內(nèi)部控制實(shí)施前期分析報(bào)告
——以長興公司為例

王 培 闕傳寶 陳 穎 任元芬

一、背景資料

長興公司是一家大型企業(yè)集團(tuán)（即長興集團(tuán)）控股公司，由甲、乙兩方于1997年出資設(shè)立，雙方分別持股51%、49%，并共同約定：設(shè)立時(shí)，甲方派駐董事長，乙方派駐總經(jīng)理，每四年一任，期滿甲、乙兩方后續(xù)派駐人員，擔(dān)當(dāng)職務(wù)互換。另外，派駐董事長一方的，在董事會(huì)7名成員中，享有3個(gè)席位；派駐總經(jīng)理一方的，在董事會(huì)7名成員中，享有4個(gè)席位。經(jīng)過十多年發(fā)展，長興集團(tuán)經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，下屬5個(gè)全資子公司，分別從事運(yùn)動(dòng)飲料、休閑食品、保健食品、白酒和房地產(chǎn)。各子公司在經(jīng)濟(jì)和法律上相互獨(dú)立，長興公司作為母公司，主要進(jìn)行資本運(yùn)營，但可決定子公司重要人事任免，并對子公司一些重要業(yè)務(wù)，保留一定監(jiān)管和審批權(quán)限。

二、內(nèi)控意義、難點(diǎn)和重點(diǎn)

早在2009年年底，長興公司根據(jù)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，初步建立起相應(yīng)內(nèi)部控制體系；但近三年來，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、人事變動(dòng)（第四任董事長和總經(jīng)理均將于明年到期）和管理風(fēng)格轉(zhuǎn)換，現(xiàn)有內(nèi)控體系在制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行機(jī)制方面暴露出諸多問題。為進(jìn)一步公司提高經(jīng)營效率、效果，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，公司管理層決定于2013年年初，聘請A會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供管理咨詢服務(wù)，協(xié)助公司強(qiáng)化內(nèi)部治理、完善內(nèi)控制度。A會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托后，經(jīng)過與管理層充分溝通，了解到公司內(nèi)控建設(shè)難點(diǎn)主要有三：一是內(nèi)控實(shí)施環(huán)境欠佳，從根本上制約內(nèi)控發(fā)揮應(yīng)有作用；二是成本效益難以量化評估，初期運(yùn)行阻力較大；三是內(nèi)控難以執(zhí)行到位，預(yù)期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。由于長興公司是一個(gè)集團(tuán)控股公司，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營，按現(xiàn)有母子公司責(zé)、權(quán)、利邊界，遵照內(nèi)部控制重要性原則，確定如下內(nèi)控重點(diǎn)：在企業(yè)層面，應(yīng)是組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、社會(huì)責(zé)任；在業(yè)務(wù)層面，應(yīng)是資金控制、工程項(xiàng)目、預(yù)算管理、合同管理、信息系統(tǒng)。

三、存在問題

根據(jù)前期掌握情況，A事務(wù)所迅速制定項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)駐企業(yè)現(xiàn)場，在充分摸底調(diào)研、全面測試基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)如下問題：

（一）企業(yè)層面

1、組織架構(gòu)。一是決策、執(zhí)行效率低下。甲、乙派駐人員分別控制著決策層和執(zhí)行層，兩資方代表勢均力敵、輪流坐莊、一致行動(dòng)、互相掣肘，導(dǎo)致正常制衡機(jī)制走偏，經(jīng)常出現(xiàn)議而不決、決而不行怪象，降低組織效率、錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。二是治理層享有不當(dāng)特權(quán)。現(xiàn)有制度設(shè)置諸多例外原則，少數(shù)高管凌駕于正常內(nèi)控制度之上，導(dǎo)致內(nèi)控運(yùn)行存在“盲區(qū)”。三是監(jiān)督機(jī)制存在重大缺陷。審計(jì)委員會(huì)名義上隸屬于董事會(huì)，實(shí)際上卻對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，所有內(nèi)部審計(jì)事項(xiàng)報(bào)告董事會(huì)前，必須先經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。2、發(fā)展戰(zhàn)略。一是集團(tuán)上下缺乏戰(zhàn)略意識。高層認(rèn)為，做實(shí)事比做戰(zhàn)略更為重要，戰(zhàn)略目標(biāo)只是一句漂亮的口號；中層和普通員工認(rèn)為戰(zhàn)略目標(biāo)虛無縹緲，離自己距離太遠(yuǎn)，屬于高層考慮內(nèi)容，與自己關(guān)系不大。上述原因?qū)е聭?zhàn)略目標(biāo)僅停留在紙面，具體實(shí)施流于形式。二是戰(zhàn)略目標(biāo)不科學(xué)。由于各子公司管理特點(diǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境差別較大，集團(tuán)難以形成一個(gè)高度凝練的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。三是戰(zhàn)略目標(biāo)頻繁變動(dòng)。戰(zhàn)略目標(biāo)朝令夕改，一任決策層提出一個(gè)，制定比較隨意、缺乏穩(wěn)定性，難以有效指導(dǎo)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。3、企業(yè)文化。集團(tuán)內(nèi)部“山頭”文化濃厚，“團(tuán)伙”思想盛行，非正式組織野蠻成長。由于公司高層，分為甲、乙兩大派系。上行下仿，各子公司、各層級都形成若干小團(tuán)體，多數(shù)員工出于自?；蛑\求私利，只能采取人身依附，熱衷于“找靠山”、“選邊站”，導(dǎo)致組織內(nèi)耗嚴(yán)重、運(yùn)行效率低下。4、人力資源。一是崗位設(shè)置不合理。因人設(shè)崗，非業(yè)務(wù)性崗位過多。二是職責(zé)劃分不明確。有些職能交叉，政出多門；有些責(zé)任不清，互相推諉。三是人員配置不科學(xué)。組織機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部苦樂不均。管理層不斷膨脹，講究論資排輩、只升不降，部門領(lǐng)導(dǎo)越配越多；普通員工比例過少，任務(wù)繁重、疲于應(yīng)付，工作質(zhì)量大打折扣。5、社會(huì)責(zé)任。為擴(kuò)大規(guī)模、占有市場，一些下屬子公司責(zé)任意識淡薄、疏于管控，在產(chǎn)能不足時(shí)，盲目將食品、飲料業(yè)務(wù)外包給實(shí)力不濟(jì)、資質(zhì)欠佳的承包方，實(shí)際生產(chǎn)驗(yàn)收時(shí)，存在低于公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，子公司也聽之任之。

（二）業(yè)務(wù)層面

1、資金控制。一是授權(quán)不合理。采取“一刀切”方式，對子公司資金使用管制過嚴(yán)，將其可自行支配資金額度上限設(shè)為3萬元，嚴(yán)重影響子公司自主經(jīng)營。二是項(xiàng)目資金管理混亂。對子公司投資項(xiàng)目，集團(tuán)上下齊抓共管，多方干預(yù)資金使用，拖累項(xiàng)目進(jìn)度。三是銀行資金散置浪費(fèi)。集團(tuán)已實(shí)行資金集中管控，但子公司仍保有大量資金，存于各自銀行賬戶。2、工程項(xiàng)目。一是科研不充分。市場調(diào)查不足，盲目樂觀、決策不當(dāng)，導(dǎo)致預(yù)期收益難以實(shí)現(xiàn)。二是承包方選擇不當(dāng)。雖然承包方資質(zhì)合格，但在業(yè)界信譽(yù)不佳，經(jīng)常弄虛作假，欺騙委托單位。三是工程造價(jià)超標(biāo)。技術(shù)方案頻繁變動(dòng)，實(shí)際造價(jià)不斷提高，嚴(yán)重超出概預(yù)算。3、預(yù)算管理。一是目標(biāo)太松弛。集團(tuán)預(yù)算編制時(shí)間緊、任務(wù)重，財(cái)務(wù)部門難以對各單位報(bào)送信息進(jìn)行有效審核，預(yù)算目標(biāo)普遍偏低。二是信息不充分。各單位上報(bào)預(yù)算時(shí)，不嚴(yán)肅對待、敷衍了事，甚至為自身利益，不惜歪曲事實(shí)、隱瞞信息。三是約束力不強(qiáng)。預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)偏差太大，各種原因交織復(fù)雜，無法進(jìn)行分析考核。4、合同管理。一是簽約意識較弱。一些子公司不簽書面合同，僅憑口頭承諾對外發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。二是合同內(nèi)容不完整。一些子公司合同條款約定不明，容易產(chǎn)生誤解。三是管理比較分散。各子公司可自主簽訂合同，長興公司未指定相應(yīng)部門，對其集中審核管理。5、信息系統(tǒng)。一是采購程序不科學(xué)。各子公司開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)，經(jīng)內(nèi)部決策后，直接對外購買，事前并未經(jīng)集團(tuán)有關(guān)部門參與論證。二是兼容性差。各子公司應(yīng)用系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一，數(shù)據(jù)共享能力差，與集團(tuán)不能形成有效對接。三是存在運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。各子公司信息系統(tǒng)內(nèi)控執(zhí)行不嚴(yán)，人員串用證書、口令辦理業(yè)務(wù)現(xiàn)象普遍，誤操作可能性較大。

四、相關(guān)建議

A事務(wù)所將上述問題，向長興公司管理層報(bào)告后，長興公司對上述事項(xiàng)逐一核實(shí)確認(rèn)，并要求A事務(wù)所提出管理建議。A事務(wù)所綜合分析后，提出如下建議：

（一）企業(yè)層面

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)。一是甲、乙資方達(dá)成和解，在董事會(huì)派駐同等數(shù)量董事成員，但董事長和總經(jīng)理，應(yīng)委托獨(dú)立獵頭公司面向全社會(huì)公開招聘。二是整章建制，破除特權(quán)思想。將特權(quán)關(guān)在制度牢籠里，保證內(nèi)控面前人人平等，夯實(shí)環(huán)境基礎(chǔ)。三是落實(shí)審計(jì)委員會(huì)向董事長負(fù)責(zé)制，保證審計(jì)獨(dú)立性。2、強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)管理。一是根據(jù)公司發(fā)展愿景和現(xiàn)實(shí)情況，科學(xué)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并保證其長期穩(wěn)定性。二是決策層要重視戰(zhàn)略管理，提高思想認(rèn)識，率先垂范，著力于戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施。三是加強(qiáng)宣傳教育，讓戰(zhàn)略目標(biāo)深入人心，變成各層級、各部門、每個(gè)員工自覺行動(dòng)。3、培育正能量的企業(yè)文化。一是要倡導(dǎo)大局觀念，加強(qiáng)班子團(tuán)結(jié)，引導(dǎo)員工統(tǒng)一思想、凝聚共識，形成團(tuán)隊(duì)向心力。二是樹新風(fēng)、揚(yáng)正氣，以組織目標(biāo)和事業(yè)理想為大旗，號召全體員工轉(zhuǎn)變行為模式，培養(yǎng)清正純潔的工作關(guān)系。三是重拳出擊、果斷處理，堅(jiān)決清除破壞組織原則的害群之馬。4、提高人員績效管理水平。一是要因事設(shè)崗，精簡非業(yè)務(wù)崗數(shù)量，削減管理崗位。二是科學(xué)劃定職能邊界，落實(shí)責(zé)任追究制度。三是以績效為導(dǎo)向，配置人力資源，實(shí)行有效激勵(lì)機(jī)制，保證員工報(bào)酬和升遷公平、公正。5、樹立產(chǎn)品質(zhì)量“三線”意識。一是要牢牢守住產(chǎn)品質(zhì)量底線，不能為了短期利益，因小失大、自毀長城，將缺乏質(zhì)量保障的產(chǎn)品以次充好。二是堅(jiān)決不能觸碰產(chǎn)品安全紅線，嚴(yán)禁將危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會(huì)，規(guī)避法律訴訟風(fēng)險(xiǎn)。三是時(shí)刻要把產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)做生命線，采取有效措施，從完整產(chǎn)業(yè)鏈角度，自上而下從嚴(yán)管控，最大限度降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）業(yè)務(wù)層面

1、科學(xué)管控資金，提高效率效益。一是結(jié)合各子公司生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提高資金授權(quán)審批額度上限，增強(qiáng)子公司用資自主權(quán)。二是實(shí)行項(xiàng)目資金歸口管理，明確責(zé)、權(quán)、利界限，防止多頭管控。三是及時(shí)清理子公司銀行賬戶，將多余閑置資金，上劃集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。2、做好項(xiàng)目前期準(zhǔn)備，慎重選擇承包方。一是項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，必須由獨(dú)立專家小組充分論證評審。二是加強(qiáng)承包方業(yè)界資信調(diào)查，選擇信譽(yù)佳、口碑好的合作伙伴。三是從嚴(yán)監(jiān)理工程施工，防止不當(dāng)或惡意操作導(dǎo)致造價(jià)上升。3、完善預(yù)算編制，落實(shí)考核責(zé)任。一是疏通預(yù)算編制工作瓶頸，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)，合理分解預(yù)算任務(wù)。二是充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會(huì)職能，督導(dǎo)各單位認(rèn)真對待、積極參與，向財(cái)務(wù)部門據(jù)實(shí)提供完備信息。三是維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性，及時(shí)分析執(zhí)行差異，建立問責(zé)機(jī)制。4、規(guī)范簽約行為，集中管理合同。一是集團(tuán)所有外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，只能采用書面合同，保證有檔可查。二是子公司訂立合同時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一提交集團(tuán)法務(wù)部審核把關(guān)，防范簽約風(fēng)險(xiǎn)。三是指定集團(tuán)法務(wù)部為合同歸口部門，實(shí)行備案制度，建立臺賬集中登記管理。5、整合信息系統(tǒng)，落實(shí)內(nèi)控制度。一是統(tǒng)一規(guī)劃、管控集團(tuán)系統(tǒng)信息建設(shè)，嚴(yán)禁子公司各自為政，隨意開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)。二是統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)部信息統(tǒng)一平臺，對子公司信息系統(tǒng)現(xiàn)存問題，提供一次性解決方案。三是加強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識教育，確保內(nèi)控執(zhí)行到位，規(guī)范一線業(yè)務(wù)操作。