項目成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)在項目管理中的應(yīng)用

1　項目成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)的實施背景

成本核算是項目管理的基本職能，成本統(tǒng)計是進(jìn)行成本核算的基礎(chǔ)工作。我公司借助網(wǎng)絡(luò)平臺，在生產(chǎn)運行和項目管理中，從項目成本統(tǒng)計入手，在各項目全面推行項目成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)，形成了一套適合于海底管道和陸地長輸管道建設(shè)管理的新模式。

2　系統(tǒng)實施的必要性

2.1市場競爭的需要：分公司自1993年以來，已累計鋪設(shè)海底管道400多公里。2001年后，先后參與了西氣東輸、川氣東送等大口徑長輸管道的建設(shè)，施工領(lǐng)域逐漸擴大到國內(nèi)外。面對激烈的市場競爭，迫切需要適應(yīng)新形勢的項目管理模式。

2.2精細(xì)管理的需要：近年由于低油價導(dǎo)致的石油工程建設(shè)投資萎縮，工程量逐年縮減，低價競標(biāo)形勢越演越烈，在這種情況下，需要探索管理更加精細(xì)化的項目管理模式。

2.3公司發(fā)展的需要：集團(tuán)公司在企業(yè)精細(xì)管理和降本增效方面有明確要求。分公司貫徹上級有關(guān)精神，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研，于2014年提出了以網(wǎng)絡(luò)為平臺，以項目成本統(tǒng)計核算為抓手的項目成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)。

3　內(nèi)涵與創(chuàng)新點

3.1內(nèi)涵：以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)濟效益為中心，以提高分公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，以項目成本統(tǒng)計核算為手段，從項目中標(biāo)到項目結(jié)束，進(jìn)行全過程管理。借助網(wǎng)絡(luò)平臺，建立項目成本統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)化模塊，對項目經(jīng)濟運行情況進(jìn)行實時分析，實現(xiàn)分公司管理升級，長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2創(chuàng)新點：

動態(tài)性：本系統(tǒng)以項目生產(chǎn)運行進(jìn)程為依托，建立以項目經(jīng)理為負(fù)責(zé)人的機構(gòu)體系，實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營和市場的三者互動。

規(guī)范性：本系統(tǒng)采用統(tǒng)一規(guī)范的統(tǒng)計模式，通過網(wǎng)絡(luò)平臺實時統(tǒng)計，促進(jìn)了項目經(jīng)營管理的精細(xì)化、規(guī)范化運行。

系統(tǒng)性：本系統(tǒng)各模塊既相互制約又相互關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了項目經(jīng)營成本的系統(tǒng)化和全過程控制。

4　主要做法

4.1建立科學(xué)的項目成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)運行組織機構(gòu)

為了使成本實時統(tǒng)計管理工作更趨程序化、規(guī)范化、精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，分公司建立以主管領(lǐng)導(dǎo)為組長、各副經(jīng)理為副組長、各部門分工監(jiān)督審核的管理運行體系，按照可控性原則，合理地劃分各層次成本控制中心，明確各成本中心的責(zé)、權(quán)、利，以利于明確責(zé)任便于考核。

5　主要模塊構(gòu)成

主要構(gòu)成要素包括以下5個：

人工費統(tǒng)計模塊，從項目開工開始，通過對項目所有人員進(jìn)行實時考勤，計算包括項目所有施工人員的工資、獎金及補助費用，從而對項目人工成本進(jìn)行實時統(tǒng)計。

機械費統(tǒng)計模塊：通過對所用機械設(shè)備臺班實時統(tǒng)計，尤其是對所用外租設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格臺班統(tǒng)計，為外租設(shè)備結(jié)算提供有效真實的數(shù)據(jù)，有效控制機械費用成本。

材料費統(tǒng)計模塊：該模塊包括項目材料的總需求用量和實際用量。在項目運行中，及時通過材料需求與材料已用數(shù)量進(jìn)行對比，為項目材料控制提供有力數(shù)據(jù)。

分包費統(tǒng)計模塊：該模塊主要對內(nèi)部和外部分包單位分包項目、分包金額、分包進(jìn)度款支付及預(yù)計發(fā)生費用等費用統(tǒng)計，對及時掌握項目整體經(jīng)營情況起到至關(guān)重要作用。

現(xiàn)場直接費統(tǒng)計模塊：該模塊主要統(tǒng)計項目現(xiàn)場發(fā)生的誤餐費、差旅費、辦公費、外協(xié)費、現(xiàn)場材料費、現(xiàn)場租賃費、油料費等，為項目經(jīng)理合理進(jìn)行資金支配和使用提供依據(jù)。

其他費用統(tǒng)計模塊：該模塊主要統(tǒng)計財務(wù)報銷費用、財務(wù)代繳投標(biāo)費用、財務(wù)代繳交易費用、財務(wù)付款等各項費用，該模塊統(tǒng)計內(nèi)容實際為項目支出的費用。

6　實施過程

6.1有效抓住了項目生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

抓住人工費控制環(huán)節(jié)：在人工費統(tǒng)計模塊中上報更新施工人員考勤，模塊可統(tǒng)計出項目每天人工費整體發(fā)生情況。項目隨時根據(jù)施工計劃合理安排用工，有效提高了工作效率。

抓住機械費控制環(huán)節(jié)：例：在2016年CB251B-中心二號海底輸油管道施工中，每天在網(wǎng)上公布船舶臺班、海上氣象等信息，實施動態(tài)跟蹤、及時報停。5天完成了3根標(biāo)志樁拔樁、2處水平口施工，節(jié)省船機費20余萬元。

抓住材料費控制環(huán)節(jié)：例：2015年，分公司通過系統(tǒng)對主材出庫、主材回收、措施料等材料進(jìn)行管理、確認(rèn)與考核。并根據(jù)現(xiàn)場情況制定了詳細(xì)的節(jié)獎超罰制度，大大提高了職工主動回收材料的積極性，全年各項目共節(jié)約材料費近26萬元。

6.2實現(xiàn)當(dāng)天動態(tài)錄入及時考核監(jiān)督

項目部每天對發(fā)生成本進(jìn)行動態(tài)錄入，相關(guān)科室及時對項目成本發(fā)生情況進(jìn)行考核監(jiān)督。

6.3建立“評價結(jié)果交流反饋機制”

各部門通過審核各項目各費用模塊數(shù)據(jù)上報情況，及時對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行反饋，形成了“評價—改進(jìn)—再評價—再改進(jìn)”的良性閉合循環(huán)。

6.4嚴(yán)格績效考核獎懲兌現(xiàn)

通過該系統(tǒng)使各項目成本、實現(xiàn)利潤情況與員工月度效益工資相掛鉤，與年底各項目部內(nèi)部承包合同兌現(xiàn)相掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

7　實施效果

分公司通過成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)近三年的實施，提高了全體員工的成本核算意識，取得了良好的經(jīng)濟效益，全面提升了分公司經(jīng)營管理水平。

7.1借助網(wǎng)絡(luò)平臺，將分公司各項目所有經(jīng)營管理關(guān)鍵控制點、資源配置、基層動態(tài)等納入其中，實現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程監(jiān)督，無縫隙覆蓋和遠(yuǎn)程集約化指導(dǎo)。

7.2從定性管理到定量管理，實現(xiàn)了工作的精細(xì)化。通過科學(xué)設(shè)置6個成本統(tǒng)計模塊，建立了全方位、全過程的考評體系，實施過程達(dá)到可控、能控、在控，有效保障了各項工作任務(wù)的順利完成。

7.3項目成本實時統(tǒng)計與經(jīng)濟利益相掛鉤，實現(xiàn)了管理的能動化。一方面，打造了懂經(jīng)營、會管理的復(fù)合型管理人才；另一方面，激發(fā)了員工的成本意識，強化了員工降本增效的主觀能動性，實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同發(fā)展。

7.4通過項目從開工到結(jié)束所有數(shù)據(jù)的記錄與統(tǒng)計，真實的反映出項目運行管理中的成本信息，不僅對該項目成本控制起到了監(jiān)督作用，對將來同類型項目也起到了借鑒作用。

7.5管理水平得到提高。通過項目實時統(tǒng)計系統(tǒng)在分公司所有項目的全面推開，有力地推動了各項基礎(chǔ)管理工作地開展，項目成本管理得到有效控制，生產(chǎn)經(jīng)營工作進(jìn)入良性循環(huán)。

7.6提高了分公司的經(jīng)濟效益。項目成本實時統(tǒng)計系統(tǒng)已成為分公司提高項目管理水平，實現(xiàn)項目收益最大化，完成分公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的助推器。