河南國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式分析

文/侯小坤，河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院

經(jīng)營(yíng)模式是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與進(jìn)步的總體規(guī)劃?，F(xiàn)今，資源日趨緊張，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。在這樣的大環(huán)境下，要想維持長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，企業(yè)必須用戰(zhàn)略的思維對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行規(guī)劃，以應(yīng)對(duì)未知的因素對(duì)未來(lái)發(fā)展的沖擊。

近年來(lái)，我國(guó)對(duì)外貿(mào)易正在迅速擴(kuò)大，私營(yíng)及生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)表現(xiàn)出強(qiáng)勁的勢(shì)頭。而與之相反的是，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)卻在不斷萎縮，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑。之所以會(huì)出現(xiàn)這種局面，是多重因素導(dǎo)致的。我國(guó)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一路走來(lái)，有過(guò)輝煌但也存在許多問(wèn)題。這其中最主要的原因是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式上的盲目，沒(méi)有形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1 國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)時(shí)期，企業(yè)沒(méi)有制定經(jīng)營(yíng)模式空間

在壟斷經(jīng)營(yíng)時(shí)期，國(guó)家實(shí)行的是高度集中的管理模式。具體做法是，按商品類別成立進(jìn)口總公司?？偣緦?duì)國(guó)家進(jìn)出口業(yè)務(wù)進(jìn)行全面的控制。對(duì)外，把控成交價(jià)；對(duì)內(nèi)，統(tǒng)一收購(gòu)價(jià)。各省的外貿(mào)公司只負(fù)責(zé)具體合同的執(zhí)行，完成總公司下達(dá)的計(jì)劃任務(wù)，無(wú)需拓展市場(chǎng)。此時(shí)，外貿(mào)企業(yè)只是合同的執(zhí)行部門(mén)，不能自主經(jīng)營(yíng)，同時(shí)也不能根據(jù)自身特點(diǎn)制定適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式。

2 外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)放權(quán)時(shí)期，企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)模式意識(shí)

隨著國(guó)家對(duì)外貿(mào)經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，逐漸打破了總公司的壟斷管理機(jī)制。在這一時(shí)期，國(guó)家下放了部分的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，允許各地方自主經(jīng)營(yíng)對(duì)外貿(mào)易。但在考核方面仍以創(chuàng)匯指標(biāo)的完成度來(lái)約束企業(yè)。因此，許多企業(yè)盲目的拼出口，創(chuàng)指標(biāo)。反而造成出口的效益低下，經(jīng)營(yíng)虧損。

后來(lái)，隨著政策進(jìn)一步的放開(kāi)，國(guó)有外貿(mào)進(jìn)入承包經(jīng)營(yíng)期。這一時(shí)期，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)占據(jù)著進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)與配額的資源優(yōu)勢(shì)，國(guó)家也不再以指令進(jìn)行約束，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方面得到了更大的自主權(quán)。然而，多數(shù)企業(yè)卻沒(méi)有把握住這一積累發(fā)展的最佳時(shí)期，過(guò)于看重眼前利益，短期行為嚴(yán)重，沒(méi)有全面的考慮企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，導(dǎo)致國(guó)有外貿(mào)企業(yè)長(zhǎng)期低水平運(yùn)作。

特別是針對(duì)國(guó)內(nèi)貨源這一部分，在“抓大放小”的政策指引下，外貿(mào)公司不僅與上面的總公司脫鉤，同時(shí)也與下面的生產(chǎn)基地?cái)嗔寺?lián)系。原先為培育這些基地，都是花費(fèi)了大量的資金成本與精力。但就如此輕易給放棄，是巨大的浪費(fèi)。沒(méi)有了這些基地，貨源供給成了問(wèn)題。部分外貿(mào)企業(yè)由于貨源的缺乏，致使經(jīng)營(yíng)陷入困境。

3 單一的“收購(gòu)-出口”模式陷入被動(dòng)與尷尬

由于政策上的優(yōu)勢(shì)，和缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)一直以單一業(yè)務(wù)模式經(jīng)營(yíng)卻能獲得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。而隨著外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)制度的改變，門(mén)檻降低，個(gè)體企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進(jìn)入市場(chǎng)，對(duì)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)生巨大沖擊。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)一直按照“收購(gòu)-出口”單一的經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)作，過(guò)度依賴供應(yīng)商及客戶，在貿(mào)易中一直扮演著中間商的角色。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，貨源上又受供應(yīng)商的裹挾，國(guó)有外貿(mào)企業(yè)在開(kāi)放的浪潮中舉步維艱。

例如，河南K外貿(mào)公司，其主要出口簾子布，每年出口額可達(dá)1000萬(wàn)美元，利潤(rùn)十分可觀。其供應(yīng)商是當(dāng)時(shí)河南平頂山錦綸簾子布廠(現(xiàn)在的河南神馬集團(tuán)，上市公司)。但不久，隨著簾子布廠的改組上市，工廠獲取了進(jìn)出口權(quán)，自己出口產(chǎn)品，外貿(mào)公司的供貨受到了嚴(yán)重影響，最后不得不放棄該商品的出口。

再如，河南L外貿(mào)公司開(kāi)發(fā)出口人造絲，每年的出口額在800萬(wàn)美元～1000萬(wàn)美元左右，。其貨源來(lái)自新鄉(xiāng)化纖廠(現(xiàn)在的新鄉(xiāng)白鷺化纖集團(tuán)有限責(zé)任公司，上市公司)。好景不常，白鷺集團(tuán)獲取進(jìn)出口權(quán)后，很快打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)，外銷量大增，對(duì)外貿(mào)公司的供貨不如以前順暢；后來(lái)，和外貿(mào)公司合作的國(guó)外客戶直接和白鷺集團(tuán)聯(lián)系了，外貿(mào)公司失去了大客戶，只能做一些小客戶，外貿(mào)量非常的小。

4 過(guò)于依賴一個(gè)客戶，無(wú)法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

由于國(guó)有外貿(mào)企業(yè)特殊的發(fā)展經(jīng)歷，先是長(zhǎng)期定位于執(zhí)行國(guó)家下達(dá)的進(jìn)出口任務(wù)，在國(guó)外市場(chǎng)方面基本沒(méi)有開(kāi)發(fā)建立自己的客戶；再是處于優(yōu)勢(shì)地位，擁有優(yōu)越的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，外貿(mào)企業(yè)缺乏在深層次上考慮發(fā)展問(wèn)題的動(dòng)力。像開(kāi)拓市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)客戶，不僅要耗費(fèi)大量人力、物力，而且短時(shí)間里沒(méi)有利益回報(bào)，所以，業(yè)務(wù)員都樂(lè)于抱住已經(jīng)開(kāi)發(fā)的成熟客戶，出口量大，利潤(rùn)多，獎(jiǎng)金高；企業(yè)也都以效益為中心，只顧眼前利益，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，不少企業(yè)只有一兩個(gè)長(zhǎng)期客戶，一旦這些客戶出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的影響將會(huì)極大，甚至是致命的。

例如，河南S外貿(mào)公司，在90年代初開(kāi)發(fā)了一個(gè)德國(guó)客戶，并成為該客戶在亞洲惟一的供應(yīng)商。該德國(guó)公司是歐洲百年老店，經(jīng)營(yíng)有世界上最大的服裝連鎖超市。S外貿(mào)公司每年僅對(duì)這一家德國(guó)公司的出口就有至少2500萬(wàn)美元，占其全部出口額的二分之一左右，德國(guó)公司成為S外貿(mào)公司最大的、最重要的客戶，公司所有的核心都圍繞著該客戶，多年合作一直非常的順利。

后來(lái)，隨著香港即將回歸，歐洲客戶一是擔(dān)心大陸政策改變，二是認(rèn)為中國(guó)的勞動(dòng)力價(jià)值升高，德國(guó)公司開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將其采購(gòu)中心從中國(guó)轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力價(jià)值更低的印度、巴基斯坦等南亞地區(qū)和政策相對(duì)穩(wěn)定的新加坡。因?yàn)槠綍r(shí)沒(méi)有注意對(duì)其他客戶和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，業(yè)務(wù)過(guò)于集中在一個(gè)客戶上，德國(guó)客戶業(yè)務(wù)的減少，使得S外貿(mào)公司在出口上受到重創(chuàng)，一時(shí)間連遏制這種局面的積極措施沒(méi)有，躲閃風(fēng)險(xiǎn)的消極回避措施也找不到。而這時(shí)，恰逢國(guó)內(nèi)外貿(mào)體制改革，外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)完全放開(kāi)，各個(gè)外貿(mào)公司正處在動(dòng)蕩不安的改制期，河南S外貿(mào)公司從此一蹶不振。

5 盲目走工貿(mào)一體化之路，加速衰敗

國(guó)有外貿(mào)專業(yè)公司早已感到僅僅作為外貿(mào)“中間商”的被動(dòng)與尷尬。隨著外貿(mào)形勢(shì)的發(fā)展，繼續(xù)做“皮包公司”難上加難。因此，

必須走實(shí)業(yè)化道路或多元化經(jīng)營(yíng)。但是很多公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，投資涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域多，投入分散，在投資領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)，加上自身規(guī)模較小，投資所占的比例較大，造成資金大量積壓和沉淀，還有投資合作伙伴選擇不當(dāng)、投資監(jiān)督不力等，種種盲目投資不僅沒(méi)有達(dá)到工貿(mào)一體化的目的，反而使公司背上了沉重的包袱，在某種意義上加速了公司走向衰敗。

5.1 缺乏可行性論證，盲目投資

例如，河南F外貿(mào)公司，服裝出口是其核心業(yè)務(wù)。但由于河南不是紡織原料的產(chǎn)地，當(dāng)時(shí)服裝加工能力和技術(shù)也不高，所有面、輔料都是從江浙等地方采購(gòu)，在江浙地區(qū)加工出口，不僅成本高，公司在訂單的生產(chǎn)安排上也不能作主，在跟客戶的談判中很被動(dòng)。同時(shí)，河南不是服裝大省、強(qiáng)省，得不到配額的支持，買(mǎi)配額不僅太貴而且違法，所以，F(xiàn)公司決定走工貿(mào)一體化的道路，建立自己的工廠 ，解決原材料、加工、配額等問(wèn)題。F公司為解決面料問(wèn)題，與自然人共同投資建立印染廠，廠址選擇在浙江湖州某農(nóng)村，當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)農(nóng)民企業(yè)家以土地出資，F(xiàn)公司以現(xiàn)金出資，F(xiàn)公司控股，經(jīng)營(yíng)管理上聘請(qǐng)當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的管理、技術(shù)人員來(lái)負(fù)責(zé)管理。這個(gè)項(xiàng)目最大的問(wèn)題在于：一是沒(méi)有估計(jì)到印染廠是高污染的行業(yè)，二是沒(méi)有估計(jì)到與農(nóng)民關(guān)系處理困難。印染廠的廢水把周圍的稻田污染了，周邊農(nóng)民的抗議，導(dǎo)致不能正常生產(chǎn)，運(yùn)輸產(chǎn)品的車輛必須交當(dāng)?shù)剞r(nóng)民過(guò)路費(fèi)才能從農(nóng)民的田邊通過(guò)，廠里修建的職工浴室必須讓周邊村民使用，否則砸玻璃、挖斷路不讓正常生產(chǎn)等，這些問(wèn)題使得該項(xiàng)目在運(yùn)作中一直不停的投入資金來(lái)解決問(wèn)題，比如投入巨資購(gòu)置污水處理設(shè)備等，占用了大量的資金，還沒(méi)有解決問(wèn)題的根本。在經(jīng)營(yíng)模式上，該工廠基本采取封閉經(jīng)營(yíng)，只局限于F公司的訂單生產(chǎn)，對(duì)外聯(lián)系很少，一旦F公司訂單不足，該項(xiàng)目立即處于停產(chǎn)狀態(tài)。后來(lái)，F(xiàn)公司的出口一度萎縮，該工廠以極低的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給另一個(gè)股東，連成本都未能收回。投資前市場(chǎng)調(diào)研過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有考慮制度環(huán)境、自然環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境是導(dǎo)致投資失敗的原因。

5.2 目標(biāo)定位含糊不清，投資進(jìn)退兩難，得不償失

為了解決服裝加工問(wèn)題，F(xiàn)公司獨(dú)立出資 2500萬(wàn)人民幣建立了自己的服裝加工廠，目的是在加工方面擁有主動(dòng)性，尤其是解決加工難度大、交期緊、利潤(rùn)低的單子。因F公司沒(méi)有管理工廠的經(jīng)驗(yàn)和人員，專門(mén)從服裝企業(yè)聘請(qǐng)兩名管理人員擔(dān)任負(fù)責(zé)人。工廠建立后，每當(dāng)接到加工難度大、交期緊、利潤(rùn)低的單子，別的工廠都不接單生產(chǎn)的時(shí)候，就由自己投資的工廠承擔(dān)加工生產(chǎn)，但這也注定了所投資的服裝廠必定是效益不好或虧損的結(jié)局。加上自己管理工廠問(wèn)題很多，而問(wèn)題的解決不可能是一兩天的事，公司不斷地投入資金，占用了大量流動(dòng)資金。長(zhǎng)此以往，F(xiàn)公司難以支撐。一方面定位于解決加工難題，一方面又不能面對(duì)虧損和大量的占?jí)嘿Y金，F(xiàn)公司進(jìn)退兩難。

后來(lái)，F(xiàn)公司為了避開(kāi)出口配額對(duì)公司業(yè)務(wù)的束縛，決定將此工廠轉(zhuǎn)移投資到?jīng)]有配額限制的蒙古國(guó)，以便解決出口配額不足的問(wèn)題。但由于對(duì)蒙古國(guó)家的法律環(huán)境、風(fēng)俗習(xí)慣等了解不夠，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中出了很多問(wèn)題，在國(guó)外又不好解決，導(dǎo)致投資項(xiàng)目更加失敗，很快就運(yùn)轉(zhuǎn)不下去了。最后，所有的投資成本以極低的價(jià)格賣給了個(gè)人，投資失敗。

5.3 投資項(xiàng)目資金需求多，管理失控，資金鏈斷裂

90年代初期，房地產(chǎn)業(yè)在河南剛剛起步，發(fā)展前途很被看好。F公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展巔峰之際，決定涉足房地產(chǎn)行業(yè)，搞多元化經(jīng)營(yíng)。鄭州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投資開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，但三方合作問(wèn)題很多，尤其是資金問(wèn)題。十二里屯村屬于集體性質(zhì)，除了出資地皮，沒(méi)有其他融資能力；香港投資方是私有企業(yè)，在香港融資困難，所以融資任務(wù)基本上壓在F公司身上解決；F公司靠當(dāng)時(shí)銀行對(duì)外貿(mào)企業(yè)較松的貸款政策一直在運(yùn)籌資金，后來(lái)因?yàn)镕公司本身主營(yíng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)滑坡，資金鏈緊張，造成對(duì)所投房地產(chǎn)項(xiàng)目資金出現(xiàn)問(wèn)題。另外，合伙人之間沒(méi)有明確劃分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)界限，投資項(xiàng)目責(zé)權(quán)不清、管理不善，出現(xiàn)問(wèn)題，互相推諉，引發(fā)三方合作矛盾，最終F公司和港方撤資，原本利潤(rùn)很好的項(xiàng)目，反而因項(xiàng)目占?jí)壕揞~資金將公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)也連累了，由于把用于出口業(yè)務(wù)的資金也投入到了房地產(chǎn)項(xiàng)目，公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)資金緊張，周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，F(xiàn)公司便從發(fā)展巔峰開(kāi)始走向衰敗。

市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)如軍隊(duì)，軍事戰(zhàn)略的好壞決定戰(zhàn)爭(zhēng)的勝敗，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保證。經(jīng)過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨的國(guó)有外貿(mào)企業(yè)，已經(jīng)深深地體會(huì)到了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性。國(guó)有外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式失誤的因素很多，本文所提到的僅僅是其中具有代表性的一部分。

時(shí)至今日，對(duì)國(guó)有外貿(mào)企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，國(guó)家政策上失寵，業(yè)務(wù)骨干紛爭(zhēng)業(yè)務(wù)，內(nèi)憂外患已經(jīng)使國(guó)有外貿(mào)公司元?dú)獯髠?。?guó)有企業(yè)在這樣的環(huán)境下發(fā)展，如何定位、如何整合自身的核心能力、如何從企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)有資源與能力出發(fā)提高競(jìng)爭(zhēng)力、如何制定可操作的公司發(fā)展實(shí)施方案都是實(shí)踐運(yùn)作中需要解決的問(wèn)題。