超額激勵，激活團隊潛力

孫武

案例

F公司是一家零售行業(yè)的中型企業(yè)，連續(xù)三年業(yè)績均只有小幅增長，一線銷售團隊穩(wěn)定，年度薪資小幅提升，薪資水平同比行業(yè)處于中等水準(zhǔn)。F公司銷售團隊的年度業(yè)績目標(biāo)基本上是由上級指定，銷售團隊的獎金主要與月度目標(biāo)完成率相關(guān)。由于上級指定的增長目標(biāo)較高，銷售部門經(jīng)常特殊申請調(diào)低月度目標(biāo)，因此，連續(xù)三年來銷售業(yè)績?nèi)晖瓿陕驶驹?5%上下。

目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定的目標(biāo)，銷售團隊內(nèi)在動力不足，缺少一種使命必達、勇于進取的狀態(tài)。當(dāng)業(yè)績不佳時，銷售團隊很容易傾向于認為這是商品缺貨的問題，是產(chǎn)品設(shè)計的問題，是沒有及時供貨的問題，是店鋪員工離職、人力資源部沒有及時補充優(yōu)秀員工的問題?？梢哉f，這是一支基本合格但并不算優(yōu)秀的銷售隊伍。僅僅依靠銷售部核心團隊，很難驅(qū)動整個銷售體系自動自發(fā)地努力。又由于銷售團隊薪資水平處于行業(yè)中等水平，想引進優(yōu)秀的銷售人才也并不容易，而目前的業(yè)績水平又很難較大幅度地提高銷售團隊的薪資水平，于是形成進退兩難的局面。

超額目標(biāo)獎勵方案

為了激活銷售團隊的潛力，F(xiàn)公司探索實施了年度超額完成目標(biāo)獎勵方案。獎勵方案的核心內(nèi)容如下：按照年度進行考核獎勵，季度核算公布數(shù)據(jù)；分兩級進行考核獎勵，即各督導(dǎo)負責(zé)的區(qū)域整體完成率、總部直營總體完成率；根據(jù)《直營店年度經(jīng)營計劃》，超過100%完成任務(wù)后的銷售業(yè)績作為獎勵基數(shù)，獎勵數(shù)額上不封頂；當(dāng)年度開業(yè)新店以每月總經(jīng)理簽批的月度業(yè)績?nèi)蝿?wù)為準(zhǔn)。超額目標(biāo)獎勵方案實施的第一季度，銷售業(yè)績和回款同比增長20%左右，創(chuàng)公司自成立以來的最高季度回款記錄，可以說實施效果明顯。

直營全體：直營部負責(zé)人提成1.5%；人力資源部提成0.5%（負責(zé)人60%，負責(zé)對接店鋪招聘人員40%）；商品部負責(zé)人提成1%，商品部其他同事分配0.5%（按照商品專員/主管所負責(zé)店鋪累積超額業(yè)績占比系數(shù)進行分配）。

區(qū)域（督導(dǎo)/主管）：督導(dǎo)/主管提成2.5%。在督導(dǎo)負責(zé)區(qū)域完成率超過100%的前提下，區(qū)域內(nèi)某一店鋪超額完成目標(biāo)后，超出部分由店鋪提取10%的提點；獎金部分，店長占比40%，另60%店員按個人總業(yè)績占比系數(shù)進行分配。

超額部分業(yè)績的總提成點數(shù)16%，就是公司的銷售凈利潤率，將這部分超額銷售額的利潤全部拿出來激勵員工。各崗位的提成點數(shù)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)測算的考慮是，目標(biāo)超額完成比例達到10%，直營負責(zé)人和區(qū)域督導(dǎo)將能有5個月月均凈收入的額外獎勵，店長則將有兩個月左右的月均凈收入獎勵；超額比例達到20%則意味著10個月的月均凈收入獎勵，店長則將有4個月左右的月均凈收入獎勵。按照比例依此類推，上不封頂。商品部和人力資源部的總提成大概相當(dāng)于直營部負責(zé)人的提成額。

從超額目標(biāo)獎勵方案的實踐過程來看，它在一定程度上有助于解決企業(yè)經(jīng)營管理中的三個難題，即目標(biāo)設(shè)定、激勵時效性、全面激勵。同時，從激勵考核機制的角度出發(fā)，有效激勵了銷售團隊和銷售系統(tǒng)內(nèi)員工，從而形成系統(tǒng)整合的力量，推動業(yè)績和員工收入的較大幅度提升，最終形成業(yè)績增長和員工提升的良性循環(huán)。

破解目標(biāo)設(shè)定難題

大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定上雖然流程是從上到下，從下到上，但更多企業(yè)仍然是由上往下壓目標(biāo)和任務(wù)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人及其團隊，以及公司系統(tǒng)支撐能力不夠時，目標(biāo)往往就成為公司領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)，而非業(yè)務(wù)部門上下協(xié)力、方向一致的共識目標(biāo)。F公司從一開始制訂經(jīng)營目標(biāo)就出了問題。

發(fā)展中的企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門的考核激勵措施一般都會以完成率作為基準(zhǔn)，目標(biāo)及目標(biāo)的完成率影響業(yè)務(wù)部門全體員工的收入和獎金，員工和公司之間必然會針對目標(biāo)的設(shè)定反復(fù)博弈。在經(jīng)營計劃制訂環(huán)節(jié)，公司上下就很難同心同德。如果放任業(yè)務(wù)部門制訂目標(biāo)，員工必然會留有極大的余地，設(shè)定的目標(biāo)一般缺乏挑戰(zhàn)性，企業(yè)難以取得突破和發(fā)展；如果由上級強壓目標(biāo)，執(zhí)行效果也不能盡如人意。

與其讓業(yè)務(wù)部門和公司之間博弈，不如放手讓業(yè)務(wù)部門自己制訂目標(biāo)，公司在此基礎(chǔ)上不做修改，但卻留下一定的超額激勵目標(biāo)，并且全力支持業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)超額目標(biāo)獎勵。如此一來，翌年制訂業(yè)績目標(biāo)的起點就會在一個更高的業(yè)績量級基礎(chǔ)上，逐年增加，團隊的能力也獲得提升，企業(yè)的利潤同步增加，從而實現(xiàn)多贏的局面。

走出激勵時效性困局

最有效的激勵，就是即時激勵。但即刻兌現(xiàn)的激勵與相對較長周期才能實現(xiàn)的經(jīng)營效果之間必然產(chǎn)生矛盾。何況短期激勵也很容易令經(jīng)營團隊產(chǎn)生短視，而中長期激勵又必然因為兌現(xiàn)時間過長，激勵效能無法持續(xù)。

美國心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論認為：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情。用公式表示就是：激勵力=效價×期望值。

由公式可以看出，員工受到的激勵強度是效價與期望值的乘積。因此領(lǐng)導(dǎo)者要想提高員工受到的激勵強度，就必須從提高員工對某一成果的偏好程度和幫助他們提高期望值兩方面入手。

超額獎勵方案的實施是針對年度經(jīng)營目標(biāo)的超額部分進行超常規(guī)獎勵，但是按照季度進行統(tǒng)計核算，季度并不發(fā)放超額獎金。季度超額獎勵一旦核算出來后，按照部門和店鋪進行紅榜公示，但這些獎金會在年度經(jīng)營周期結(jié)束后予以兌現(xiàn)核發(fā)。超額獎勵的金額是非常具有吸引力的，一旦公布這個獎勵金額，效價和期望值都會放大，且會在團隊中形成擴散效應(yīng)。

“未得到”和“將失去”也是影響激勵效果的兩種狀態(tài)。季度公示的獎金是“未得到”，如果下幾個季度無法超額完成目標(biāo)，那么這些獎金還是會“失去”。因此，對于員工來說，這種超額獎勵方案的激勵效果非常明顯，會激發(fā)出絕大多數(shù)員工極強的業(yè)績導(dǎo)向和目標(biāo)感。

在營銷體系內(nèi)，影響銷售業(yè)績的關(guān)鍵因素除去一線銷售部門之外，最重要的還有商品部門、人力資源部門。如果僅僅激勵銷售部門，而對于影響銷售業(yè)績最重要的其他兩個專業(yè)服務(wù)部門不予激勵，則很難從體系上實現(xiàn)一體進步。在一線銷售部門內(nèi)部也如此，如果僅僅激勵銷售部而不涉及更多的終端店鋪員工，也難以整合全銷售系統(tǒng)的力量。

清除跨部門溝通障礙，首先需要做的是運用考核激勵機制將相關(guān)部門的目標(biāo)統(tǒng)一起來?？己四繕?biāo)一致、激勵體系一致，各相關(guān)部門就比較容易實現(xiàn)行為協(xié)同高效。在企業(yè)管理實踐中，這一機制還可以與員工日常考勤管理、店鋪的日常運營管理、員工獎懲機制、店鋪員工春節(jié)前后的穩(wěn)定等目的掛鉤。

員工利益的分配應(yīng)該從員工為公司創(chuàng)造的價值和產(chǎn)值來衡量，公司不是購買員工的時間；員工應(yīng)該通過創(chuàng)造更多的價值與公司實現(xiàn)共贏，以此激發(fā)出員工的動力。優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理效能是一個系統(tǒng)性、長期性的工作，領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能忽略機制的力量。往往好的激勵政策，既不需要企業(yè)額外的經(jīng)濟投入，又能產(chǎn)生多贏的效果。 責(zé)編/張曉莉