肉雞屠宰食品企業(yè)標準化車間打造

◎ 賈友剛，王連杰，潘瑞明，劉龍海，王文華，孫 芹，邵澤營

（新希望六和股份有限公司，北京 100102）

精益生產起源于日本豐田汽車工業(yè)公司的“豐田生產模式”（TPS），它是努力通過消除企業(yè)在為客戶提供產品或服務的過程中的一切浪費來實現(xiàn)降低成本、增加利潤和增強核心競爭力的一種生產方式[1]。該模式順應時代的發(fā)展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展為包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系[2]。

標準化作業(yè)是將某一操作或業(yè)務的標準操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導和規(guī)范日常的工作，它是目前已知的、實現(xiàn)工作的最佳方法。標準化不僅使得管理及作業(yè)人員以標準的“方法”完成目前的工作，而且為以后的改善活動提供統(tǒng)一的基準[3]。

國內肉雞屠宰食品行業(yè)經過幾十年的發(fā)展，已經形成了完整成熟的生產流程及管理模式。伴隨著精益化在國內的推進，各行各業(yè)在進行精益化生產的推廣及應用，肉雞屠宰行業(yè)也在積極的推動精益化改善，但收效甚微。究其原因，主要是車間精益化改善的成果未能得到強有力的固化，出現(xiàn)了優(yōu)秀成果滑坡的現(xiàn)象，為了車間改善成果的保持，還需對當前達到的狀態(tài)進行維持和約束。

本文以沂水新希望六和食品有限公司為例，在精益生產的基礎上，從標準化的思路、標準化模型、標準化車間打造進程三個方面進行詳細的論述。利用標準化的推進催生白羽肉雞屠宰行業(yè)的“標桿車間”，為同行業(yè)其他公司的車間高效生產提供可復制的標準化生產模式，同時，也為其他行業(yè)的精益標準化推進提供一定的借鑒和指導。

1 標準化思路

1.1 對精益化的理解

對精益化的理解，可以從精益生產和精益思維兩個維度來看。精益生產是精益化的工具，它的產生源于豐田生產方式（TPS），其核心是消除浪費、追求零庫存、人性化，車間具體通過5S、可視看板、均衡生產和節(jié)拍等手段實現(xiàn)。精益思維是精益化的靈魂所在，它的產生源于精益思考的習慣，用精益的思維解決問題，核心是工匠精神、盡善盡美、系統(tǒng)價值最大化，最終實現(xiàn)企業(yè)與用戶均滿意的產品質量。

將現(xiàn)行公司生產制造作業(yè)方法的各操作程序及各動作進行分析與分解，以科學的方法和優(yōu)秀實踐經驗為依據(jù)，以安全、質量及效益為最終目標，對整個作業(yè)流程進行改善，從而形成標準化流程，達到安全、高效、精益的效果。

1.2 對標準化的理解

標準化可以使得現(xiàn)有的流程更加穩(wěn)定，穩(wěn)定的流程為持續(xù)改善減少了風險和不確定性。標準化和精益化在車間日常管理中是相輔相成的，精益化作為驅動力促使管理水平不斷提升，標準化作為制動力防止管理水平下滑。

標準化的目的是通過必要的、最少數(shù)量的作業(yè)人員進行生產。其對車間的正常生產具有如下作用：①操作標準，提高效率。有了標準化，每項工作的標準會統(tǒng)一，操作相對簡單，崗位即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在生產效率與產品品質上出現(xiàn)大的差異。②經驗積累，技術儲備。公司內優(yōu)秀員工積累的經驗可通過流程來保存，不會因為人員流失而導致經驗流失，將個人財富轉化為企業(yè)財富。③教育培訓，杜絕問題。沒有標準化，不同師傅會帶出不同的徒弟，新員工很可能會重復發(fā)生問題，即使在交接時有傳授，但僅憑記憶很難完全記住。

2 標準化模型

2.1 建立標準宰殺模型

運用精益化思路，清楚車間每道工序的節(jié)拍時間，合理人員配置、設定標準鏈速、產品周轉定時定量，設立30 min循環(huán)物流，建立精益宰殺模型。

2.2 分階段制定目標

為保證標準化的全面推進，需針對性對車間各個區(qū)域進行階段性目標制定。將被動工作轉換主動工作，讓每一位管理人員都能夠明確高效地工作。4個階段的目標為：①六個崗位試行阿米巴經營，食堂獨立承包，副產心、肝、頭預冷池改造。②腿組、庫臺工序實施阿米巴經營，副產肫、爪及胴體預冷池改造。③出成標準化模型建立，推行沂水生產標準化，全面推行阿米巴經營。④設備引進使用，全面改革工序工資考核機制，深化管理標準化。

3 標準化車間打造進程

在標準化模型建立的基礎上，標準化車間的打造進程中，同樣需要制定標準化模型的關鍵控制點，如設備標準化、物流標準化、人員標準化、品質標準化和管理標準化等。

3.1 設備標準化

設備的排布要利于物的流動、人的流動和信息的傳遞，在標準化推進的過程中分別對鏈條、預冷池（副產、胴體）和設備引進等項目進行整改。

3.1.1 案例一：前區(qū)鏈條

（1）改造鏈條轉向，增加瀝血時間。增加鏈條16 m；延長瀝血時間3 min；每只雞多3 g，減少胴體重量，提高出成，且雞頭、胴體色澤鮮亮，品質好。

（2）改變鏈條方向，調整開嗉手法。改變鏈條轉向，由面向雞背開嗉改變?yōu)槊嫦螂u胸開嗉；調整開膛手法，實行標準八字刀開膛；便于掏臟人員掏臟，減少內臟遺留；由班組長及其品管人員對開嗉、開膛人員進行標準化操作指導。

3.1.2 案例二：前區(qū)副產

（1）雞肫改善。撤掉水池添加螺旋預冷池，降低預冷水溫同時進行曝氣。雞肫出成持續(xù)提高，較改造前價值創(chuàng)造7.7萬/月。

（2）雞爪改善。添加預冷池兩節(jié)，預冷同時加曝氣，預冷時間40 min，雞爪溫度由原來的25 ℃左右降至12 ℃左右。雞爪出成提高，較改造前價值創(chuàng)造14萬/月。

3.2 物流標準化

拉動式生產，換裝拉動出入庫，出入庫拉動后區(qū)，后區(qū)拉動前區(qū)。打通物流通道，建立超市推車物流標準，固定標準入庫數(shù)量及轉運放置場所。

3.2.1 均衡鏈速

通過鏈速試驗可得出，鏈速與人員、宰殺只數(shù)相匹配時，案臺產品不積壓，快速周轉速凍，能夠提高綜合出成。根據(jù)現(xiàn)有人員，宰殺量控制在8萬～9萬只，車間鏈速固定在7 800～8 200只/h，均衡宰殺。綜合出成從1月的86.79%提高到11月的87.47%。

3.2.2 節(jié)拍生產

產品加工過程無積壓成品，周轉速凍快，從宰殺到入庫控制在2 h。改善前，產品積壓嚴重，水分流失；改善后，案臺產品無積壓，現(xiàn)場整潔，產品無血水。通過實驗得出改善前后車間腿肉產品失水率減低2.2%，每日可減少水分流失1.1 t，提高產品產量。

3.2.3 快速周轉

建立超市推車物流標準，針對車間具體產品制定不同的周轉時間，減少水分流失。

3.3 人員標準化

將來自不同地區(qū)、不同文化修養(yǎng)和素質以及不同場合的個體行為培訓成為統(tǒng)一、高素質、高效率的服務整體。對員工進行標準化培訓，將員工分為三級：優(yōu)秀、良好、一般，以培訓指導為主，先將三級一般人員培訓為二級良好人員；將重點崗位操作動作分解，找關鍵步驟，針對不同的員工尋找不同側重點進行培訓；選取優(yōu)秀與較差的員工，錄視頻研究動作，進行針對性改善。

對所有車間新進人員進行標準流程培訓。進入車間前，講師培訓車間安全、洗手程序、更衣程序、更衣室管理制度和十不準，并且筆試、實際操作合格后進入車間。進入車間后，講師負責帶職工進入道場，培訓車間安全、應知應會、精益思維等內容，培訓時間持續(xù)7天，每天提問驗證。實際操作：一級崗位員工，由相應的管理人員進行分步驟培訓、視頻探究、黃金1小時等不同形式的培訓。

3.4 品質標準化

設置檢查人員，設定檢查頻次（每天檢查，每周總結），市場問題匯總交流會（每周一次）。同時，設置不良品臺、待返工品臺，并配置《不良品記錄表》，保證產品品質。

通過標準、流程、操作和機制四個步驟，采取制定新產品加工標準、流程設計優(yōu)化、標準操作培訓和更改工資考核機制的方法，達到品質標準化的目的。

3.4.1 剔骨崗位工資改革，品質標準獲得保障

一級崗位改善工資核算方法，以往的工資核算方法為計件工資+質量考核工資，改革后，以短骨帶肉率決定剔骨員工每日工資，目標導向，能夠調動員工積極性，降低低附加值產品出成，提高產品綜合售價。

改革前：崗位系數(shù)1.35，短骨平均帶肉8 g。改革后：按等級進行產品產量計提，短骨帶肉2 g以內1.1元/t，短骨帶肉2～3 g 0.9元/t，短骨帶肉3～4 g 0.8元/t，短骨帶肉4～5 g 0.7元/t，短骨帶肉5 g以上0.5元/t，短骨帶膝軟骨罰款5元/個，短骨平均帶肉3 g。改革前后短骨帶肉量對比如圖1所示。

圖1 改革前后短骨帶肉量對比圖

3.4.2 標準化價值創(chuàng)造

改革后，短骨平均帶肉較改革前少5 g，依據(jù)車間正常產能85 000只/天，每年正常生產310天，腿精肉價格9.10元/kg，短骨價格1.25元/kg計，每年剔骨標準化推進價值創(chuàng)造為（8-3）×85 000×2×310×（9.10-1.25）/1 000=2 068 475元。

3.5 管理標準化

標準化的推進最終落到管理標準化的實施，管理標準化能夠抓住工作重點，明確部門責任，保證班組的工作保質保量完成。①形成車間標準化小組，對不同的管理人員制定不同的管理指標。②為了規(guī)范約束管理人員每天的工作，對車間管理人員分別制定日工作指導書。③為了管理標準化的全面推進，還需制定管理人員規(guī)章制度。以此，從標準化組織架構、每日工作梳理、車間規(guī)章制度3個方面確保管理標準化的落地執(zhí)行。具體實踐內容見圖2。

圖2 標準化管理示意圖

4 結語

本文從標準化的思路、標準化模型以及標準化車間打造進程3個方面進行了論述，以沂水新希望六和食品有限公司為例，從標準化的思路理解，到標準宰殺模型的建立，最后以五個標準化板塊進行了標準化車間打造進程的梳理。為標準化車間的打造、標準化生產等提供了系統(tǒng)性的解決方案，以此為例同行業(yè)可以進行標準化模式的遞推，為其他行業(yè)的標準化生產轉型提供一定的科學依據(jù)。