紅海營銷戰(zhàn)略：聚焦、突破和削減

于春玲 馬霖青

日益同質(zhì)化的競爭和挑剔的顧客成為當(dāng)今眾多企業(yè)營銷中面臨的最大挑戰(zhàn)。在這兩個(gè)因素共同影響下，贏得競爭優(yōu)勢變成一場愈加艱難、同時(shí)戰(zhàn)果卻難以維持的戰(zhàn)爭。企業(yè)為超越競爭對手而密切關(guān)注其一舉一動，而顧客也常以競爭對手的表現(xiàn)為標(biāo)桿評價(jià)企業(yè)，顧客的態(tài)度進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)對競爭對手的關(guān)注。企業(yè)為建立差異化以超越競爭對手，不斷改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)。同時(shí)，企業(yè)的策略也被競爭對手盡收眼底，從而相互模仿，每個(gè)企業(yè)都在你追我趕的競爭中不甘落后。殊不知，緊盯競爭對手的結(jié)果很多時(shí)候不是超越而是同質(zhì)化。即企業(yè)努力的最終結(jié)果往往是：企業(yè)不斷追求差異化的努力過程導(dǎo)致同質(zhì)化的結(jié)局。即使一些原本很有特色的企業(yè)也會身不由己地參與到你追我趕、相互模仿的競爭中，結(jié)果卻是從某些顧客的“唯一選擇”淪為“選擇之一”。而且，行業(yè)中各競爭企業(yè)越努力，同質(zhì)化程度愈嚴(yán)重，于是企業(yè)陷入競爭紅海。造成這種狀況的根源很大程度在于企業(yè)習(xí)慣使用加法思維，總是謀算如何比競爭對手多做一點(diǎn)，從而“更高、更好、更強(qiáng)”，以贏得顧客芳心，但同質(zhì)化競爭的結(jié)果是顧客對企業(yè)的努力并不買賬，反而越來越挑剔。

紅海無邊，回頭是岸。我們研究了紅海中建立競爭優(yōu)勢的典型案例，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)出適合今天產(chǎn)業(yè)競爭和需求發(fā)展階段的三類營銷戰(zhàn)略：聚焦、突破和削減。幫助深陷同質(zhì)化競爭的企業(yè)轉(zhuǎn)換思維，尋求紅海逃生之道。

面對顧客清晰的現(xiàn)實(shí)需求和激烈的競爭，企業(yè)不妨應(yīng)用聚焦思維，找尋突破點(diǎn)。聚焦的對象可以為某類顧客或某項(xiàng)需求。

聚焦戰(zhàn)略：關(guān)注顧客現(xiàn)實(shí)需求

顧客的需求越明確，企業(yè)為滿足顧客需求展開的“軍備競賽”越激烈。在開放和相對成熟的行業(yè)常常發(fā)生這種情況。加法思維的慣性可能很快使企業(yè)陷入投資回報(bào)率降低的局面，企業(yè)每項(xiàng)投入只會提升成本，卻因同質(zhì)化無力提升顧客的感知價(jià)值。我們認(rèn)為，面對顧客清晰的現(xiàn)實(shí)需求和激烈的競爭，企業(yè)不妨應(yīng)用聚焦思維，找尋突破點(diǎn)。聚焦的對象可以為某類顧客或某項(xiàng)需求。下面我們通過兩個(gè)銀行業(yè)的例子說明聚焦思維。

聚焦目標(biāo)顧客，超越競爭

ING Direct是荷蘭國際集團(tuán)于1997年創(chuàng)立的網(wǎng)上銀行，在北美拓展零售業(yè)務(wù)，獲得巨大成功。在零售金融發(fā)展成熟的加拿大和美國，人盡皆知顧客需求主要是安全、便利和收益率。各銀行紛紛在這三方面投入資源，唯恐落后。作為后入者的ING Direct沒有參與這場大戰(zhàn)，而是將目標(biāo)顧客鎖定在被大銀行忽視甚至歧視的、財(cái)富不多、受過良好教育的年輕人。這些顧客空閑時(shí)間少，對便利性要求高。受過良好教育使得他們更容易接受互聯(lián)網(wǎng)，且能自行解決一些產(chǎn)品、交易問題，減少銀行客服成本。針對目標(biāo)顧客財(cái)富積累不多的特點(diǎn)，ING Direct只提供顧客最需要的幾種簡單產(chǎn)品和自助服務(wù)，并簡化交易過程，最大化節(jié)省顧客時(shí)間。所有業(yè)務(wù)都在線上完成，銀行24小時(shí)營業(yè)，不設(shè)網(wǎng)點(diǎn)和ATM。需要取現(xiàn)的顧客可將資金轉(zhuǎn)入其他銀行的網(wǎng)點(diǎn)，ING Direct承擔(dān)銀行間轉(zhuǎn)賬費(fèi)用。在保證便利的同時(shí)大大降低了成本，使ING Direct具備提供高回報(bào)率的能力，高收益成為該銀行不可替代的核心競爭優(yōu)勢。在安全方面，ING Direct和其他銀行一樣通過美國聯(lián)邦存款保險(xiǎn)等措施維護(hù)顧客存款安全，承諾非顧客本人授權(quán)交易損失由ING Direct承擔(dān)。ING Direct網(wǎng)絡(luò)銀行的便利和高收益優(yōu)勢贏得年輕顧客群的極大認(rèn)可，九成顧客表示非常滿意，四成新顧客由老顧客推薦。ING Direct在北美零售銀行業(yè)的競爭紅海中異軍突起，其業(yè)務(wù)成功地由加拿大、美國擴(kuò)展到英國、澳大利亞等世界各地。

ING Direct的高明之處在于，當(dāng)傳統(tǒng)銀行在希望為更多顧客提供更安全、便利和高收益的金融服務(wù)疲于拼命時(shí)，ING Direct摒棄加法思維，應(yīng)用聚焦思維，通過篩選最能感知自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢的目標(biāo)顧客，比其他競爭對手更好地滿足了目標(biāo)顧客的現(xiàn)實(shí)需求，在便利基礎(chǔ)上提升了收益。其做法如圖1所示。

聚焦目標(biāo)需求，獲得深刻洞察

另一種做法是聚焦某項(xiàng)需求，不斷豐富對該需求的理解，將滿足這項(xiàng)需求做到極致，從而實(shí)現(xiàn)紅海突圍。

仍以銀行業(yè)為例，當(dāng)其他銀行在追求提高安全、便利、收益率的競爭中陷入紅海時(shí)，美國銀行卻憑借獨(dú)特的服務(wù)優(yōu)勢在激烈的競爭中立于不敗之地。美國銀行的目標(biāo)客戶包括普通大眾及中小企業(yè)，也包括外國移民，這與很多銀行相同。不同的是，美國銀行并沒有在目標(biāo)顧客關(guān)注的所有需求上平均投入資源，而是選擇聚焦于便利這一需求，不斷豐富服務(wù)形式以拓展便利的次級維度，全方位為顧客提供便利。如在營業(yè)時(shí)間上，該銀行執(zhí)行每周7天，每天早7：30至晚8：00的服務(wù)時(shí)間，比其他銀行（早9：00到晚5：00）的服務(wù)時(shí)間便利，尤其適合忙碌的上班族。美國銀行還有“10分鐘規(guī)定”，要求各營業(yè)部提前10分鐘開門，推遲10分鐘關(guān)門。這是便利在服務(wù)時(shí)間維度上的體現(xiàn)。美國銀行努力提升交易的快捷性，他們將顧客的簽名用掃描儀輸入電腦，當(dāng)出納員輸入賬戶號碼時(shí)，簽名就會出現(xiàn)在屏幕上，出納員只需要核對簽名就能為顧客兌現(xiàn)支票，將兌現(xiàn)支票所需時(shí)間減少20秒左右。這是便利在快捷維度上的體現(xiàn)。美國銀行遵從“聚財(cái)不嫌金銀碎”理念，安裝硬幣點(diǎn)鈔機(jī)，顧客將硬幣放進(jìn)去，機(jī)器會吐出一張顯示金額的清單，顧客可以從柜臺領(lǐng)取相應(yīng)金額的紙鈔。這是便利在取存方式維度上的體現(xiàn)。