Oracle EBS環(huán)境下S公司標準成本管理體系的完善措施

■王小軍

深圳市徐港電子有限公司

1 基于Oracle解決方案下S公司標準成本法的具體運用

1.1 關于標準法成本管理的有關理論

標準成本法是指企業(yè)以預先制定的標準成本為基礎，通過比較標準成本與實際成本，計算和分析成本差異，揭示成本差異動因，進而實施成本控制，評價經營業(yè)績的一種成本管理方法。

標準成本通常包括直接材料標準成本、直接人工標準成本、變動制造費用標準成本、固定制造費用標準成本。

直接材料標準成本=單位產品的標準用量×材料的標準單價直接人工標準成本=單位產品的標準工時×小時標準工資變動制造費用標準成本=變動制造費用項目的標準用量×變動制造費用的標準價格

固定制造費用標準成本=固定制造費用×固定制造費用分配率

標準成本差異通常包括直接材料成本差異、直接人工成本差異、變動制造費用差異、固定制造費用差異。

直接材料價格差異=實際耗用量×（實際單價-標準單價）

直接材料數(shù)量差異=（實際耗用量-標準耗用量）×標準單價直接人工工資率差異=實際工時×（實際工資率-標準工資率）直接人工效率差異=（實際工時-標準工時）×標準工資率

1.2 OracleEBS環(huán)境下S公司對標準成本的具體運用

OracleEBS系統(tǒng)是全球領先的ERP系統(tǒng)與解決方案，與SAPR3系統(tǒng)一起壟斷了全球大型企業(yè)的ERP系統(tǒng)與解決方案市場。據(jù)了解，90%以上的世界500強的公司都將OracleEBS系統(tǒng)或SAPR3系統(tǒng)作為其ERP系統(tǒng)軟件與解決方案。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起和公司業(yè)務的多元化、復雜化，OracleEBS系統(tǒng)因其靈活性、先進性等優(yōu)點更是獲得普遍的好評和越來越廣泛的運用。

S公司在母公司S上市公司的支持下，經過長期的醞釀，花費巨資，并通過長達8個月的上線前準備，終于在2016年成功的導入了OracleERP與解決方案。

在OracleEBS上線過程中，根據(jù)OracleEBS標準成本法下的基本框架及S公司實際情況，我們建立了S公司的標準成本管理基本框架。

首先，我們確立了將工單作為成本核算與分析的基本單元，各項成本歸集、生產差異計算與分析都細化到具體工單，這與生產部門按工單進行管理是一致的，確保了財務核算與生產管理的統(tǒng)一。因任一工單所生產的產品是唯一的，同一產品的不同工單匯總也就是同一產品的成本核算。所以工單核算是產品核算的進一步細化，為隨時進行產品成本與毛利分析提供了支持。

其次，在成本要素和成本性態(tài)分析的基礎上，我們將直接人工、變動制造費用、固定制造費用分解后重新劃分為五類性質的費用：直接人工、設備折舊、間接人工、變動制造費用、固定制造費用。并將直接人工稱為人工資源，將設備折舊稱為設備資源，兩者合稱為資源；將間接人工、變動制費、固定制費合稱為制費。按此劃分后，我們的標準成本分為六類：標準材料成本、標準人工資源成本、標準設備資源成本、標準固定制造費用、標準變動制造費用。

與此對應，標準成本差異劃分為：材料成本差異、人工資源差異、設備資源差異、間接人工差異、固定制費差異、變動制費差異。其中人工資源差異和設備資源差異統(tǒng)稱資源差異；間接人工差異、固定制費差異、變動制費差異統(tǒng)稱制費差異。

2 S公司標準成本管理體系中存在的問題

2.1 標準成本中“成本標準”定義含糊不清，同時與公司內部對組織及個人的評價與績效考核脫節(jié)，造成生產差異也含糊不清，差異分析與控制流于形式。

首先，在材料價格標準成本確定上，我們缺乏一個清晰、明確的指導思想。我們有的材料是以年初實際單價作為標準材料價格，因為這個材料價格更客觀易??；有的物料是在年初采購單價的基礎上考慮未來價格一定漲幅和降幅作為標準價格，因為這是我們要努力實現(xiàn)的價格目標。當材料發(fā)生價格變動時，有些材料更新了標準價格，以更好地反映最新的實際采購單價；有些材料卻沒有更新標準價格，只是將采購單價變動計入了價差。盡管每種處理方式都是有某種特定的考量，但這些缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的行為卻導致我們對標準材料價格中的“標準”失去統(tǒng)一的、一致的理解，我們也就無法理解材料價格差異的準確含義是什么了，更無法評價與使用該指標。而且因為材料價格差異與采購部的采購降本的計算方法及評價考核脫節(jié)，導致我們無法將材料價格差異控制落實到采購部的工作目標里。

其次，目前的標準資源費率、制費費率的制定都是根據(jù)最近幾個月的實際平均制造費用及平均產量工時數(shù)據(jù)計算出相應的費率，比較容易受到最近幾個月費用水平及產能利用率波動的影響，也未考慮有關費用和產能未來的變化及全年季節(jié)性波動的影響。另一方面，上述標準資源、制費費率制定中所使用資源和制費沒有與生產制造部門年度費用預算相銜接，造成標準成本中資源費率差異的分析與生產制造部門的以預算為中心的費用控制與考核的脫節(jié)，不利于費用的實際管控。

（2）未能對資源和制費按工序進行核算和差異分析、管控，無法為精細化的生產成本管理提供支持。

近兩年，隨著公司市場開發(fā)的突破，公司產銷規(guī)模迅速擴大，年銷售收入突破7億元，每年僅生產制造部門的資源、制費支出就超過了4000萬。同時隨著汽車電子行業(yè)競爭的加劇，公司產品銷售價格越來越低，如何構建符合企業(yè)實際的成本管理體系，提升公司的成本管理水平，是使公司在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地的核心競爭力之一。S公司在OracleEBS上線后，盡管在按工序進行標準成本的制定方面進行了嘗試，打下了一定的基礎，但在按工序進行成本核算、分析與控制方面還比較欠缺，無法支撐公司精細化管理。表現(xiàn)為：盡管制定了每個工序的標準資源費率和標準制造費率，以及每個產品在各工序的標準加工成本比較，但卻未能計算和分析每月各個工序的實際費率，以及每月各個產品乃至各個工單在各工序的實際加工成本，從而無法評判工序標準費率與各產品工序加工成本的準確性；無法提供各工序實際產能利用率信息，以及因為產能利用率不足給各工序造成的成本增加；也無法提供各工序的每月的效率信息，以及因為效率的低下造成公司的成本的增加。如此種種，導致按工序進行成本管理，實際為了有效實施開展起來，無法為精細化成本管理提供支撐。

（3）財務未能向生產部門提供精細化的、準確的成本數(shù)據(jù)，為生產部門的成本控制提供支持，并參與到生產部門的日常管理中，加強生產經營過程中成本的過程控制，減少浪費的發(fā)生。

如前所述，由于標準成本及標準成本差異的經濟意義含糊不清，也未與各部門的評價和績效相銜接，導致無法有效地運用標準成本及差異管控來控制實際成本支出。由于未能進行按工序的成本核算、分析，導致按工序的成本控制無法深入開展。由于這種準確的、精細化成本數(shù)據(jù)的缺乏，財務部門無法有效地參與到生產部門的成本管理中，與生產、采購一起推動成本控制。

3 完善S公司成本管理體系的具體措施

（1）優(yōu)化與完善我們標準成本制定方法。

首先，我們必須統(tǒng)一材料標準價格的確定方法，對標準價格的含義給出明確的定義。我們所屬的汽車電子行業(yè)由于產品品質要求高，更換供應商的品質風險較大，制約了我們對材料價格的談判能力，因此，我們一年內材料采購單價變動幅度相對較小。如果用年初1月1日的采購單價作為年度標準價格，通常不會造成標準成本與實際成本的嚴重偏離。同時，按年度預算，我們每年都會制定年度材料價格降本目標，作為采購部績效考核指標。對于材料價格降本的計算，參考行業(yè)的通行做法，一般以年初1月1日的材料采購單價作為基準，按當年實際采購單價與基準價格的價格差乘以采購數(shù)量數(shù)來計算材料降本金額?；谏鲜鰞牲c，我建議：原則上我們以各項材料1月1日的采購單價作為該材料的標準價格；對年初無采購單價的，將年內第一次采購單價作為標準價格。未經申請和批準，任何人不得隨意修改材料的標準價格。如此，我們一方面既確保標準單價與實際采購單價差異在一定可控范圍，另一方面我們對標準價格有了一個清晰的定義，即標準價格為各材料年初1月1日材料價格。按此標準價格計算的采購價差，與采購部門材料價格降本的考核指標一致，這樣就將材料價差控制與采購部門的考核有機地結合起來。

其次，我們要將我們的標準資源、制費費率制定與年度預算結合起來。由于年度預算是我們年度內各項經營管理活動的主線，也是公司對各部門評價與考核的主要依據(jù)。我們生產制造部門的費用是按年度預算來進行控制的，其年度預算費用在預算制定過程中經過了精確的測算及反復的評審并最終批準，其合理性、權威性相對較高，并且考慮了年度內未來的變化及季度的波動?；诖?，我們建議生產制造部門以年度費用預算作為我們標準資源、制費費率制定中標準費用，以年度預算產量為基準產量，乘以一個系數(shù)作為標準資源和制費費率制定的標準產量（或工時），并以此來計算標準資源和制費費率。這個系數(shù)通常為1，主要通過產量微調來確保我們資源、制費費率的合理性。如果我們在評估該年度預算費用水平下，預算產量偏低，產量系數(shù)可以大于1；如果我們在評估該年度預算費用水平下，預算產量偏高，產量系數(shù)則可以小于1。這樣我們可以將標準費用控制與年度費用預算控制結合起來，可以解除年度預算考核機制，來控制資源、制費差異。并且由于年度預算數(shù)據(jù)的科學性、完整性，有利于資源、費率差異的分析。

（2）建立與公司生產工藝、成本構成相適應的成本核算及成本分析體系，提高成本核算的準確性與精細化程度，為公司精細化成本管理提供支持。

首先，按工序制定產品的標準人工資源和標準設備資源成本，并按工序計算人工資源和設備資源的價差和量產，并進行相應分析管控，為生產精細化管理提供支持。

在對生產工藝和成本構成進行分析的基礎上，我們將生產過程劃分為貼片、插件、組裝三道工序，并按工序制定各產品的標準人工資源成本和標準設備資源成本。在生產差異分析時，我們進一步將差異分解為資源價差和資源量差，具體方法詳見表1、表2。

表1 S公司2018年3月資源價差資源價差分析表

通過上述的資源價差分析，我們不僅可以清楚地看到各個工序發(fā)生的人工資源和設備資源費用耗費情況及其與標準費用的差異，而且能夠通過比較報工工時及標準月均工時，看到各工序的產能閑置情況，以及因訂單不足閑置造成的人工、設備資源的損失，這為我們精細化管理提供了支持。

表2 S公司2018年3月資源量差分析表

通過上述資源量差分析，我們可以清楚地看到各工序實際效率與目標效率的差異，以及因實際效益差異給公司帶來的成本節(jié)約或損失金額

其次，按車間制定間接人工、變動制費、固定制費的標準成本，并按車間計算間接人工、變動制造費用、固定制造費用的價差和量差，并進行分析管控。

為什么對間接人工、變動制費、固定制費要按車間計算量差和價差，而非按工序計算價差和量差，對此，本人深有體會。

數(shù)年前，本人曾經使用過SAPR3系統(tǒng)，當年公司的成本解決方案是將間接人工、變動制費、固定制費也按工序來計算價差和量差，盡管表面上較為精細化，但實際兩個難以克服的問題一直困擾著我們，反倒造成我們成本核算的失真。

a.需要將不直接歸屬于具體工序的間接人工、變動制費、固定制費在歸集后按貢獻度分解到各工序，而各項費用按貢獻度分配，實際上是一個較為主觀且易產生爭議的環(huán)節(jié)，很容易造成分攤的不合理。

b.因間接人工、變動制造、固定制費絕大部分都是車間公共部門產生，而直接歸屬于各工序的費用相對很少，對工序來說也不可控，當某工序的月度間產量波動很大時，會造成該工序分攤的費用大幅波動,從而造成該工序成本的大幅波動。

基于以上兩點，直接按整個生產車間或工廠來計算制費的價差和量產即可，不僅更加簡單，而且成本數(shù)據(jù)更準確。具體做法見表3、表 4。

表3 S公司2018年3月制費價差分析表

費用類型當月實際費用(A)標準月均費用（B)當月實際報工工時(C)標準月均工時(D)標準費率(E=B/D)實際費率（F=A/C)制費價差(G=AC×E)固定制造費用 673,282 787,034 26,104 59,711 13 26 329,217合計 1,540,859 1,628,380 26,104 59,711 27 59 828,984

在上述資源價差分析中，因間接人工、變動制造費用、固定制造費用實際上都是由許多具體的費用類會計科目組成的，為了分析出當月實際費用與月均標準費用之間的具體差異原因，為此我們改善了制造費用分析表。由此分析表，我們在第二列下拉菜單里選擇固定制造費用，就可以方便地看出實際與預算固定制造費用差異的原因。

表4 S公司2018年8月制費量差分析表

（3）增設了單位產品成本變動報表，監(jiān)控產品單位成本的變動并分析其原因，并將成本分析與部門的生產管理結合起來。

相對而言，我們所屬的行業(yè)和生產產品的品質相對較少而產量較大、生命周期相對較長的特點，我們建議將單位成本的變動作為我們成本與毛利分析管控的核心。監(jiān)控與分析每月材料成本、資源成本、制費成本與標準成本差異，以及與上月成本變動的原因，從單位成本結構上追蹤成本的變化，控制成本的異常。

S公司S產品單位成本變化及毛利率分析柱狀圖

（4）加強對生產制造過程的成本管理，努力降低生產制造成本。在有了上述成本分析數(shù)據(jù)的基礎上，我們每月組織生產、采購部門，對每月的生產差異進行詳細分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改善意見，并與生產部門一起參與到具體生產成本控制中去。