海爾“智造”如何成功復(fù)制全球？

朱麗　莊文靜

傳統(tǒng)制造模式正在被顛覆。以用戶(hù)為中心的大規(guī)模定制模式和基于“人單合一”的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，在中國(guó)的海爾率先落地，并有望形成國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)全球工業(yè)轉(zhuǎn)型。張瑞敏說(shuō)，海爾—定要產(chǎn)生可以引領(lǐng)時(shí)代的發(fā)展模式

海爾一步步推進(jìn)并復(fù)制成功的八個(gè)互聯(lián)工廠，印證著其自身正在進(jìn)行符合時(shí)代趨勢(shì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)：智能制造。

海爾“智造”有什么獨(dú)特之處？

海爾建設(shè)的互聯(lián)工廠，不同于德國(guó)寶馬的智能化生產(chǎn)車(chē)間，也不同于美國(guó)特斯拉的無(wú)人工廠，它體現(xiàn)著海爾對(duì)于智能制造的獨(dú)特理解。按照海爾的說(shuō)法，互聯(lián)工廠借助前期交互平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與終端用戶(hù)需求的無(wú)縫對(duì)接，并通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)整合全球資源，迅速響應(yīng)用戶(hù)的個(gè)性化需求，從而完成大規(guī)模定制。

準(zhǔn)確地說(shuō)，海爾首創(chuàng)的COSMOPlat——這個(gè)智能制造的工業(yè)平臺(tái)，在實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的同時(shí)，更在于對(duì)用戶(hù)需求的把握。而這種模式以終身用戶(hù)為核心。

放眼全球，智能制造儼然成為制造業(yè)追逐的新風(fēng)口。在以美國(guó)福特和日本豐田為代表的汽車(chē)公司創(chuàng)造了影響世界至今的制造模式之后，不曾想到，以用戶(hù)為中心的大規(guī)模定制模式，基于“人單合一”的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，卻在中國(guó)的海爾率先落地，并有望形成國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)全球工業(yè)轉(zhuǎn)型。

為什么是海爾？海爾何以實(shí)現(xiàn)全球引領(lǐng)的智能制造？而在2016年并購(gòu)GEA之后，海爾的智能制造體系將如何與GEA的制造體系進(jìn)行協(xié)同？海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?，就此?huà)題接受了本刊獨(dú)家專(zhuān)訪。

什么是未來(lái)的制造模式？

《中外管理》：2017年11月9日，“物聯(lián)網(wǎng)之父”凱文-阿什頓造訪海爾，對(duì)海爾的變革表示驚嘆。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在到來(lái)。您最近_段時(shí)間也熱談物聯(lián)網(wǎng)、智能制造，從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造模式會(huì)發(fā)生什么變化？

張瑞敏：物聯(lián)網(wǎng)是基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)一庫(kù)存一銷(xiāo)售”模式不能滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零距離、去中心化和去中介化的特點(diǎn)，顛覆了傳統(tǒng)管理理論，原有的科層制、薪酬制無(wú)法滿(mǎn)足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和工業(yè)革命時(shí)代最大的不同，在于它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場(chǎng)，它的核心是平臺(tái)，企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是“從1到N”，這個(gè)“N”是電商平臺(tái)，上面有無(wú)數(shù)的商品，這個(gè)“1”是每一個(gè)顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產(chǎn)品。電商滿(mǎn)足了用戶(hù)多樣化需求，但它只是交易平臺(tái)，只有價(jià)格交易，而沒(méi)有價(jià)值交互。

但物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最大差別，在于它是情景感知的、個(gè)性化定制的體驗(yàn)迭代。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)可以在電商上面挑選你要的東西；但到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)不需要挑選，企業(yè)就可以根據(jù)用戶(hù)“小數(shù)據(jù)”感知用戶(hù)需要什么。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心不再是名牌或者平臺(tái)，而是終身用戶(hù)：用戶(hù)的所有需求，企業(yè)都可以不斷地給予滿(mǎn)足。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一定是“從n到1”，這個(gè)“n”是社群交互的平臺(tái)，“1”是用戶(hù)，在這里，企業(yè)知道用戶(hù)想要什么，來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，并不斷進(jìn)行迭代，進(jìn)而滿(mǎn)足用戶(hù)的終身需求。

生態(tài)價(jià)值成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)追求的主要價(jià)值。這也是海爾構(gòu)建社群經(jīng)濟(jì)，并基于社群經(jīng)濟(jì)推進(jìn)大規(guī)模定制的原因所在。

輸出智能制造新模式

《中外管理》：海爾的智自制造體系是外聯(lián)用戶(hù)、內(nèi)聯(lián)員工，聯(lián)全流程，那么與之配套的管理機(jī)制是如何打通的？

張瑞敏：“人單合一”模式是以“人的價(jià)值第一”為主線(xiàn)的探索?！捌髽I(yè)即人，人即企業(yè)”，一個(gè)企業(yè)的設(shè)備、技術(shù)再好，都不一定能夠增值，真正決定能不能增值的是人。

“人單合一”就是指員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶(hù)價(jià)值合一。每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶(hù)，創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值，并在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶(hù)而存在。

在海爾目前的實(shí)踐探索中，“人”的含義有了進(jìn)一步的延伸，首先，“人”是開(kāi)放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗；其次，員工也不再是被動(dòng)執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人。從戰(zhàn)略上，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)型為以用戶(hù)為中心；從組織上，從傳統(tǒng)科層制轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)；從薪酬上從企業(yè)付薪顛覆為用戶(hù)付薪。

這樣，“人單合一”實(shí)際上就創(chuàng)造了繼工業(yè)革命以來(lái)出現(xiàn)的“經(jīng)濟(jì)”、“社會(huì)人”之外的第三種人即“自主人”，實(shí)現(xiàn)了管理大師杜拉克所講的“讓每個(gè)人都成為自己的CEO”，讓每個(gè)人都有充分發(fā)揮自己價(jià)值的機(jī)會(huì)。

在管理機(jī)制上，海爾通過(guò)“兩表一平臺(tái)一機(jī)制”保障人單合一模式的落地實(shí)現(xiàn)。兩表是二維點(diǎn)陣表和共贏增值表，一平臺(tái)為大共享平臺(tái)，一機(jī)制為創(chuàng)客所有制。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價(jià)值的衡量不是傳統(tǒng)的損益表，而是共贏增值表。傳統(tǒng)損益表只是簡(jiǎn)單的收入減成本減費(fèi)用等于利潤(rùn)，共贏增值表除了傳統(tǒng)的硬件收入和利潤(rùn)之外，更重要的是加上用戶(hù)資源帶來(lái)的生態(tài)收入，從產(chǎn)品收益變?yōu)樯鷳B(tài)收益，實(shí)現(xiàn)邊際遞增。而且共贏增值表從傳統(tǒng)企業(yè)的“股東第一”轉(zhuǎn)向了“創(chuàng)客第一”，體現(xiàn)了利益攸關(guān)方的共創(chuàng)共贏。

海爾首創(chuàng)的COSMOPlat正是基于這個(gè)邏輯搭建的，未來(lái)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)完全開(kāi)放，進(jìn)行全球性服務(wù)及解決方案的輸出。

此外，海爾的創(chuàng)客所有制和世界上已有的驅(qū)動(dòng)機(jī)制都不一樣。已知的最先進(jìn)的薪酬制度莫過(guò)于委托代理激勵(lì)機(jī)制，俗稱(chēng)“金手銬”，但它只是對(duì)企業(yè)里少數(shù)人的，而創(chuàng)客所有制是對(duì)所有人的。所有人都有機(jī)會(huì)去爭(zhēng)取、去獲得，充分體現(xiàn)了機(jī)會(huì)均等。創(chuàng)客所有制下，是由用戶(hù)付薪而不是企業(yè)付薪。

這種機(jī)制下，在海爾的COSMOPlat平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值，全球的任何人都可以。

重新激活GEA

《中外管理》：海爾并購(gòu)GEA（GE家電）之后，也會(huì)將自身的變革經(jīng)驗(yàn)“輕度”復(fù)制到GEA。海爾正在探索的智能制造如何融入GEA的制造體系中？

張瑞敏：海爾的智能制造模式，是由傳統(tǒng)的大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型，是從以產(chǎn)品為中心向以用戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)型。并且，這是用戶(hù)深度參與企業(yè)全周期全流程，零距離互聯(lián)互通，以創(chuàng)造用戶(hù)終身價(jià)值的智能制造模式。

這種模式主要體現(xiàn)在互聯(lián)工廠的三聯(lián)三化，三聯(lián)：聯(lián)工廠全要素、聯(lián)網(wǎng)器、聯(lián)全流程；三化：柔性化、數(shù)字化、智能化。海爾大規(guī)模定制模式是“人單合一”模式在制造領(lǐng)域的落地實(shí)踐。

并購(gòu)后，GEA開(kāi)始實(shí)施“人單合一”模式，從樣板切入到全面有序復(fù)制，開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并以率先成為美國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的引領(lǐng)者為目標(biāo)。現(xiàn)在，GEA分為三類(lèi)7個(gè)小微樣板：灶具、冰箱、洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器、PTAC、First Build&Giddy.IO;。

GEA的組織架構(gòu)也從原來(lái)的科層制轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⒒M織。聚焦引領(lǐng)目標(biāo)，顛覆GE傳統(tǒng)的“繼任者”選拔計(jì)劃，變選拔為“競(jìng)單承諾”，通過(guò)搶單的形式成立了三人的領(lǐng)導(dǎo)小組，角色轉(zhuǎn)換迅速，從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)橹С趾唾Y源提供者以及引領(lǐng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)者。這樣，就打破了傳統(tǒng)的線(xiàn)性管理。

而且通過(guò)“人單合一”，GEA從原來(lái)的對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)變?yōu)閷?duì)用戶(hù)負(fù)責(zé)，與用戶(hù)聯(lián)系在一起，產(chǎn)品不再是不知道用戶(hù)是誰(shuí)在哪兒的“孤兒”。

《中外管理》：兩者追求的智能制造有何差異？又如何求同存異？

張瑞敏：GEA的制造體系，在精益體系、自動(dòng)化和信息化互聯(lián)方面比較系統(tǒng)。這個(gè)與海爾智能制造體系中的三聯(lián)是基本相通的。例如：海爾在柔性化方面要求的黑燈車(chē)間與GEA的自動(dòng)化不謀而合，在數(shù)字化和互聯(lián)方面二者也有很多相似之處。

經(jīng)過(guò)雙方的交流學(xué)習(xí)，GEA希望在模塊化、自動(dòng)化、信息互聯(lián)和與用戶(hù)交互等方面向海爾學(xué)習(xí)，海爾也通過(guò)對(duì)比借鑒了GEA在精益、自動(dòng)化等方面比較好的做法。

目前海爾正在搭建一個(gè)全球的最佳實(shí)踐共享平臺(tái)?；谶@個(gè)平臺(tái)，會(huì)將全球108家工廠的優(yōu)秀做法進(jìn)行篩選上傳，交流交互，GEA也可以在這個(gè)平臺(tái)上學(xué)到他們想要的東西。

當(dāng)然，地域和文化的差異勢(shì)必會(huì)造成一些不同。海爾本著求同存異的原則，雙方相互學(xué)習(xí)交流，將認(rèn)為好的東西完善到智能制造體系中，在不斷碰撞和交互中達(dá)到二者的共創(chuàng)共贏。我們相信在雙方的努力下，會(huì)逐漸形成一套既適用于海爾，又能在GEA推廣的先進(jìn)智能制造體系。

“沙拉式文化”的普世性

《中外管理》：不同國(guó)家有不同的文化，在智能制造體系運(yùn)行下，海爾的這種管理模式如何能夠在全球?qū)崿F(xiàn)“智能化”“本地化”“創(chuàng)業(yè)化”？

張瑞敏：從上個(gè)世紀(jì)九十年代開(kāi)始，海爾開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，成為全球化品牌。不同于歐美、日韓國(guó)家全球化過(guò)程中派駐本國(guó)員工，海爾為更好滿(mǎn)足當(dāng)?shù)赜脩?hù)需求，在全球范圍內(nèi)實(shí)施本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營(yíng)銷(xiāo)“三位一體”的網(wǎng)絡(luò)布局，通過(guò)“走出去、走進(jìn)去、走上去”成為當(dāng)?shù)刂放啤?/p>

全世界有各種不同的文化，不同的習(xí)慣，海爾尊重各國(guó)文化，但“沙拉醬”是統(tǒng)一的，那就是“人單合一”模式。“沙拉式文化體系”的本質(zhì)就是通過(guò)“人單合一”模式讓不同文化、不同種族的人，都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家，都有機(jī)會(huì)發(fā)揮他的潛在價(jià)值，成為“自主人”。

海爾的“人單合一”模式關(guān)注終端用戶(hù)需求，改善用戶(hù)體驗(yàn)，如今能通過(guò)先進(jìn)的智能制造平臺(tái)分布到所有人。這樣分布式的智慧和創(chuàng)新可能是未來(lái)趨勢(shì)。

“人單合一”模式是有普世性的，因?yàn)樗鹬孛總€(gè)人的價(jià)值，讓每個(gè)人在創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值。這是任何國(guó)家、任何民族的人都可以接受的。

責(zé)任編輯：水中玉