今日美國》等專門建立全媒體融合編輯部，打造跨平臺的多媒體新聞中心，實行所有記者統(tǒng)一管理、全媒體運作，實現(xiàn)一套人馬、一個平臺生產(chǎn)多樣化的傳播產(chǎn)品。[12]

第三，從價值創(chuàng)造看，內(nèi)容驅(qū)動模式的顧客價值主要有二：一是內(nèi)容服務(wù)作為基本價值，即通過提供高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品和服務(wù)來滿足用戶需求，并采用新技術(shù)創(chuàng)新新聞報道形式以提升用戶體驗。《紐約時報》將內(nèi)容質(zhì)量作為重中之重，專注于提升新聞報道的質(zhì)量，以便讓其產(chǎn)品成為讀者或用戶日常生活中不可缺少的一部分。為了達到這一目標(biāo)，該報打造了擁有1300名新聞采編專業(yè)人員的龐大中央編輯部(美國最大的媒體編輯部)，其中引入了大量新型專業(yè)人才以適應(yīng)數(shù)字化報道形式的新需求。如此龐大的編輯部每天只出產(chǎn)200到250件新聞產(chǎn)品，其新聞產(chǎn)品產(chǎn)量大大低于同業(yè)競爭的其他一些媒體，但其質(zhì)量很高，寧缺毋濫。[13]讀者參與報道是媒體提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的關(guān)鍵所在，也可以強化受眾對媒體品牌的黏性和忠誠度。二是提高附加值或增值服務(wù)?！都~約時報》除新聞外，也為用戶“提供了更多的數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)”，比如個性化健身建議、互動新聞和虛擬現(xiàn)實影視，使自己成為用戶的生活必需品與必備品。反觀國內(nèi)媒體，為讀者提供相關(guān)增值服務(wù)的比較少，還處在“內(nèi)容為王”的初級階段。

第四，從盈利方式看，內(nèi)容驅(qū)動模式主要通過銷售內(nèi)容產(chǎn)品和服務(wù)獲得收入來源，其途徑主要有二：一是把讀者和用戶置于媒體經(jīng)營業(yè)務(wù)的核心位置?；ヂ?lián)網(wǎng)時代媒體傳統(tǒng)的“二次銷售”模式遭到徹底顛覆，西方媒體開始嘗試新的收入方式，其中之一是網(wǎng)絡(luò)時代的“付費墻”(Paywall)，如《金融時報》《華爾街日報》《紐約時報》等的做法?！都~約時報》的探索最可圈可點，也取得了相當(dāng)?shù)某晒?。其關(guān)注的重點是如何通過提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容服務(wù)吸引更多讀者付費，而不是靠推出大量平庸報道去追求流量和點擊率，以與互聯(lián)網(wǎng)新媒體平臺爭奪流量和用戶。2017年第一季度《紐約時報》增加了30.8萬個數(shù)字訂閱用戶，成為其有史以來幅度最大的季度增長。2012年以來，《紐約時報》的整體收入幾乎沒有變化，但其收入結(jié)構(gòu)卻發(fā)生了很大的變化，數(shù)字化收入成了它最重要的增長元素，目前約有150多萬人每年為其網(wǎng)站(NYTimes.com)支付2億多美元訂閱費。該報的內(nèi)部目標(biāo)是數(shù)字營收到2020年增至8億美元，足以在沒有印刷版的前提下為《紐約時報》的全球新聞采集業(yè)務(wù)提供資金支撐。[14]《紐約時報》也重視網(wǎng)絡(luò)廣告的創(chuàng)新，開拓多樣化創(chuàng)收手段，其原生廣告團隊(T Brand Studio)為該報貢獻了超過 30% 的數(shù)字廣告收入。[15]2016年5月，《紐約時報》宣布與加州初創(chuàng)企業(yè)(Chef’d)合作，通過該報的美食專欄推出食品配料外送業(yè)務(wù)。[16]可見《紐約時報》以發(fā)展訂閱用戶特別是數(shù)字訂閱用戶為重點，實行免費閱讀與付費閱讀相結(jié)合，同時輔以網(wǎng)絡(luò)廣告、電商等其他創(chuàng)收方式。二是通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的全媒體營銷和產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)來實現(xiàn)經(jīng)濟增值，構(gòu)建以內(nèi)容為核心的媒介融合生態(tài)圈。如湖南衛(wèi)視對優(yōu)質(zhì)內(nèi)容進行整合營銷，首先，將電視節(jié)目打造為現(xiàn)象級IP資源。在基于全媒體的整合營銷過程中，節(jié)目資源推廣、網(wǎng)絡(luò)衍生節(jié)目、App互動、微博話題、微信互動、線下活動等多種渠道及內(nèi)容彼此連接、相互促進，以“集群”的形式發(fā)揮出強有力的協(xié)同效應(yīng)，由此造就了《爸爸去哪兒》《我是歌手》等兼具高收視、好口碑、強話題關(guān)注度和社會影響力的現(xiàn)象級節(jié)目。其次，對現(xiàn)象級的IP資源進行全產(chǎn)業(yè)鏈的開發(fā)和運作?！栋职秩ツ膬骸房芍^IP運作成功的典型案例。從電視節(jié)目衍生出同名游戲、同名電影、同名圖書等多類型產(chǎn)品，將傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)鏈延伸至游戲、電影及圖書等多個領(lǐng)域。這一過程體現(xiàn)出明顯的跨界思維，而這種跨界行動也極大地促進了《爸爸去哪兒》節(jié)目IP的經(jīng)濟增值?？傊?，湖南廣電集團以湖南衛(wèi)視和芒果TV為支撐著力打造生態(tài)型體系，其以內(nèi)容為核心，對內(nèi)整合所有渠道、終端等資源，對外則嘗試在電視、互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)及其他社會機構(gòu)之間建立聯(lián)系，致力于構(gòu)建一個以市場為導(dǎo)向的媒介融合生態(tài)圈。[17]

(2)優(yōu)勢

由于傳媒具有內(nèi)容原創(chuàng)生產(chǎn)的能力和聲譽，在它與渠道博弈的過程中能夠發(fā)揮內(nèi)容方面的比較優(yōu)勢和傳統(tǒng)媒體品牌優(yōu)勢，以優(yōu)質(zhì)、專業(yè)的內(nèi)容取勝。上述有關(guān)該模式的特點中對此已有闡釋，故不復(fù)贅。

(3)缺點

第一，缺乏專業(yè)化復(fù)合型人才成為媒體內(nèi)容驅(qū)動模式的主要瓶頸。多媒體內(nèi)容生產(chǎn)對傳統(tǒng)的記者、編輯提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，傳媒需要重新組織內(nèi)容團隊，將傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)和原創(chuàng)內(nèi)容真正融合起來，才能完成提供多媒體內(nèi)容產(chǎn)品服務(wù)的重任，而現(xiàn)有的媒體人才結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)媒體數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要。比如《紐約時報》數(shù)字化轉(zhuǎn)型成績喜人，但還沒有建立起一個真正實現(xiàn)數(shù)字化的新聞編輯部，記者、編輯等從業(yè)人員仍保留不少陳規(guī)陋習(xí)。[18]《紐約時報》為了適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需要，在加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)外，開始采取措施調(diào)整人才結(jié)構(gòu)：一方面大量裁員，如該報繼2016年裁減約1300人后，于2017年6月宣布計劃花費1700萬～2300萬美元，以買斷工齡或解雇的形式大舉裁減文字編輯崗位；另一方面增加招聘數(shù)字領(lǐng)域的專門人才。[19]

第二，許多全媒體平臺(“中央廚房”)缺乏優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和服務(wù)。在“人人都有麥克風(fēng)”、免費內(nèi)容泛濫的信息時代，優(yōu)質(zhì)的、有價值的內(nèi)容信息成為稀缺資源，傳媒需要能夠為讀者提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容服務(wù)，而這正是不少傳媒全媒體平臺所缺乏的。有種觀點認(rèn)為傳統(tǒng)傳媒融合轉(zhuǎn)型陷入“全媒體迷思”，為了全媒體而全媒體，[20]其實全媒體戰(zhàn)略本身沒有錯，問題的關(guān)鍵在于全媒體平臺只是提供高質(zhì)量內(nèi)容的手段，許多傳媒的全媒體平臺并沒有能提供滿足用戶需求的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，而使之淪為聾人耳朵一樣的“標(biāo)配”。多數(shù)媒體提供的仍是大眾化內(nèi)容服務(wù)，新聞同質(zhì)化嚴(yán)重，值得讀者為之付費的內(nèi)容少之又少，缺乏《紐約時報》《華盛頓郵報》那樣的專業(yè)化內(nèi)容服務(wù)，這也是國內(nèi)媒體探索付費閱讀模式難以成功的重要原因之一。

第三，行政主導(dǎo)的媒體融合“中央廚房”模式出于保障社會效益的考慮，將內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營分開，全媒體平臺屬于內(nèi)容生產(chǎn)平臺而非經(jīng)營平臺，雖然通過內(nèi)容的集約化生產(chǎn)和共享機制節(jié)約了成本，但只有投入沒有產(chǎn)出、經(jīng)濟效益欠佳，這也成為全媒體生產(chǎn)平臺飽受詬病的重要原因。從媒介經(jīng)濟學(xué)角度看，內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營是不能分開的，如何在堅持新聞倫理的前提下將全媒體內(nèi)容生產(chǎn)與經(jīng)營結(jié)合起來，將媒體品牌價值延伸到新的領(lǐng)域，如何通過新媒體連接產(chǎn)業(yè)、找到新的商業(yè)模式，是傳統(tǒng)媒體以內(nèi)容優(yōu)勢推動融合轉(zhuǎn)型過程中需要深入探索和解決的難題。

2.渠道驅(qū)動模式的特點及利弊

(1)特點

所謂渠道驅(qū)動模式，也可稱為“技術(shù)/終端/平臺驅(qū)動模式”，是指傳媒本著“渠道為王”的理念，重視技術(shù)研發(fā)，以技術(shù)/終端/平臺建設(shè)為重點，輔以內(nèi)容建設(shè)，以保障媒體內(nèi)容傳播渠道的同時，取得更多的經(jīng)濟效益為目標(biāo)，即以渠道建設(shè)帶動傳媒融合轉(zhuǎn)型的模式。這方面以“三網(wǎng)融合”推動廣電傳媒融合轉(zhuǎn)型最有代表性。如中央電視臺推動臺網(wǎng)融合，采取的就是以“新平臺建設(shè)”為策略的融合轉(zhuǎn)型模式。[21]深圳廣電集團推出“壹深圳”App，其運營思路是面向深圳城市提供全方位的資訊、生活、出行服務(wù)，用移動門戶的定位和規(guī)模用戶來換取廣告收入、商品贊助等。[22]渠道驅(qū)動模式最新的發(fā)展趨勢是構(gòu)建生態(tài)型媒體平臺，如湖北廣電集團擬構(gòu)建一個自主可控、以用戶為核心、以技術(shù)為支撐的生態(tài)型區(qū)域性媒體平臺。[23]

第一，從基本理念看，渠道驅(qū)動模式基于“渠道為王”的理念，認(rèn)為傳統(tǒng)媒體相較于新媒體缺乏渠道優(yōu)勢，隨著受眾從傳統(tǒng)媒體向新媒體遷移的趨勢，傳統(tǒng)媒體需要通過融合新媒體渠道重新連接受眾，即通過不同數(shù)字渠道/平臺，重新建立媒體與用戶的關(guān)系。其實質(zhì)是借鑒了“用戶為王”的互聯(lián)網(wǎng)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)除了匯聚海量信息外，還具有平臺屬性，即通過信息流等吸引和匯聚各種各樣的用戶，成為用戶開展交流、交易、學(xué)習(xí)、娛樂等各種活動的虛擬平臺。渠道驅(qū)動模式中的內(nèi)容主要作為媒體吸引讀者或用戶的中介，是媒體“吸引受眾、構(gòu)建關(guān)系、建立影響力的一種手段”。[24]這與內(nèi)容驅(qū)動模式中以內(nèi)容為王、以生產(chǎn)和營銷優(yōu)質(zhì)內(nèi)容為主要目的又有區(qū)別，所以此種模式所采取的經(jīng)營策略與內(nèi)容驅(qū)動模式不盡相同。

第二，從實現(xiàn)途徑看，主要通過自建、并購等方式建構(gòu)新媒體終端/渠道/平臺。比如《解放日報》早在 2006年就開始針對新媒體業(yè)務(wù)謀篇布局，提出國內(nèi)最早、最全面的新媒體戰(zhàn)略——“4i”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略由“i-NEWS”(手機報)、“i-MOOK”(數(shù)碼雜志)、“i-PAPER”(電子報紙)、“i-STREET”(公共新聞視屏)四種產(chǎn)品組成，實施“終端引領(lǐng)”戰(zhàn)略。與《人民日報》等內(nèi)容驅(qū)動模式不同，《解放日報》的全媒體戰(zhàn)略重點不在于內(nèi)容，而在于“渠道”——通過終端差異化產(chǎn)品組合，無縫覆蓋不同終端細(xì)分市場。[25](P30)又如河南日報報業(yè)集團重點打造以“三端一報兩平臺”為龍頭的移動傳播矩陣，構(gòu)建“政務(wù)+新聞+服務(wù)”的省域新型媒體平臺。[26]

隨著渠道類型日趨多元與立體、技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用程度不斷深入，各種智能終端發(fā)展迅速，“人端合一”趨勢日趨明顯，當(dāng)前媒體的渠道融合具體表現(xiàn)為傳統(tǒng)媒體渠道擴展、新興媒體渠道創(chuàng)新、多元渠道立體化融合等形式。[27]渠道融合的理想境界是與用戶融合、內(nèi)容融合、技術(shù)融合協(xié)同發(fā)展，比如由北京廣播電視臺與奇虎360公司創(chuàng)辦的新媒體“北京時間”，以具有內(nèi)容優(yōu)勢的傳統(tǒng)媒體加上有技術(shù)和用戶的互聯(lián)網(wǎng)公司，組成一個新的集內(nèi)容、技術(shù)和用戶優(yōu)勢于一體的融媒體。[28]關(guān)系法則是互聯(lián)網(wǎng)渠道構(gòu)建和維系的關(guān)鍵，媒體轉(zhuǎn)型不能簡單地做“傳媒+ 互聯(lián)網(wǎng)”的加法，而是要以關(guān)系思維洞悉用戶，構(gòu)建有效的渠道體系，走出原有運作模式的窠臼。[29]

第三，從價值創(chuàng)新看，渠道驅(qū)動模式形成了平臺新媒體、相關(guān)專業(yè)化媒體和其他企業(yè)等客戶價值共創(chuàng)共享機制，這也是平臺經(jīng)濟的重要特征。

平臺戰(zhàn)略并不意味著所有媒體都要打造“大而全”或“小而全”的平臺。根據(jù)商業(yè)生態(tài)理論，按照企業(yè)在它們所屬的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色和功能，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中共有核心型企業(yè)、主宰型企業(yè)、坐收其利型企業(yè)和縫隙型企業(yè)四種類型，前三者采取的是平臺策略，后者采取的是如何發(fā)展自己的專業(yè)能力。并借助平臺發(fā)展自身的策略。[30](P47-57)可見平臺戰(zhàn)略主要適用于少數(shù)大型傳媒集團，其他中小型媒體(利基型企業(yè))則應(yīng)定位于專業(yè)化媒體，即為媒體平臺提供專業(yè)化內(nèi)容和“小而美”的特色服務(wù)，專注垂直細(xì)分領(lǐng)域，與平臺型媒體相配合，共同構(gòu)筑優(yōu)勢互補、互利共贏的媒介生態(tài)圈。這也是媒體平臺經(jīng)濟能否成功的關(guān)鍵所在。

平臺型媒體為用戶提供的是渠道創(chuàng)新的價值，如通過“兩微一端”等新媒體渠道和平臺傳播新聞信息等，突破受眾接觸和消費新聞的時間、空間、成本限制，增強與受眾的互動性，為受眾參與新聞的生產(chǎn)與傳播提供了便利，通過VR(虛擬現(xiàn)實)等新技術(shù)提升用戶體驗。媒體平臺為廣告商、第三方企業(yè)和用戶等提供平臺服務(wù)等，這些都為用戶創(chuàng)造了單一的媒體渠道所難以實現(xiàn)的新的價值。

專業(yè)化媒體提供專業(yè)化產(chǎn)品服務(wù)以及其他第三方創(chuàng)造的客戶價值，比如通過媒體平臺“看到即買到”的電商服務(wù)等。媒介融合時代用戶需求越來越個性化和綜合化，僅靠媒體自己的力量難以為用戶提供優(yōu)質(zhì)、專業(yè)的服務(wù)，基于平臺或生態(tài)圈的媒體需要與產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)互相配合，優(yōu)勢互補，共同為客戶創(chuàng)造價值，即所謂“我搭臺，你唱戲；你銷售，我服務(wù)”。

第四，從盈利方式看，主要采取平臺經(jīng)濟策略，即媒體通過構(gòu)建平臺和生態(tài)圈，覆蓋盡可能多的用戶并將用戶轉(zhuǎn)化為消費者，從而獲得收入來源。

一是構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)虛擬平臺。其經(jīng)營方式是媒體通過內(nèi)容產(chǎn)品服務(wù)等吸引盡可能多的互聯(lián)網(wǎng)用戶，黏住用戶，當(dāng)用戶群積累到一定規(guī)模時就會出現(xiàn)新的收入方式，即通過延伸性服務(wù)和增值服務(wù)實現(xiàn)一定比例的流量變現(xiàn)，像騰訊游戲賣廣告、百度對競價廣告收費等。傳統(tǒng)媒體通過內(nèi)容吸引用戶建立網(wǎng)上社區(qū)，如杭州日報報業(yè)集團的《都市快報》創(chuàng)辦“19樓”網(wǎng)站，以“分享生活、溫暖你我”為宗旨，從當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)網(wǎng)站一躍而為全國最大的城市社區(qū)網(wǎng)站。2012年該網(wǎng)站全國注冊用戶1900萬。[31]19樓網(wǎng)站以用戶為本的經(jīng)營方式大獲成功，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入約為1.4億元。[32]上海文廣集團的阿基米德發(fā)展基于節(jié)目的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，入駐廣播電臺有2800家，轉(zhuǎn)化用戶達6.8億，實現(xiàn)了廣告的精準(zhǔn)智能投放，通過建構(gòu)新的商業(yè)模式，有力地推動了傳統(tǒng)廣播向新媒體的轉(zhuǎn)型。[33]

二是搭建現(xiàn)實的媒體平臺。比如浙江衛(wèi)視推出《中國好聲音》大獲成功，但該節(jié)目并非浙江衛(wèi)視制作，制作者是合作伙伴燦星公司。起主導(dǎo)作用并獲得大部分收益的并非浙江衛(wèi)視，而是燦星公司。浙江衛(wèi)視打造用戶主導(dǎo)的平臺，促成包括燦星公司在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈雙方或多方聯(lián)絡(luò)、交易，從而獲取直接或間接收益。

(2)優(yōu)勢

渠道驅(qū)動模式最大的優(yōu)勢在于媒體通過建設(shè)自己的渠道和終端，把核心技術(shù)掌握在自己手中，掌握連接用戶通路的“最后一公里”和入口的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)，以此掌控媒體內(nèi)容服務(wù)的通路和產(chǎn)業(yè)價值鏈的制高點。具體優(yōu)勢詳見上述該模式的特點。

(3)不足

第一，傳統(tǒng)媒體與谷歌、騰訊、社交網(wǎng)站等市場化新媒體相比，在渠道建設(shè)方面并不占優(yōu)勢?，F(xiàn)實中渠道、內(nèi)容、用戶之間的融合程度有限，渠道用戶對媒體的忠誠度不高，媒體所建的終端產(chǎn)品和新媒體平臺普遍用戶黏性不足，入口流量有限，即便是《紐約時報》《華盛頓郵報》及BBC等媒體中的佼佼者，其新媒體平臺與互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比還是有很大的差距。此外，僅僅依靠終端的多樣化來推動傳媒集團的融合轉(zhuǎn)型也存在不少局限。因為終端產(chǎn)品發(fā)展迅速，如果不能及時跟進，就有落伍甚至被淘汰的危險，比如隨著智能手機、平板電腦等新型終端的出現(xiàn)，手機報、數(shù)碼雜志等形式日漸式微，其讀者群規(guī)模不斷縮小。

第二，從社會文化的角度看，媒體平臺面臨用戶主導(dǎo)還是媒體主導(dǎo)的矛盾和困境，因為媒體利益與用戶(消費者)利益并不完全一致，甚至是沖突的。媒體平臺希望吸引盡可能多的用戶，隨著龐大用戶基礎(chǔ)的形成，消費者的力量越來越強，用戶主導(dǎo)的平臺并不是媒體所能夠控制的，也可能帶來侵犯版權(quán)、損害媒體利益以及網(wǎng)絡(luò)安全、文化安全等問題。但如果媒體加強對平臺的監(jiān)控，強調(diào)平臺的自主可控和安全性，則有可能損害用戶權(quán)益，失去對用戶的吸引力。所謂“水至清則無魚”，如新浪微博加強管控以后，商業(yè)利益過度開發(fā)、侵犯消費者隱私等問題損害了用戶權(quán)益，削弱了其平臺價值。如何在用戶主導(dǎo)與媒體主導(dǎo)，即保障媒體利益與消費者利益、公共利益之間取得平衡，是媒體平臺建設(shè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。

第三，渠道驅(qū)動模式目前還沒有找到合適的可持續(xù)的商業(yè)模式。構(gòu)建媒體平臺投入太大，成本過高，投入與產(chǎn)出不成比例。國內(nèi)一些報紙媒體較早就意識到了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、實現(xiàn)線上生存的必要性，并通過創(chuàng)辦網(wǎng)站、打造“兩微一端”等方式自建渠道，試圖擴大網(wǎng)絡(luò)影響力，但大多收效甚微，找不到可持續(xù)的贏利點。[34]舉個例子，南方報業(yè)傳媒集團的終端拓展有的取得了突破，但很多終端創(chuàng)新未成優(yōu)勢，如“南都PAI”售賣數(shù)量少，用戶體驗并不好，也沒有找到合適的盈利模式。[35]

3.“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式

(1)特點

所謂“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式，是指本著“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，把新媒體當(dāng)作傳統(tǒng)媒體發(fā)展的藍海和引擎而不是輔助手段，通過內(nèi)容建設(shè)與渠道建設(shè)的一體化推進傳媒融合轉(zhuǎn)型，其重點是按照產(chǎn)業(yè)價值鏈進行“全產(chǎn)品線布局”，在內(nèi)容生產(chǎn)、營銷、經(jīng)營等方面發(fā)揮“線上”與“線下”的協(xié)同效應(yīng)。該模式綜合了上述內(nèi)容驅(qū)動模式和渠道驅(qū)動模式的優(yōu)點，也可以說是兩種模式的進一步發(fā)展和突破。如《南方都市報》是國內(nèi)第一個提出清晰的全媒體戰(zhàn)略構(gòu)想——“南都全媒體集群戰(zhàn)略”的都市報。其堅持從“媒體+平臺”導(dǎo)向出發(fā)，既注重內(nèi)容，又重視渠道，同時兼顧“產(chǎn)品”。這既有別于《人民日報》以內(nèi)容為主導(dǎo)的融合模式，也與《解放日報》注重傳播渠道的“終端”戰(zhàn)略明顯不同。除了《南方都市報》的全媒體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，上海文廣集團的百視通平臺、《北京青年報》的“1+7”戰(zhàn)略、默多克新聞集團的價值鏈整合，以及曾被譽為“內(nèi)容與渠道的完美整合”但以失敗告終的美國在線與時代華納的“世紀(jì)并購”等，均屬雙驅(qū)動模式。

第一，從基本理念看，“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式的理念基于價值網(wǎng)絡(luò)理論，即圍繞客戶需求整合內(nèi)外資源，構(gòu)建價值鏈形成價值網(wǎng)絡(luò)?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展產(chǎn)生的一個重要效應(yīng)就是使企業(yè)組織邊界開放，企業(yè)自身的價值流程隨之可以擴展為一個由企業(yè)自身、顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、同盟者等相關(guān)利益者甚至競爭對手等組成的價值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)邊界一旦開放，必然成為一個價值創(chuàng)造的平臺。既然組織是開放的，企業(yè)價值鏈?zhǔn)恰疤摂M”“實體”相互結(jié)合、內(nèi)外部相關(guān)利益者相互融合、內(nèi)外部要素和流程相互嵌入的動態(tài)開放結(jié)構(gòu)，那么，其利益機制和結(jié)構(gòu)則往往是分享型的：價值鏈(網(wǎng))上的相關(guān)利益者(供應(yīng)商、渠道、用戶等)共享價值創(chuàng)造的成果。[36]隨著媒介融合和產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)，媒體的商業(yè)模式發(fā)生革命性變化，傳媒需要重新整合內(nèi)外資源，建立與合作伙伴(顧客、內(nèi)部員工、外部成員等)甚至競爭對手價值共創(chuàng)共享的生態(tài)系統(tǒng)，形成以用戶(受眾或消費者、廣告主)為導(dǎo)向、以品牌營銷為核心的新的基于價值網(wǎng)絡(luò)的媒體商業(yè)模式，這里的媒介生態(tài)系統(tǒng)與價值網(wǎng)絡(luò)是互為表里的關(guān)系，是同一事物的兩面而不是兩樣?xùn)|西。

第二，從實現(xiàn)途徑看，“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式通過“互聯(lián)網(wǎng)+媒體+業(yè)務(wù)多元化”構(gòu)建價值共創(chuàng)共享、風(fēng)險共擔(dān)的媒介生態(tài)系統(tǒng)。融合和跨界是互聯(lián)網(wǎng)時代傳媒業(yè)發(fā)展的重要特點和趨勢。比如《華西都市報》正在嘗試改變過去以報紙為主、網(wǎng)絡(luò)為輔的路徑依賴，轉(zhuǎn)而按照“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，以互聯(lián)網(wǎng)為主體，重建互聯(lián)網(wǎng)平臺，推動“雙品牌”的融合。[37]上海文廣集團的百視通構(gòu)建“娛樂+”生態(tài)系統(tǒng)，采取“內(nèi)容+渠道”的垂直一體化發(fā)展策略，即從內(nèi)容與渠道兩方面同時布局產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。百視通作為上海電視新聞轉(zhuǎn)型的依托平臺，已經(jīng)完成了各項業(yè)務(wù)和資源的整合，正進入推進多元業(yè)務(wù)融合發(fā)展的新階段，其標(biāo)志是全面實施“娛樂+”戰(zhàn)略，即以內(nèi)容IP為紐帶，圍繞家庭用戶需求，推進現(xiàn)有多元業(yè)務(wù)的融合及新型業(yè)務(wù)的拓展，通過不斷夯實多元化娛樂內(nèi)容和融合渠道優(yōu)勢，豐富線上、線下服務(wù)體驗，打造統(tǒng)一用戶體系，完善“娛樂+”生態(tài)布局和用戶價值變現(xiàn)的商業(yè)模式。百視通選擇構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略亦有其不得不然之故，其中長期發(fā)展形成的路徑依賴是重要原因，也就是說，作為傳統(tǒng)廣電的上海廣播電視臺與作為新媒體的百視通，在制播分離政策推動下長期并行發(fā)展，分別形成了各自的內(nèi)容優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢。2015年百視通合并東方明珠后成為上海文廣集團統(tǒng)一的、也是唯一的新媒體平臺、產(chǎn)業(yè)平臺和資本平臺，在媒介融合政策驅(qū)動下，上海文廣集團賦予百視通融合傳統(tǒng)廣電的使命和重任，集團70%的業(yè)務(wù)資產(chǎn)“裝入”上市公司。[38]從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度看，這些業(yè)務(wù)主要可分為內(nèi)容資源和渠道資源兩大類，即內(nèi)容研創(chuàng)、制作、發(fā)行、授權(quán)業(yè)務(wù)體系和國內(nèi)渠道最齊全的融合媒體平臺。

第三，從價值創(chuàng)造看，媒體與價值網(wǎng)絡(luò)相關(guān)企業(yè)共同為顧客創(chuàng)造價值，包括內(nèi)容(新聞信息等)增值、渠道價值?！稉P子晚報》的傳媒融合轉(zhuǎn)型主要圍繞“新聞+服務(wù)”兩個方面進行：一是以新聞為主，以焦點新聞為核心打通所有發(fā)布平臺。二是圍繞服務(wù)，由有專版資源的部門圍繞線上、線下的服務(wù)做深、做透，以縱向垂直方式服務(wù)細(xì)分市場?！稉P子晚報》約有40多個微信，組成矩陣從事垂直服務(wù)類內(nèi)容，以服務(wù)為核心，采取公司化運作，如“揚子名醫(yī)團”“錢眼”等。[39]需要說明的是，為了研究的便利，本文將盈利模式與顧客價值兩者加以區(qū)分，其實兩者作為媒體商業(yè)模式的組成部分是不可分割的，存在交叉之處，下文涉及的“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式的盈利模式在上述顧客價值部分已有體現(xiàn)。

第四，從盈利方式看，“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式的特點是“媒體業(yè)務(wù)+多元化業(yè)務(wù)”，即通過互聯(lián)網(wǎng)條件下媒體與實體經(jīng)濟的融合推動媒體轉(zhuǎn)型。

百視通的經(jīng)營理念是“內(nèi)容通過平臺產(chǎn)生流量帶來新的商業(yè)模式，然后實現(xiàn)商業(yè)價值或產(chǎn)生新的盈利點”，其運營方式主要是發(fā)揮平臺優(yōu)勢和渠道價值，在此基礎(chǔ)上開展經(jīng)營活動以獲得收入來源。百視通將內(nèi)容通過渠道分發(fā)，積攢的流量最終走到流量變現(xiàn)環(huán)節(jié)，而流量變現(xiàn)的服務(wù)支撐在于廣告、電商和文化娛樂旅游三個方面。[40]《北京青年報》的融合轉(zhuǎn)型實施“1+7”戰(zhàn)略，通過品牌延伸策略參與產(chǎn)業(yè)鏈其他企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)與營銷，突破了報業(yè)傳統(tǒng)“發(fā)行+廣告”的收入方式，其中“1”指自身品牌，是目前其傳媒賴以生存的基礎(chǔ)，“7”指其正在快速成長的七大業(yè)務(wù)板塊——數(shù)字傳媒、社區(qū)傳媒、物流產(chǎn)業(yè)、影視產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)。[41]《南方都市報》實行以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主、多元經(jīng)營模式拓展的發(fā)展策略，2016年以來確立了“媒體+資本+產(chǎn)業(yè)”的轉(zhuǎn)型路徑，即采取以媒體為核心競爭力，以資本驅(qū)動，全面釋放媒介連接能力、資源整合能力，全面進入產(chǎn)業(yè)運營、城市運營中的服務(wù)轉(zhuǎn)型融合發(fā)展戰(zhàn)略。[42]

(2)優(yōu)點

該模式整合和覆蓋了“線上、線下”產(chǎn)業(yè)價值鏈，既保持媒體傳統(tǒng)“線下”業(yè)務(wù)的既有優(yōu)勢，特別是內(nèi)容優(yōu)勢，強化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營，又積極向“線上”布局，拓展新媒體渠道和“線上”市場，開拓“藍海”，推動傳統(tǒng)媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這在上述特點中已有詳述。

(3)局限

第一，“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式打造媒介生態(tài)圈，如何整合內(nèi)容資源與渠道資源以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，知易行難。比如美國在線與時代華納“世紀(jì)并購”失敗的一個重要原因是，美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與時代華納的內(nèi)容服務(wù)未能有機結(jié)合，核心業(yè)務(wù)整合不力，雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴，預(yù)期中內(nèi)容與渠道無與倫比的融合并未實現(xiàn)。[43]百視通“娛樂+”戰(zhàn)略面臨的最大挑戰(zhàn)是，如何整合渠道業(yè)務(wù)以及內(nèi)容資源，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈以形成價值網(wǎng)絡(luò)，真正發(fā)揮出用戶規(guī)模效應(yīng)以及內(nèi)容與渠道的協(xié)同效應(yīng)?！皧蕵?”戰(zhàn)略的理念先進，但要落到實處，對上海文廣集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力無疑是巨大考驗，百視通的“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式目前還難言成功。

第二，“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式最突出的問題在于如何創(chuàng)新經(jīng)營理念和經(jīng)營策略，找到合適的盈利方式，因為能否盈利是傳媒融合轉(zhuǎn)型是否成功的重要檢驗標(biāo)準(zhǔn)?！赌戏蕉际袌蟆芬研纬梢云矫婷襟w和數(shù)字業(yè)務(wù)為支柱，包含報紙、電視、網(wǎng)站、廣播、戶外顯示屏、手機終端業(yè)務(wù)等門類的較為完整的全媒體集群，甚至還開起了“南都商城”“賺外快”。該集團“全媒體生產(chǎn)、全介質(zhì)傳播、全方位經(jīng)營”的戰(zhàn)略目標(biāo)已初步實現(xiàn)。但《南方都市報》所謂“全媒體”的經(jīng)營思路是讓報紙內(nèi)容在新媒體上N次傳播和售賣，[35]其iPhone 版、iPad 版客戶端都是對其紙質(zhì)媒體的內(nèi)容復(fù)制,屬于信息的“多次傳播”和資訊的“多次營銷”。[44]其經(jīng)營方式未能通過“藍海戰(zhàn)略”實現(xiàn)從媒體經(jīng)營向媒渠和新媒渠經(jīng)營的轉(zhuǎn)變?？傊?，《南方都市報》全媒體集群雖然在新媒體盈利方面有所成就，但其具體盈利模式還處在探索之中。

4.媒體內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式

(1)特點

媒體引入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，鼓勵員工利用媒體資源自主創(chuàng)業(yè)，是網(wǎng)絡(luò)時代推動媒體轉(zhuǎn)型融合發(fā)展的有益探索和創(chuàng)新舉措。

第一，從基本理念看，媒體內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式屬于從組織層面進行組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。即通過媒體內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建更多的新媒體項目，組織結(jié)構(gòu)扁平化，促進傳媒融合轉(zhuǎn)型，同時激發(fā)一線活力、留住人才，為媒體優(yōu)秀人才提供更多的發(fā)展空間和機遇。如中國輕工業(yè)出版社通過新媒體項目，幫助圖書版塊開發(fā)衍生產(chǎn)品(如App)、在項目上做增值，引進專業(yè)人員做設(shè)計，讓出版社內(nèi)的項目參與者成為“聯(lián)合創(chuàng)始人”。[45]

第二，從實現(xiàn)途徑看，是以項目為中心，通過創(chuàng)建更多的新媒體產(chǎn)品和品牌，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，促進傳媒融合轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。比如中信出版社打造“出版人平臺”，建立了以產(chǎn)品線為縱向脈絡(luò)、以客戶導(dǎo)向為橫向脈絡(luò)的網(wǎng)格式業(yè)務(wù)組織，鼓勵員工成立專門工作團隊，幫助有理想、有能力的策劃人建立自己的品牌，其旗下的26個分社各自組成創(chuàng)意團隊，為圖書的出版發(fā)行注入了來自基層員工的活力與靈感。2015年北京磨鐵圖書有限公司在公司內(nèi)部進行組織模式變革，推行獨立產(chǎn)品經(jīng)理和主編制多元化的組織模式，從薪水、團隊、環(huán)境、平臺等方面給予全方位激勵，努力構(gòu)建出以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的運營體系，目標(biāo)是通過業(yè)務(wù)層級扁平化管理，打破僵化的行政管理思路，為創(chuàng)意人才創(chuàng)造可持續(xù)的、自由的、多元化的職業(yè)發(fā)展路徑。[46]

第三，從價值創(chuàng)造看，媒體內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式的核心是媒體平臺化、員工創(chuàng)客化，建立與顧客、內(nèi)部員工、外部成員等合作伙伴甚至競爭對手的“價值共創(chuàng)機制”。廣播工作室是傳統(tǒng)廣電體制應(yīng)市場需求，在傳媒融合轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的新生事物，它在廣播電臺內(nèi)既是創(chuàng)新中心又是創(chuàng)業(yè)中心?！昂ｊ柟ぷ魇摇弊鳛橹醒肴嗣駨V播電臺第一個主持人工作室，通過不斷摸索市場化運營模式和融媒體發(fā)展之路，在互聯(lián)網(wǎng)、電影電視、書籍、舞臺劇以及網(wǎng)絡(luò)劇等多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了多元化發(fā)展，在多個省市電臺實現(xiàn)了直播和轉(zhuǎn)播，其欄目還在“阿基米德FM”、中國廣播等手機移動終端平臺播出。[47]廣東電臺的“黎婉儀財富管理工作室”聯(lián)手珠江經(jīng)濟臺、股市廣播、頭條影音，聯(lián)合制作融媒財經(jīng)節(jié)目《財經(jīng)鐵三角》，在“酷FM”移動收聽平臺每期實時收聽人數(shù)超過10萬人。廣播工作室的負(fù)責(zé)人還要從名主持、名編輯、名記者向創(chuàng)業(yè)精英轉(zhuǎn)型。[48]廣播工作室其實是以節(jié)目為產(chǎn)品，通過項目運作的管理方式走向市場；通過權(quán)力下放，管理扁平化，激活廣播工作室，激發(fā)傳統(tǒng)廣播人通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)走向市場。

第四，從盈利方式看，該模式就是建立與顧客、內(nèi)部員工、外部成員等合作伙伴甚至競爭對手的“價值共享機制”。比如讀客圖書公司建立內(nèi)部合伙人制與打造IP產(chǎn)業(yè)鏈合伙人相匹配。其董事長華楠認(rèn)為，影視、出版、游戲、動漫等文化產(chǎn)業(yè)版塊正在融合，每一個版塊在融合的過程當(dāng)中都可以產(chǎn)生IP，但產(chǎn)生最多的仍然是傳統(tǒng)出版業(yè)；傳統(tǒng)出版業(yè)處在整個IP產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，其前景是一條更加長期、更具質(zhì)量、更有生命力的產(chǎn)品線。[49]

(2)優(yōu)勢

該模式借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，可以說是一種借力發(fā)展模式，主要優(yōu)勢在于：(1)有利于突破媒體集團規(guī)?；谋锥?，改變媒體金字塔結(jié)構(gòu)，克服科層制管理效率低下等問題，實現(xiàn)組織管理的扁平化，最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力，釋放媒體活力。(2)傳統(tǒng)媒體憑借自己的品牌資源和資本與其他社會力量包括內(nèi)部員工合作打造新媒體項目孵化器，創(chuàng)辦新媒體，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，有利于拓展新產(chǎn)品和新市場，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。至于具體優(yōu)勢，在前述特點中已有詳述。

(3)局限

第一，媒體內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式的這種局部創(chuàng)新有利于拓展新產(chǎn)品和新市場，但對于推動具有規(guī)模經(jīng)濟屬性的傳媒集團的轉(zhuǎn)型作用有限。具體來說，媒體內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)既有促進媒體業(yè)務(wù)發(fā)展的一面，也有可能不利于媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至出現(xiàn)媒體主營業(yè)務(wù)非媒體化和新聞業(yè)務(wù)不清晰的問題。從戰(zhàn)略角度看，媒體創(chuàng)業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，各個創(chuàng)業(yè)單元愈是多元化發(fā)展，愈難以聚焦，難以通過有效的資源(包括產(chǎn)品/項目)整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不利于實現(xiàn)把媒體做大、做強的戰(zhàn)略目標(biāo)。因為新創(chuàng)業(yè)項目一般與媒體業(yè)務(wù)特別是傳統(tǒng)媒體之間的關(guān)聯(lián)性不高，否則會對傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)形成沖擊而難以立項。所以，這些新媒體項目獨立性比較強，其發(fā)展方向和重點各不相同。這也就意味著新項目發(fā)展越多、越成功，就會形成與傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)距離越大甚至背道而馳的局面，長此以往，媒體特別是傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)得不到發(fā)展而不斷衰落，媒體集團淪為非媒體企業(yè)的可能性很大。這樣就會背離傳媒融合轉(zhuǎn)型以做大、做強媒體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

浙報傳媒集團以“傳媒夢工場”為突破口的深度融合成效顯著，但也出現(xiàn)了媒體新聞業(yè)務(wù)不清晰等問題。浙報傳媒集團收入結(jié)構(gòu)中來自互聯(lián)網(wǎng)和非媒體板塊的收入大幅提高，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)收入已占到總營收的40%，利潤占比超過50%，但廣告分成不足，導(dǎo)致采編經(jīng)費缺口逐年放大。2017年初該集團啟動新聞傳媒類資產(chǎn)的回購，由集團向上市公司回購共57家業(yè)務(wù)主體，主要目的是解決媒體采編與上市公司獨立性要求之間的矛盾，解決廣告分成不足以覆蓋采編成本的問題。其上市公司重組后更名為“浙報數(shù)字文化集團股份有限公司”。這也說明浙報傳媒集團在轉(zhuǎn)型過程中，互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，而傳統(tǒng)的媒體業(yè)務(wù)沒有起色，其原因除了“當(dāng)前傳統(tǒng)媒體經(jīng)營行業(yè)性困境的影響”，可能也與浙報傳媒集團所采取的轉(zhuǎn)型策略及對媒體業(yè)務(wù)發(fā)展重視不夠有關(guān)。浙報傳媒集團可能意識到了問題的嚴(yán)重性，開始著力加強集團內(nèi)部資源整合與協(xié)同，實施以“新聞傳播價值，服務(wù)集聚用戶”為核心的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新工程，加快拓展傳媒產(chǎn)業(yè)鏈，重構(gòu)傳媒產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式，其目標(biāo)是建設(shè)成為國內(nèi)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字文化產(chǎn)業(yè)集團。[50]應(yīng)該說浙報傳媒集團的戰(zhàn)略調(diào)整非常必要、正確而及時，但其新戰(zhàn)略也可能帶來新興業(yè)務(wù)與媒體業(yè)務(wù)“兩張皮”，即平行發(fā)展而互不統(tǒng)屬的問題，因為其互聯(lián)網(wǎng)娛樂業(yè)務(wù)的用戶群與媒體業(yè)務(wù)的用戶群重合度并不高；如何通過“新聞+服務(wù)”整合媒體業(yè)務(wù)與非媒體業(yè)務(wù)，是浙報傳媒集團今后發(fā)展所面臨的主要挑戰(zhàn)。

第二，顯然，媒體和員工也需要承擔(dān)相當(dāng)高的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，此處略而不論。

綜上所述，當(dāng)前傳媒業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還在探索之中，由于戰(zhàn)略目標(biāo)、所處環(huán)境、資源條件、歷史路徑等的差異，不同的傳媒形成了融合轉(zhuǎn)型的四種模式，它們各有特點，并無高下優(yōu)劣之分別；而且彼此之間的界限并非涇渭分明，實踐中往往以某種模式為主，同時混合了其他模式的特點，比如《紐約時報》、湖南廣電集團等，其融合轉(zhuǎn)型策略以內(nèi)容驅(qū)動模式為主，但也不忽視新媒體渠道的建設(shè)，以及開發(fā)用戶的多重價值和多元化業(yè)務(wù)?？傊瑐髅饺诤限D(zhuǎn)型并沒有放之四海而皆準(zhǔn)的統(tǒng)一模式和路徑，“不同媒體形態(tài)、不同媒體機構(gòu)在自身實力、發(fā)展階段、資源優(yōu)勢等存在明顯差異，應(yīng)制定適合自身特質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略，走差異化融合發(fā)展之路”。[51]現(xiàn)將四種模式的特點對比歸納如表1：

表1 傳媒融合轉(zhuǎn)型四種模式比較

三、結(jié)論和啟示

1.從傳播政治經(jīng)濟學(xué)角度看，傳媒融合轉(zhuǎn)型屬于媒體大變動、大重構(gòu)的“洗牌”過程，亦是政治、資本(市場)等各種力量借助新技術(shù)的變革爭奪對傳媒的控制權(quán)和話語權(quán)的過程。傳媒融合轉(zhuǎn)型總體來說大致經(jīng)歷兩個階段：第一階段以傳統(tǒng)媒體與新媒體的疊加為基礎(chǔ)，第二階段是以傳統(tǒng)媒體與新媒體融為一體為目標(biāo)、以創(chuàng)新為核心的實質(zhì)性融合階段。貫穿兩個階段始終的是政治和市場交替推動傳媒融合轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。在第一階段，市場主導(dǎo)傳媒融合轉(zhuǎn)型，以政策為輔，媒體(集團)作為融合轉(zhuǎn)型的主體，著重于新技術(shù)的商業(yè)價值，通過市場化手段最大限度地降低成本和增加利潤，此時的傳媒融合轉(zhuǎn)型偏重渠道或內(nèi)容等單一元素，表現(xiàn)為內(nèi)容驅(qū)動模式、渠道驅(qū)動模式等。隨著傳媒融合轉(zhuǎn)型進入第二階段，其目標(biāo)從“你中有我、我中有你”發(fā)展為“你就是我、我就是你”的一體化融合，僅靠市場力量已難以實現(xiàn)深度融合和整體轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，政治力量開始主導(dǎo)傳媒融合轉(zhuǎn)型的進程，此階段的政府和媒介集團共同成為融合轉(zhuǎn)型的主體，媒體也發(fā)生了質(zhì)的變化，比如報紙從出版數(shù)字報紙的傳統(tǒng)媒體向出版紙質(zhì)報紙的數(shù)字化平臺轉(zhuǎn)變，新媒體開始占主導(dǎo)地位。但政治主導(dǎo)的傳媒融合轉(zhuǎn)型的成效最終由市場的接受程度而定，即由市場力量來實現(xiàn)，[52](P237)如行政力量形成的綜合性媒體集團內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的市場化運作即基于此種考量。隨著推動傳統(tǒng)媒體與新媒體融合發(fā)展的國家戰(zhàn)略實施力度的加大，中央和地方各級政府加大了政策和財政支持的力度，傳媒融合轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了從內(nèi)容驅(qū)動模式、渠道驅(qū)動模式向“內(nèi)容+渠道”雙驅(qū)動模式演變的趨勢。如《解放日報》在全國省級黨報中率先探索“兩個平臺、一支隊伍”的一體化運作模式，從早期渠道驅(qū)動發(fā)展為現(xiàn)在的內(nèi)容加渠道雙驅(qū)動的“深度融合，整體轉(zhuǎn)型”。

2.從商業(yè)模式創(chuàng)新看，媒體商業(yè)模式的創(chuàng)新具體有兩個方面：一是媒體新聞生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造新價值，增加顧客價值；二是媒體運營模式的創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)新收入來源，提升企業(yè)價值。就價值創(chuàng)新而言，媒體需要從同行競爭向價值創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，從“紅?！弊呦颉八{?！薄Ｃ襟w亟須創(chuàng)新生產(chǎn)方式和運營方式，從媒體經(jīng)營向媒渠經(jīng)營和新媒渠經(jīng)營轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以顧客價值為核心的價值網(wǎng)絡(luò)和健康有序的媒介生態(tài)，有效整合與提高傳媒集團的競爭力，推動傳媒融合轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。

(1)從戰(zhàn)略定位看，媒體定位應(yīng)以顧客需求為出發(fā)點，超越自身資源優(yōu)勢，對內(nèi)外部資源進行重新識別與選擇、配置，重新定位媒體的客戶價值和細(xì)分市場，重新定位媒體的邊界，界定利益相關(guān)者及其交易關(guān)系，“有所為、有所不為”。目前傳媒經(jīng)營中最突出的問題是“融合”有余而“分化”不足。傳媒融合轉(zhuǎn)型經(jīng)歷“綜合媒介—細(xì)分媒介(專業(yè)化)—融合媒介”的過程。當(dāng)前，中國媒體在“細(xì)分”這一步還不成熟，整個媒體行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈沒有完全建構(gòu)。[53]從哲學(xué)上講，世上沒有離了分的合，也沒有離了合的分，合與分是相互依存、互為條件的，所以有必要從戰(zhàn)略高度來理解和認(rèn)識媒介融合中“分中合”與“合中分”的重要性和必要性?！叭诤稀?convergence)與“分化”(segmentation)作為傳媒融合轉(zhuǎn)型中的兩種變化趨勢并非完全對立。媒介產(chǎn)業(yè)價值鏈的解構(gòu)與重構(gòu)，媒體構(gòu)建平臺并把非核心業(yè)務(wù)外包等，都體現(xiàn)了“合”與“分”的辯證關(guān)系。具體到定位策略、媒介融合帶來跨界的同時也導(dǎo)致傳媒市場細(xì)分進一步加劇，從媒體定位、消費者需求到內(nèi)容產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷等均如此?；ヂ?lián)網(wǎng)時代媒體市場越來越細(xì)分化，媒體重新分析市場、找準(zhǔn)自己的突破口對于融合轉(zhuǎn)型的成功至關(guān)重要。

(2)從產(chǎn)品生產(chǎn)看，媒體需要加強生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容產(chǎn)品服務(wù)的能力，創(chuàng)新顧客價值，為顧客提供“人無我有、人有我優(yōu)”的價值與體驗，并為其后的商業(yè)運營打下基礎(chǔ)。傳媒融合轉(zhuǎn)型的目標(biāo)不僅僅是經(jīng)濟效益的提升，更應(yīng)回歸本源和核心競爭力，即原創(chuàng)內(nèi)容生產(chǎn)能力和議程設(shè)置能力。對于新聞媒體來說，內(nèi)容永遠(yuǎn)是根本，是決定其生存與發(fā)展的關(guān)鍵所在，媒體融合在強調(diào)技術(shù)引領(lǐng)和驅(qū)動的同時，把內(nèi)容建設(shè)擺在十分突出的位置，以內(nèi)容優(yōu)勢贏得發(fā)展優(yōu)勢。[54]媒體融合是渠道平臺、內(nèi)容生產(chǎn)、體制機制、經(jīng)營管理的擴展與整合，而非和稀泥般地顧此失彼，不能為了媒體產(chǎn)業(yè)化而丟掉了新聞生產(chǎn)、輿論引導(dǎo)的主業(yè)。[55]傳媒融合轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)正確處理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，不能為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，甚至放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在處理增量業(yè)務(wù)和存量業(yè)務(wù)的關(guān)系上要堅持“一體化發(fā)展”原則，應(yīng)該小心嘗試新興業(yè)務(wù)，大膽升級傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。[56]

(3)從盈利方式看，需要重新設(shè)計媒體的盈利模式并培育新的持續(xù)盈利能力。當(dāng)前傳媒融合轉(zhuǎn)型的幾種模式中鮮見行之有效的盈利方式，即很多媒體未能發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢以創(chuàng)造新的顧客價值、創(chuàng)造新的收入來源并建立起自己的壁壘。

傳媒轉(zhuǎn)型應(yīng)從顧客的角度出發(fā)，超越以發(fā)行和廣告收入為主的經(jīng)營思路，創(chuàng)新盈利模式，從單純的信息流功能向信息流、商流、物流和資金流四流合一功能轉(zhuǎn)型，從媒體經(jīng)營向媒渠和新媒渠經(jīng)營轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“三次銷售”(第一、二次銷售是賣內(nèi)容產(chǎn)品和廣告，第三次銷售是賣渠道和服務(wù))，形成基于客戶價值鏈的橫、縱向資源整合的商業(yè)模式。[57]媒體經(jīng)營者應(yīng)開始從如何做大媒體、追求全媒體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，轉(zhuǎn)到如何做足客戶、尋求渠道化轉(zhuǎn)型。所謂新媒渠，是指傳統(tǒng)媒體利用其龐大的信息受眾規(guī)模和穩(wěn)定便捷的渠道網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮產(chǎn)品銷售渠道集信息流、商流、物流和資金流四流合一的功能，在第三方企業(yè)(廣告商)和消費者(客戶)之間搭建溝通和貿(mào)易的橋梁，進行深度的戰(zhàn)略合作和業(yè)務(wù)捆綁，為第三方企業(yè)提供市場分析、客戶選擇、營銷策劃、活動實施、產(chǎn)品代理、信息告知、交易談判、物流配送、資金回籠、服務(wù)延伸、顧客維護等系列化、專業(yè)化渠道服務(wù)。它是一種新型業(yè)務(wù)形態(tài)，使傳統(tǒng)媒體完成由信息發(fā)布者向交易中介方再向全面營銷服務(wù)商的轉(zhuǎn)型。[58](P3-6)

(4)轉(zhuǎn)型中的媒體應(yīng)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬經(jīng)營等方式，從“單打獨斗”轉(zhuǎn)向與其他企業(yè)共同構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，共同為顧客創(chuàng)造價值，獲得聚變效應(yīng)和利益最大化。聚變效應(yīng)源于媒體價值網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)間的價值創(chuàng)造和價值共享。借助聚變效應(yīng)，媒體需要利用自己獨特的能力生產(chǎn)專業(yè)產(chǎn)品，并把非核心能力產(chǎn)品外包給相關(guān)企業(yè)，尋求各方利益的“最大公約數(shù)”，從而實現(xiàn)各方資源共享、優(yōu)勢互補與合作共贏。[59]

(5)從體制機制的創(chuàng)新看，近年來“四跨”形成的媒體集團規(guī)模日益膨脹，出現(xiàn)了越來越集中乃至壟斷的趨勢，規(guī)?；c創(chuàng)造性的矛盾成為傳媒轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要瓶頸所在。創(chuàng)造性對于競爭激烈的傳媒業(yè)來說是生命源泉所在，如新聞集團總裁切寧認(rèn)為：“規(guī)模帶來的所有好處都是創(chuàng)造性的大敵?！盵60](P68)探索體制機制的創(chuàng)新成為傳媒融合轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的必然要求。

3.傳媒融合轉(zhuǎn)型無論是市場主導(dǎo)還是政治主導(dǎo)都有可能對新聞媒體的專業(yè)性造成不同程度的負(fù)面影響甚至損害，這就要求處理好媒體的社會效益與經(jīng)濟效益，特別是新聞媒體的專業(yè)性與政治利益、商業(yè)利益、公共利益之間的關(guān)系問題，亟須在傳媒融合轉(zhuǎn)型中堅守新聞專業(yè)主義的價值以有效提升新聞傳媒的公信力與影響力。

西方報業(yè)在數(shù)字時代追求速度的同時并未失去對內(nèi)容質(zhì)量的專業(yè)主義要求，以《華爾街日報》為例，盡管要求發(fā)稿速度越來越快，篇幅越來越精煉，但服務(wù)公眾，做出及時準(zhǔn)確報道的立場依舊。準(zhǔn)確性仍然是該報作為專業(yè)權(quán)威財經(jīng)媒體的生命線，其在新聞操守和倫理上堅守法律和道德紅線。數(shù)字化時代專業(yè)、準(zhǔn)確的信息依然是公眾和投資者需要的稀缺品，無論商業(yè)模式如何改變，這種稀缺品一定有它實現(xiàn)自己商業(yè)價值的方式。西方各家報紙也在不斷開發(fā)其他收入來源，拓展更多的產(chǎn)品線，盡管商業(yè)的未來尚不清晰，但西方報業(yè)很清楚在數(shù)字時代“什么是不能做的”。那就是，無論做什么產(chǎn)品，“商業(yè)利益不可進入新聞產(chǎn)品”是一條不可逾越的紅線。而在中國的財經(jīng)媒體界，賣金融產(chǎn)品已經(jīng)成了某些媒體的“創(chuàng)新”。若報業(yè)失去了自己的媒體屬性，拋棄了守望公共利益的基本立場，即便獲得商業(yè)成功，那也不能叫轉(zhuǎn)型，只能說是轉(zhuǎn)行而已。[61]近年來中國主管部門出臺了不少要求媒體將社會效益放在首位、新聞采編與經(jīng)營“兩分開”等具體措施，通過政策法規(guī)加強對媒體的正面引導(dǎo)，但總體來看雖有一定效果卻不盡如人意，這從很多傳統(tǒng)媒體數(shù)字化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的低俗化、迎合大眾的趨向可見一斑。傳媒融合轉(zhuǎn)型應(yīng)如何堅守新聞專業(yè)主義，克服唯利是圖的傾向，可謂任重而道遠(yuǎn)。

4.從人才建設(shè)看，人才資源的轉(zhuǎn)型是傳媒融合轉(zhuǎn)型成功的重中之重，媒體人與技術(shù)、資本、戰(zhàn)略的有機結(jié)合是成功實現(xiàn)傳媒融合轉(zhuǎn)型的核心所在。