石化企業(yè)中人力資源管理主要問題及應(yīng)對(duì)策略

付金海

中石化中原石油工程有限公司鉆井二公司 河南濮陽 457001

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人力資源管理人員應(yīng)該采取相關(guān)措施積極應(yīng)對(duì)，著力把握經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的特點(diǎn)與要求，創(chuàng)新人力資源管理模式和方法，使人力資源管理能夠適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，并在新常態(tài)下得到創(chuàng)新，從而促進(jìn)企業(yè)本身的健康穩(wěn)定以及經(jīng)濟(jì)的繁榮。

1 人力資源管理存在問題分析

1.1 招聘機(jī)制落后

企業(yè)人力資源在進(jìn)行人員招聘時(shí)，雖然許多石油企業(yè)都將社會(huì)招聘和校園招聘進(jìn)行結(jié)合，因此，石油企業(yè)員工的來源既有勞務(wù)派遣制也有合同制的。但是隨著石油行業(yè)進(jìn)入寒冬期以來，因效益、企業(yè)改革等因素，石油企業(yè)的人才招聘受到了不同程度的影響，甚至出現(xiàn)招聘暫緩或暫停，導(dǎo)致個(gè)別企業(yè)出現(xiàn)人才斷層現(xiàn)象。

1.2 人力資源管理手段需要提升

現(xiàn)階段，雖然油田企業(yè)人力資源管理制定了健全的管理制度，在篩選干部、人才成長、培養(yǎng)人才、栽培人才這些方面也具有完善的體系。但是，在管理的方式上還是不先進(jìn)，計(jì)算機(jī)的使用與管理的意義也較小，其中人為方面的原因較多，造成了以往的人事管理方面的問題還是存在，出現(xiàn)制度落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)低、人才培養(yǎng)的方式不可行等原因，由此造成了大量人才都留不住[1]。

1.3 一些企業(yè)對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)不夠

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)想要節(jié)約成本支出，通常使用一般的培訓(xùn)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)員工的素質(zhì)教育和提高，員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容體系的認(rèn)識(shí)無法滿足石油企業(yè)人力資源管理需求。個(gè)別企業(yè)逐步地由單一培養(yǎng)向多樣化聯(lián)合培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，通過與高校共同達(dá)成合作培養(yǎng)協(xié)議，形成一個(gè)以企業(yè)人才培養(yǎng)為核心、以各高等院校為環(huán)繞群體、充分利用高校的教育資源優(yōu)勢，校企合作培養(yǎng)應(yīng)用型高層次專門人才的有機(jī)復(fù)合體系。

2 牢固樹立新思想新理念，堅(jiān)持價(jià)值引領(lǐng)，推動(dòng)石油企業(yè)人力資源管理

2.1 要適應(yīng)油公司模式對(duì)人力資源管理的新要求

油公司模式的根本點(diǎn)，就是壓扁管理層級(jí)，突出油藏經(jīng)營管理，把原來的垂直管理、行政指揮變成平面的市場責(zé)任主體關(guān)系。當(dāng)前，石油企業(yè)綜合管理的重點(diǎn)就是要構(gòu)建科學(xué)高效的現(xiàn)代油公司模式，相應(yīng)地，人力資源管理變革的趨勢就是要“壓縮層次，拓寬跨度”。目前，隨著全球化、市場化、信息化時(shí)代的到來，特別是全球低油價(jià)“大考”，帶來了石油企業(yè)管理和生產(chǎn)的革命，對(duì)科學(xué)高效的組織架構(gòu)和管理機(jī)制、對(duì)完善治理體系和提升治理能力等提出新要求，更對(duì)一流的人力資源管理理念、管理模式和管理方式提出新要求。因此，人力資源管理必須向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展，通過看得見的物理變化、化學(xué)反應(yīng)，增強(qiáng)組織的適應(yīng)性和靈活性，努力用最少的工作成本達(dá)成最高的工作效率，更好地推動(dòng)油公司專業(yè)化發(fā)展、市場化運(yùn)營、社會(huì)化創(chuàng)效，從而全面提升石油企業(yè)綜合管理水平[2]。

2.2 要緊跟石油企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展方向選用人才

選人用人是決定企業(yè)綜合管理、人力資源管理水平的重要方面，必須牢固樹立“人盡其才”的科學(xué)用人觀。只有把合適的人才放到適宜的崗位和環(huán)境中，才能實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的最優(yōu)化、最大化。石油企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，形成了深厚的文化底蘊(yùn)和規(guī)模較大的人力資源，要充分認(rèn)識(shí)人力資源是企業(yè)發(fā)展最寶貴的財(cái)富、最根本的資源，深挖人力資源這座最大的“富礦”。對(duì)此，我們必須根據(jù)員工的個(gè)性特點(diǎn)和能力結(jié)構(gòu)確定人才配置方案，促進(jìn)人才潛質(zhì)結(jié)構(gòu)和崗位需求結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)結(jié)合，逐步形成一套科學(xué)合理的人才配置使用方案，以期實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用、各展所長。同時(shí)，堅(jiān)持以事定責(zé)、以責(zé)賦權(quán)、按需設(shè)崗，堅(jiān)決避免因人設(shè)崗、因人賦權(quán)，力求打破身份界限，變“身份管理”為“崗位管理”，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，破除束縛人力資源有效流動(dòng)的“籬笆墻”，讓人才創(chuàng)效活力充分迸發(fā)，為提升企業(yè)管理水平提供不竭動(dòng)力。

2.3 建立以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考核體系

一是突出價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)導(dǎo)向。價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)的重要導(dǎo)向，企業(yè)的一切工作都要向價(jià)值創(chuàng)造聚焦，一切資源都要向價(jià)值創(chuàng)造流動(dòng)。因此，企業(yè)管理機(jī)制、人力資源優(yōu)化、績效考核體系必須圍繞價(jià)值創(chuàng)造來創(chuàng)新，以績效提高為目標(biāo)，引導(dǎo)員工注重績效目標(biāo)的改善，建立健全與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的績效管理體系，切實(shí)讓每個(gè)基層單位都成為利潤中心、每個(gè)班組都成為創(chuàng)效單元、每名員工都能創(chuàng)造價(jià)值，以此來促進(jìn)人力資源管理水平和工作效率的持續(xù)提升。二是突出效益考核這個(gè)重點(diǎn)。效益考核是人力資源管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。應(yīng)探索改變石油企業(yè)長期實(shí)行的考核利潤、工作量、成本等多維度指標(biāo)體系，重點(diǎn)考核經(jīng)營效益目標(biāo)，將單位經(jīng)營效益與績效工資完全掛鉤，做到完成效益目標(biāo)?；拘匠?、多創(chuàng)效益掙績效工資，讓激勵(lì)與約束并重、結(jié)果與過程考核相結(jié)合，徹底打破傳統(tǒng)的“人均獎(jiǎng)勵(lì)”，激發(fā)員工創(chuàng)效活力。三是突出創(chuàng)效發(fā)展這個(gè)根本。檢驗(yàn)企業(yè)管理的優(yōu)劣、機(jī)制創(chuàng)新的成敗，關(guān)鍵在機(jī)制措施是否有效管用，是否推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)效發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展。在市場化程度日益加深的條件下，績效考核要建立以效益論英雄、以效定資、工效聯(lián)動(dòng)的市場化考核機(jī)制，把績效層層落實(shí)到基層和員工，體現(xiàn)員工干多干少不一樣、貢獻(xiàn)大小不一樣，單位盈多盈少不一樣，推動(dòng)員工自覺把價(jià)值思維、效益觀念貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，推動(dòng)單位工作目標(biāo)圍繞價(jià)值調(diào)整、業(yè)績圍繞價(jià)值評(píng)價(jià)、分配圍繞價(jià)值聯(lián)動(dòng)[3]。

3 結(jié)語

人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著重要地位，為企業(yè)的健康發(fā)展發(fā)揮著強(qiáng)有力的作用。企業(yè)管理人員必須給予人力資源管理充分的重視，積極探索符合經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的人力資源管理模式，以保證人力資源管理能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，促進(jìn)企業(yè)自身的健康良好發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的良好發(fā)展。