知識型員工的薪酬管理研究

耿小源

（廣西財經學院 會計與審計學院，南寧 530003）

引言

縱觀國際形勢，日漸強大的綜合國力不僅使中國屹立于世界民族之林，同時也讓中國經濟與世界聯(lián)系得更為緊密。在“互聯(lián)網+”和大數(shù)據的大背景下，世界各國正積極依靠新技術和新形勢來大力發(fā)展本國經濟，我國的發(fā)展也在被世界的變化所影響。對于企業(yè)來說，在知識經濟時代，知識工作者日漸成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體；對于企業(yè)的管理層來說，最為首要的也是最棘手的問題便是采取哪種方法能夠有效拉攏到高素質人才。人力資源管理部門必須捕捉到問題的關鍵，即設置對于企業(yè)和員工來說均能夠接受的、合理的薪酬標準。

一、新生代知識型員工與薪酬基本理論

（一）知識型員工的定義與特征

新生代知識型員工指的是從事生產、拓展企業(yè)經營活動來為企業(yè)進行知識增值的時代員工。同普通員工相比，知識型員工在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著更為關鍵的作用，他們更加傾向于使用腦力智慧而非體力勞動來創(chuàng)造效益。如何準確辨別一個員工是否真正屬于知識型呢？首先，看他們是否具備尖端的專攻技能，知識型員工絕大多數(shù)綜合素質高于普通水平，接受過專業(yè)技能培訓與高等文化教育，并能將所學的專業(yè)知識順利轉化為專業(yè)技能。其次，知識型人才往往追求高遠，有極強的上進心，希望在個人奮斗中完成價值的釋放。最后，知識型員工一般都對所在企業(yè)有較高的忠誠度。

（二）知識型員工特性與企業(yè)薪酬管理

除去上述知識型員工的特性，他們在人生追求上也是卓越不凡的，在物質和精神方面有個性化、拔高化的要求。在企業(yè)的薪酬設置中，按照實際情況有針對的做出符合以上特性的措施，才能夠達到留住人才、激勵人才的最終目的。首先必須了解關于知識型員工的幾個內容：精神追求、價值選擇、個人特點以及所從事工作的特殊性等。

一個合理的薪酬結構涉及多個薪酬項目。薪金水平指的是員工入職所得報酬的基本標準，薪金結構指員工薪酬來源的構成，加薪準則則是對員工權益的維護，而薪酬則是貫穿始終的最核心部分。在一個用人單位中，薪酬其實不僅僅只有錢財這種可以看得到的有形待遇，還包含著隱藏在日常工作場景中的無形待遇，比如，一個單位的工作環(huán)境、口碑聲譽、發(fā)展實力等無形中給予員工較好的福利保障、名譽以及社會地位。

人力資源管理是企業(yè)運行發(fā)展中不可缺少的一個環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)中，組織者以薪酬管理與薪酬激勵為手段調控員工工作積極性，使其助推企業(yè)發(fā)展。為什么說薪酬很重要呢？一方面，薪酬是對員工一段時間所做出的績效肯定；另一方面，薪酬又代表著員工未來一段時間所得到的預期收入。對于員工來說，薪酬的高低不僅體現(xiàn)了外界對自身能力的肯定，同時也滿足了員工自身價值（包括勞動所得和未來奮斗目標）的實現(xiàn)。從員工個人角度分析，作為企業(yè)的組成部分，薪酬標準的提高最主要依托的是個人在工作中的績效表現(xiàn)。員工通過實現(xiàn)薪酬晉升得到心靈上的滿足與愉悅，由此產生良性循環(huán)，他們會更加努力工作，為企業(yè)帶來更大的效益。

二、新生代知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀及原因分析

知識型員工和普通員工沒有一個嚴格的界限，現(xiàn)在經常將知識型員工和普通員工混為一談，使得知識型員工沒有得到很好的重視。主要存在以下問題。

第一，如今企業(yè)設置的大多數(shù)崗位均注重入職人員的專業(yè)技能，工資也以專業(yè)技能為主進行設置，對于知識型員工照顧遠遠不夠。

第二，同工同酬的薪酬管理方式的缺陷致使在職員工不能得到與能力相匹配的待遇，針對知識型員工的單一薪酬結構使這批員工努力工作的意愿減弱，這些共同導致企業(yè)的內部管理缺乏穩(wěn)固科學的地基，最終造成企業(yè)業(yè)務運行效率低下的惡果。

第三，完善、專門的獎勵機制并沒有在知識型人才領域建立起來，反而是五花八門的頗具隨意性的補貼資金較多，導致員工缺乏工作動力，工作狀態(tài)低迷。最后，績效考核體系是否科學合理也關乎員工工作和工作運行。

存在的這些問題主要從兩個方面來分析。其一，薪酬結構戰(zhàn)略導向不清薪酬激勵不匹配；新生代知識型員工的企業(yè)薪酬管理在實施過程中存在著一定程度的薪酬戰(zhàn)略導向不清晰現(xiàn)象，公司只是知道向員工支付勞動報酬，而對為何支付、如何支付缺少非常明確的戰(zhàn)略導向，薪酬僅僅是以貨幣形式表現(xiàn)出來，而忽視了知識型員工的精神需求和自我價值滿足。其二，對知識型員工來說，長期激勵程度還不夠，在當下大部分企業(yè)，發(fā)放工資僅僅是對短期時間內，根據工作業(yè)績與執(zhí)勤情況來與工資掛鉤，而忽視他們長期的工作表現(xiàn)，會使得他們可能只關注短期行為和當前利益，忽視了企業(yè)長期目標與長遠利益。

三、新生代知識型員工薪酬管理優(yōu)化對策

（一）提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

優(yōu)化創(chuàng)新思維，培育創(chuàng)新文化。企業(yè)創(chuàng)新理論的創(chuàng)始人是熊彼特，熊彼特的創(chuàng)新理論抓住了市場經濟條件企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)律，它為參與市場競爭的企業(yè)注入了生機和活力。現(xiàn)代企業(yè)管理大師彼德·德魯克傳承并發(fā)展了熊彼特的創(chuàng)新理論，總結企業(yè)創(chuàng)新的實踐與經驗，提出現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新思想，被譽為21世紀企業(yè)創(chuàng)新的“圣經”。

建立技術創(chuàng)新體系。以市場為導向，實行產學研相結合，發(fā)揮企業(yè)家和科技領軍人才在科技創(chuàng)新中的重要作用，利用好政府及社會開辦的技術創(chuàng)新服務平臺、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。

培育創(chuàng)新型人才。培育創(chuàng)新人才是全社會的共同任務，也是企業(yè)提高自主創(chuàng)新能力的關鍵動力。培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的基礎是建立完善的企業(yè)創(chuàng)新機制。學歷低、素質差不是絕對的，知識、智慧、能力主要靠后天培育生成。學歷高的更需要熱情、執(zhí)著、付出。創(chuàng)造是人類的本性，是人類社會發(fā)展最基本的動因。

（二）實行差異化員工薪酬激勵戰(zhàn)略

企業(yè)在激烈的市場競爭中，只有搶先掌控市場主權，實施正確的組織策略，才能得到發(fā)展，而這些企業(yè)戰(zhàn)略的運作必須夯實人才基礎。好的人才基礎要確保兩點：第一，人才足夠優(yōu)秀且能夠為企業(yè)發(fā)展提供助力；第二，人才團隊整齊且足夠穩(wěn)定。而實行差異化薪酬管理，可以同時達到這兩點的要求。關于第一點，差異化薪酬制度很顯然能夠起到激勵員工工作的作用，高素質人才也更愿意在這樣科學的管理制度下工作。一個高素質員工一定程度上能夠完成幾個普通員工才能完成的工作量之和，這確保了企業(yè)人力方面所花費成本控制在合理的范圍內不致過高。關于第二點，差異化薪酬制度能夠更有效地避免留不住優(yōu)秀人才的窘境。其實第一點的實現(xiàn)已經為第二點的實現(xiàn)打下了堅實的基礎，差異化薪酬制度以其創(chuàng)新性和科學性牢牢把握住高素質人才群體，避免了員工頻繁跳槽的尷尬場景。

在企業(yè)的實際運營中，這種差異化薪酬機制所帶來的優(yōu)點不僅僅只針對于知識型員工，它將惠及到公司全體員工。可以設想，不同崗位的員工領取與其崗位所對等的待遇，既展示了薪酬分配的公平性，又能更好地提升員工工作的積極性，最終帶來的結果是企業(yè)人力成本的縮減和企業(yè)各部門工作效率的提高，使企業(yè)進入良性發(fā)展的軌道。

1.用人單位根據實際情況建立差異化薪資管理制度，并在探索過程中不斷完善。企業(yè)在實施差異化薪資管理制度時，如果所建立的體系存在缺陷，就很容易使這種制度效果走向反面。因此，為了使企業(yè)真正留住優(yōu)秀人才，必須確保所實行的制度具備科學性和公平性。在差異化薪酬管理工作開展之外，要額外建立工作評價體系，設定評價標準，使現(xiàn)行戰(zhàn)略真正落到實處，真正奏效。

2.員工持股制度通過持有自己企業(yè)的一部分特殊股權，參與企業(yè)經營管理和剩余利潤分配所形成的一整套完整的企業(yè)管理體系，是一種企業(yè)人才激勵制度。對于普通的知識型員工實施持股計劃，對于中高層知識型員工來說，實施股票期權計劃，增加內部職工股，授予股票增值權的方式。同時，也可以增加一些企業(yè)福利，不同于普通的五險一金，而是更注重精神層次，比如改善工作生活環(huán)境、員工的住宿環(huán)境、提供公共區(qū)文體器材、成立人文關懷中心、加強他們的良好溝通等。

3.務必使薪酬制度真正適應企業(yè)發(fā)展，與企業(yè)戰(zhàn)略相接軌。一套好的管理體系只有與其相對應的發(fā)展體系接軌才能充分發(fā)揮其優(yōu)越性。因此，若想提高企業(yè)競爭力，建立好的薪酬制度，就必須先明晰企業(yè)發(fā)展真正需要什么，切忌盲目選擇。

4.企業(yè)管理層需要針對不同的戰(zhàn)略，選擇不同的薪資管理方法。企業(yè)在堅持同工同酬的基礎上，還要兼顧每個員工不同的績效進行下一步的薪資發(fā)放。同工同酬實質上就是肯定不同員工不同崗位的差異性與多樣性，給予不同職位以公平的薪資分配。按照員工的績效進行下一步的薪資發(fā)放，即按績分配，則關乎員工能否充分釋放工作激情。

5.企業(yè)需要保證差異化薪酬制度時刻保持其先進性，堅持與時俱進。具有創(chuàng)新性的、能夠引領發(fā)展的理念與思維能夠指導企業(yè)做出正確的競爭戰(zhàn)略。為了保持企業(yè)管理水平的先進性、搶占競爭先機，管理層需要認識到，必須面向世界，參考國外先進管理思想，進行合理的挑選、吸收，以達到建成一套“以我為主，為我所用”的具有企業(yè)自身特色的人力資本運營體系的效果。