協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)的應(yīng)用研究

陳國(guó)香

【摘要】本文就協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)的應(yīng)用展開(kāi)研究，探討何為協(xié)同效應(yīng)以及企業(yè)并購(gòu)后如何做到各方面的協(xié)同，進(jìn)而為企業(yè)的并購(gòu)后的發(fā)展提供方向。

【關(guān)鍵詞】協(xié)同效應(yīng) 企業(yè)并購(gòu)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的并購(gòu)現(xiàn)象也變得越來(lái)越常見(jiàn)，如何做到1+1>2是并購(gòu)企業(yè)主要考慮的問(wèn)題，其中最關(guān)鍵的便是企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。

一、協(xié)同效應(yīng)的概述以及作用機(jī)制

協(xié)同效應(yīng)又被稱為是增效作用，指的是兩種或者兩種以上的事物進(jìn)行組合以及相加，得出的結(jié)果并不是傳統(tǒng)的1+1=2，而是大于二，使效果得到增幅。協(xié)同效應(yīng)是由協(xié)同理論所誕生的，主要研究的是當(dāng)系統(tǒng)內(nèi)出現(xiàn)外來(lái)的物質(zhì)時(shí)，系統(tǒng)的自身怎樣在沒(méi)有外部力量的影響下，通過(guò)自身的系統(tǒng)作用來(lái)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自身的順利運(yùn)行。而企業(yè)并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)通過(guò)合并其他的企業(yè)，達(dá)到合并后的效益高于原來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，即實(shí)現(xiàn)一加一大于二的現(xiàn)象，然而通過(guò)并購(gòu)所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)并不是所謂的互補(bǔ)效應(yīng)，這兩種效應(yīng)是完全不同的，互補(bǔ)效應(yīng)所指的是對(duì)可見(jiàn)資源進(jìn)行使用進(jìn)而實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目的，而協(xié)同效應(yīng)是對(duì)企業(yè)中的隱形資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)用。換句話說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)是通過(guò)協(xié)作使產(chǎn)業(yè)達(dá)到最優(yōu)，互補(bǔ)效應(yīng)的目的使對(duì)企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整。所以，當(dāng)企業(yè)完成合并以后，要對(duì)各種資源做好相應(yīng)的協(xié)同，不能僅僅對(duì)其中的空白進(jìn)行填補(bǔ)以及補(bǔ)充。

二、在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)分析

現(xiàn)階段我國(guó)對(duì)于協(xié)同效應(yīng)不沒(méi)有明確的分類(lèi)，但我們基本可以分為三類(lèi)，我們就此進(jìn)行分析。

（一）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)包括著諸多方面，主要是資源利用率與資產(chǎn)產(chǎn)生的收益等等，而我們所指的經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)就是當(dāng)企業(yè)并購(gòu)之后經(jīng)濟(jì)收益相較于之前有著明顯的增加，比收購(gòu)前各企業(yè)單獨(dú)的收益更高。例如：在未進(jìn)行合并之前，A企業(yè)的銷(xiāo)售能力較強(qiáng)，研發(fā)的能力較為薄弱;B企業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域較強(qiáng)，但銷(xiāo)售能力較差，當(dāng)兩企業(yè)進(jìn)行合并之后就產(chǎn)生了互補(bǔ)，進(jìn)而產(chǎn)生了經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)，其最重要的表現(xiàn)就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（二）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，必然的環(huán)節(jié)就是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，但財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)并不是所有的企業(yè)并購(gòu)都能做到的，要想做到財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)就必須滿足三個(gè)條件：首先，進(jìn)行收購(gòu)的資金較多，并且還有所剩余;其次，被收購(gòu)的企業(yè)資金流量較差;最后，收購(gòu)與被收購(gòu)的企業(yè)雙方必須互不相關(guān)。當(dāng)并購(gòu)?fù)瓿芍螅环降馁Y金充足而另一方的資金較為欠缺且雙方的資金運(yùn)轉(zhuǎn)并不沖突時(shí)，財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)便產(chǎn)生了。

（三）管理協(xié)同效應(yīng)

當(dāng)進(jìn)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)后，并購(gòu)的企業(yè)管理能力相差較大，當(dāng)雙方的企業(yè)并購(gòu)之后管理能力較強(qiáng)的企業(yè)能對(duì)管理能力較差的企業(yè)產(chǎn)生影響，促進(jìn)共同發(fā)展，產(chǎn)生的效果大于之前兩企業(yè)單獨(dú)的管理效果，但是想要產(chǎn)生管理上的協(xié)同效應(yīng)必須符合以下兩個(gè)條件：①進(jìn)行并購(gòu)的兩個(gè)企業(yè)管理能力必須有著可比性;②管理能力較強(qiáng)的企業(yè)必須有著剩余的管理能力且并不增加管理的成本。只有滿足上述兩個(gè)條件才能做到管理上的協(xié)同效應(yīng)。

三、企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)的路徑

（一）制定符合自身標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的并購(gòu)方案

想要實(shí)現(xiàn)較好的收購(gòu)效果以及較好的協(xié)同效應(yīng)合理的并購(gòu)方案是不可或缺的。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)方案的制定時(shí)要符合自身的發(fā)展現(xiàn)狀，同時(shí)也要對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)以及并購(gòu)的時(shí)機(jī)進(jìn)行充分的考慮。所謂的并購(gòu)目標(biāo)就是選擇合適的收購(gòu)企業(yè)，在進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)的選擇時(shí)，企業(yè)要選擇與自身戰(zhàn)略目標(biāo)相接近或者相同的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，同時(shí)考慮核心技術(shù)的互補(bǔ)性。當(dāng)兩企業(yè)完成并購(gòu)之后，要確定能夠掌握到被收購(gòu)企業(yè)的核心技術(shù)以及銷(xiāo)售的渠道，然后對(duì)資源進(jìn)行整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源的協(xié)同效應(yīng)。而時(shí)機(jī)的選擇就是在現(xiàn)階段不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)把握住合適的時(shí)機(jī)，用最合理的價(jià)格以及最有利的方式來(lái)完成企業(yè)的并購(gòu)，而支付方式的選擇也是十分關(guān)鍵的，現(xiàn)階段的支付方式有著現(xiàn)金支付、股票支付以及混合支付等方式，選擇好合適的支付方式為后期的資金鏈穩(wěn)定有著極大的幫助。

（二）對(duì)資源進(jìn)行整合進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)就是對(duì)雙方企業(yè)的資源進(jìn)行整合，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)完成并購(gòu)后想要達(dá)到協(xié)同效應(yīng)，就必須對(duì)整合后的企業(yè)再進(jìn)行資源的整合。整合資源主要是對(duì)組織經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、人力資源以及企業(yè)的軟實(shí)力進(jìn)行資源的整合。①對(duì)組織結(jié)構(gòu)整合。當(dāng)企業(yè)完成并購(gòu)以后，組織的結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生巨大的變動(dòng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜與多元，所以企業(yè)想達(dá)到協(xié)同效應(yīng)就必須制定合理有效的組織框架，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部要召開(kāi)研討會(huì)，對(duì)部門(mén)進(jìn)行簡(jiǎn)化，做到目標(biāo)一致。②對(duì)經(jīng)營(yíng)的資源進(jìn)行整合。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)以后，整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍通常會(huì)變大，所以企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，比如對(duì)產(chǎn)品要進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一。③對(duì)人力資源進(jìn)行整合。人才作為企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)企業(yè)完成并購(gòu)后首先要保持人才的穩(wěn)定，各個(gè)企業(yè)的管理風(fēng)格與其企業(yè)文化時(shí)不同的，所以在并購(gòu)時(shí)會(huì)給員工造成相應(yīng)的壓力，而并購(gòu)后的企業(yè)管理風(fēng)格可能會(huì)對(duì)員工造成不適，所以企業(yè)要建立人才評(píng)估機(jī)制，對(duì)人才安排合適的崗位，做到人盡其用。同時(shí)對(duì)企業(yè)的高層進(jìn)行協(xié)調(diào)，新的管理層要能夠?qū)ζ髽I(yè)未來(lái)的發(fā)展有著較好的展望，能夠制定出合適的發(fā)展計(jì)劃。④對(duì)軟實(shí)力進(jìn)行整合。并購(gòu)后軟實(shí)力的整合較為復(fù)雜，因?yàn)檐泴?shí)力涉及到了各個(gè)方面，企業(yè)的軟實(shí)力包含了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式以及工作的環(huán)境，這些造就了不同的企業(yè)文化，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)以后通常要面臨著不同企業(yè)文化磨合的過(guò)程。想要做到一加一大于二的效果，需要首先了解被并購(gòu)企業(yè)的文化，對(duì)其中好的部分進(jìn)行取用，對(duì)糟粕進(jìn)行剔除，不能對(duì)其進(jìn)行全盤(pán)的否定。其次企業(yè)要制定好相關(guān)的考核制度，給員工一定的適應(yīng)期。最后企業(yè)的軟實(shí)力要符合國(guó)情的發(fā)展，做到與時(shí)俱進(jìn)。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)想要完成并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，需要考慮多方面的因素，只有處理好各方面的因素，才能獲得較好的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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