“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”——指引大公司保持優(yōu)勢(shì)的秘訣

劉彥聲

羅伯特A.伯格曼（Robert A Burgelman）教授是國(guó)際戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理領(lǐng)域大師級(jí)人物，世界頂尖的斯坦福商學(xué)院Edmund W.Littlefield管理學(xué)教授，斯坦福高級(jí)經(jīng)理人項(xiàng)目（the Stanford Executive Program，SEP）執(zhí)行主任。1981年以來，伯格曼教授一直在斯坦福商學(xué)院講授戰(zhàn)略管理。在此之前，他曾任教于安特衛(wèi)普大學(xué)（比利時(shí)）、紐約大學(xué)以及哈佛商學(xué)院。他先后從安特衛(wèi)普大學(xué)獲得應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位、哥倫比亞大學(xué)獲得社會(huì)學(xué)碩士學(xué)位和組織管理博士學(xué)位。

伯格曼的研究興趣包括戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展過程中的作用、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、技術(shù)與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理等。他通過長(zhǎng)期、縱向的實(shí)地調(diào)查，研究戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)進(jìn)化的作用。他調(diào)查了企業(yè)開始新業(yè)務(wù)（通過創(chuàng)業(yè)、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及收購(gòu)）、放棄別的業(yè)務(wù)（通過戰(zhàn)略性撤離）的方式，以及怎樣導(dǎo)致與環(huán)境的協(xié)同進(jìn)化。他寫了100余篇原創(chuàng)性企業(yè)案例。目前，動(dòng)態(tài)環(huán)境下的非線性戰(zhàn)略動(dòng)力學(xué)帶來的難題是他的關(guān)注重點(diǎn)。

其代表作為暢銷書《洞察公司創(chuàng)新》（1986）、《戰(zhàn)略就是命運(yùn)：戰(zhàn)略運(yùn)籌如何造就公司未來》（2002），《戰(zhàn)略動(dòng)力學(xué)》（2006）及經(jīng)典教科書《技術(shù)與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理》等。他每年為全球大型企業(yè)高管講授《戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力》等高級(jí)經(jīng)理人項(xiàng)目課程。他曾擔(dān)任多家公司領(lǐng)導(dǎo)人的顧問和AboveNet Communications公司董事，現(xiàn)任Uniscape.com和SaveDaily. com董事。他還擔(dān)任e-Exchange公司和Viador公司顧問委員會(huì)委員以及《Strategic Entrepreneurship Journal》副主編。

“刺猬”與“狐貍”

TBR：您對(duì)于商業(yè)世界中的不同角色有一個(gè)非常有趣的比喻——“刺猬”與“狐貍”，您可以向我們的讀者簡(jiǎn)單介紹一下這個(gè)比喻背后的含義嗎？

伯克曼：刺猬與狐貍的比喻來自于古希臘的一則寓言。狐貍同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)成復(fù)雜的整體來看待，而刺猬則把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，基于一條基本原則來行動(dòng)。

首先我們要了解在公司情景的研究下，一個(gè)“刺猬”指的是什么。比如“真正的”創(chuàng)業(yè)者或是創(chuàng)新者，往往就是刺猬模式，專注于一個(gè)領(lǐng)域或市場(chǎng)，他們非常的專注，成功的創(chuàng)業(yè)者總是專注于一個(gè)方向。當(dāng)“刺猬”在工作時(shí)，只需要給他劃定一個(gè)有效的空間和工作范圍，他就可以認(rèn)真地工作。但是同時(shí)，在大公司中需要一位管理者來管理“刺猬”，也就是“狐貍”，因?yàn)樗麄兏恿私庹麄€(gè)公司的發(fā)展方向。在實(shí)際應(yīng)用中，我認(rèn)為如果你匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)不是“狐貍”，不能比你更加清楚整個(gè)公司的走向和大戰(zhàn)略，那么你就沒有必要再為他打工了。

如何有效地建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

TBR：您最新的研究觀點(diǎn)中，提到了“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”（Strategic Leadership）的概念，您可以向我們的讀者簡(jiǎn)單解釋一下這個(gè)概念和它的先進(jìn)性嗎？

伯克曼：對(duì)于一個(gè)大公司來說，把公司戰(zhàn)略梳理成為“鉆石型框架”是非常復(fù)雜和困難的，鉆石型框架指的是：1. 我們有什么能力和優(yōu)勢(shì)；2. 我們是做什么的；3. 我們的戰(zhàn)略是什么；4. 成功的關(guān)鍵是什么，這其中就要用到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的能力。我認(rèn)為，一個(gè)大公司的CEO需要擁有以下幾點(diǎn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力能力：1. 對(duì)所在行業(yè)進(jìn)行定義，對(duì)在這個(gè)行業(yè)中成功的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義；2. 如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過把公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)定位與獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力結(jié)合，從而獲得可觀的客戶價(jià)值；3. 有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，把制定的戰(zhàn)略和實(shí)際執(zhí)行有效的結(jié)合；4. 在外部和內(nèi)部動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的情況下仍然能夠完成這些任務(wù)。

“狐貍”同時(shí)追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)成復(fù)雜的整體來看待。而“刺猬”則把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)，基于一條基本原則來行動(dòng)。

那么如何才能有效的建立戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力呢？我可以給出幾條建議：首先要同時(shí)擁有從上至下和從下至上溝通機(jī)制的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力體系，讓戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力可以貫穿整個(gè)公司的流程；其次，要學(xué)會(huì)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中及時(shí)轉(zhuǎn)換；然后，需要做好戰(zhàn)略資源配置中的適合與升級(jí)之間的平衡；最后，保持緊密的CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系。

TBR：您可以通過實(shí)際的公司案例來進(jìn)一步闡述關(guān)于“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”的相關(guān)概念嗎？

伯克曼：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一家常青公司和一家普通公司的最大區(qū)別。很多存活下來并且不斷創(chuàng)新發(fā)展的大公司都是擁有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的公司，而最為典型的例子就是惠普公司?；萜展窘?jīng)歷過七次轉(zhuǎn)型，而這七次轉(zhuǎn)型中每一次轉(zhuǎn)型的成功率并不是遞增的，基本都是50%，所以確保每一次轉(zhuǎn)型的成功就取決于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

能夠長(zhǎng)期存活下來的公司可以分為兩類，一類是看創(chuàng)始人設(shè)立的動(dòng)機(jī)，是基于短期的財(cái)務(wù)目的，還是想把公司做成一個(gè)長(zhǎng)期的機(jī)構(gòu)。另一類則是取決于公司的適應(yīng)能力。這其中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力可以促進(jìn)公司適應(yīng)能力的增長(zhǎng)。前面我已經(jīng)提到了，公司CEO保持戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的思維和執(zhí)行能力是非常關(guān)鍵的，如何對(duì)行業(yè)進(jìn)行定義，并找到合適的市場(chǎng)定位，而惠普公司的歷任CEO都很好的做到了這一點(diǎn)?；萜展镜牡谝蝗蜟EO，也就是戴維·帕卡德（Dave Packard）和比爾·休利特（Bill Hewlett），他們建立了一家成功的測(cè)試、測(cè)量?jī)x器公司；第二任CEO約翰·楊（John Young）開始關(guān)注并重點(diǎn)發(fā)展電腦業(yè)務(wù)；第三任CEO路·普萊特（Lew Platt）把HP的重心轉(zhuǎn)移到商品市場(chǎng)（消費(fèi)者市場(chǎng)）；隨后的幾任CEO也在不同程度上改造、轉(zhuǎn)移適合當(dāng)前行業(yè)趨勢(shì)的發(fā)展重心，直到現(xiàn)任CEO梅格·惠特曼Meg Whitman把HP公司的消費(fèi)者業(yè)務(wù)分解出去以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。在惠普公司的發(fā)展過程中，歷任CEO都面臨著三個(gè)重要的戰(zhàn)略問題：承諾（Commitment），困惑（Confusion），沖突（Conflict），當(dāng)解決這三個(gè)問題以后，公司的發(fā)展方向也就迎刃而解。

戰(zhàn)略是一種思維方式

TBR：“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”是天生的嗎？還是可以通過后天培養(yǎng)的？

伯克曼：作為一名大學(xué)教師，我肯定不能說這能力是天生的，不然的話我就要失業(yè)了。但實(shí)際上，這種能力就跟所有的能力一樣，有的人這種能力多一點(diǎn)，有的人少一點(diǎn)。說到戰(zhàn)略，其實(shí)它是一種心態(tài)，它是一種看待事物的方式，戰(zhàn)略是一種世界觀，所以我經(jīng)常跟大家介紹戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，我經(jīng)常會(huì)通過一種戰(zhàn)略性的眼光看待事情，不是一年做一次戰(zhàn)略性的衡量，這是不夠的，我一直在用戰(zhàn)略性的眼光看問題。比如有一天在電梯里碰到你的同事，你跟同事分享一下今天聽到的問題，人家會(huì)問你戰(zhàn)略到底是什么意思？到底什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，你應(yīng)該怎么說呢？我建議你可以這么說，歸根到底戰(zhàn)略就是一種思維方式，戰(zhàn)略可以驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，從而幫助你在競(jìng)爭(zhēng)和合作中獲得成功，這就是戰(zhàn)略。

如果你是一家公司的CEO，或者是高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，你希望公司其他的領(lǐng)導(dǎo)怎么樣來投入他們的資源、金錢、技術(shù)、才能，你希望這些領(lǐng)導(dǎo)人怎么樣來投入，希望他們?cè)趺礃有袆?dòng)？我們的行動(dòng)都是由我們思維來指導(dǎo)的，如果他做了某些行為，就能夠理解他背后的動(dòng)因是什么，大部分情況下我們都會(huì)說，我們期待公司其他的領(lǐng)導(dǎo)能夠更多的來投入我們公司，這就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)表現(xiàn)，所有人都在為公司貢獻(xiàn)資源，不僅僅領(lǐng)導(dǎo)在做，員工也在做。如果大家相信這一點(diǎn)的話，第三點(diǎn)就非常簡(jiǎn)單了，我們所有高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人都必須教這一點(diǎn)，把這一點(diǎn)教給你的員工。

“更衣室文化”與“惠普之道”

TBR：戰(zhàn)略對(duì)于一家公司的確很重要，那么您認(rèn)為文化在一個(gè)公司發(fā)展中扮演著什么樣的角色？文化對(duì)于公司發(fā)展做出了什么樣的貢獻(xiàn)？

伯克曼：我認(rèn)為有一個(gè)概念，可以稱為更衣室文化。更衣室是在賽場(chǎng)上隊(duì)員們和教練來探討策略的地方，他們會(huì)在更衣室里探討策略，發(fā)生爭(zhēng)論，也可以討論很多其他的事情。但是不管話題是什么，只要隊(duì)員們覺得有交流和辯論的必要就去到更衣室。當(dāng)他們從更衣室出來的時(shí)候，就形成了一個(gè)更強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，在強(qiáng)大的凝聚力中朝著一致的方向去發(fā)力，這就是公司文化的一部分。

其實(shí)沒有人知道硅谷到底是怎么運(yùn)作的，就像一個(gè)熱帶雨林一樣，是一個(gè)龐大的、不受任何一方控制卻又良性發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

拿惠普公司來說，他們的創(chuàng)始人最開始提出了“惠普之道”?！盎萜罩馈钡木杈褪侵灰髽I(yè)提供了合適的環(huán)境，員工們必然會(huì)全力以赴。企業(yè)文化包括了對(duì)員工的承諾、對(duì)客戶的承諾和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式。雖然惠普公司現(xiàn)在已經(jīng)一分為二并有了不同的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和不同的匯報(bào)機(jī)制，但是所有的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)回去讀惠普之道，找回最初的公司文化。所以一個(gè)好的文化可以照顧到公司的方方面面，使公司作為一個(gè)整體向前推進(jìn)，這樣才能讓公司始終獲得成功。

硅谷：創(chuàng)新雨林

TBR：一個(gè)好的創(chuàng)新環(huán)境能夠讓創(chuàng)新成果的概率大大上升，您對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)有何評(píng)價(jià)？

伯克曼：關(guān)于創(chuàng)新環(huán)境的理論我寫了很多東西，多年之前我在明尼蘇達(dá)州大學(xué)就做過相關(guān)的演講。明尼蘇達(dá)有一家非常著名的公司，叫3M公司（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司），一個(gè)非常具有創(chuàng)新精神的公司。我覺得3M所營(yíng)造的創(chuàng)新環(huán)境就非常好，他們?cè)试S員工使用15%的工作時(shí)間去做創(chuàng)新相關(guān)的事情。在我當(dāng)時(shí)做完這個(gè)演講之后，其中有一位高層管理過來跟我說，你能不能給我們舉個(gè)例子，怎么樣做自主創(chuàng)新？我的答案就是15%這個(gè)數(shù)字。比如說在Google這家公司，你每周有一天可以在家辦公，但是這一天是周末的其中一天，所以員工其實(shí)沒有太多的時(shí)間去休息、睡覺，也更沒有時(shí)間去做創(chuàng)新。相反，當(dāng)員工可以使用15%的時(shí)間去做創(chuàng)新時(shí)，他們實(shí)際上可以更加高效的使用碎片時(shí)間去思考問題，并找到創(chuàng)新的解決辦法。另一方面，一個(gè)好的創(chuàng)新環(huán)境還需要包括對(duì)于犯錯(cuò)誤的寬容度。3M公司就很好的做到了這一點(diǎn)，公司奉行的Mcknight準(zhǔn)則之一就是對(duì)犯錯(cuò)誤有所預(yù)期并容忍失敗。

TBR：您來自斯坦福大學(xué)，對(duì)于硅谷的方方面面也極為了解。而中國(guó)的雄安特區(qū)目前也在打造一個(gè)世界級(jí)的創(chuàng)新生態(tài)城市的樣板，您對(duì)雄安地區(qū)的發(fā)展有何建議和暢想？

伯克曼：我先簡(jiǎn)單的談一下硅谷模式。其實(shí)沒有人知道硅谷到底是怎么運(yùn)作的，就像一個(gè)熱帶雨林一樣，是一個(gè)龐大的、不受任何一方控制卻又良性發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。劍橋大學(xué)就曾經(jīng)試圖復(fù)制一個(gè)硅谷，但是沒有成功，因?yàn)楣韫仁且粋€(gè)自主發(fā)展的過程，從頭來打造硅谷這樣一個(gè)龐大的組織并且保留自主的管理體系是非常難辦到的。

而雄安模式并不僅僅是仿造硅谷的模式，所以我們必須重新審視雄安的規(guī)劃，綜合考慮中國(guó)的文化以及政府的想法，怎么樣創(chuàng)造出一個(gè)支持創(chuàng)新的環(huán)境并讓這個(gè)環(huán)境變得非常有效。我是一個(gè)來自洛杉磯的美國(guó)人，所以我并沒有資格來討論雄安應(yīng)該規(guī)劃成什么樣，但是我們要思考的是雄安取得成功需要哪些因素，比如哪些合作，哪些運(yùn)作模式的疊加，并找到能夠鼓勵(lì)創(chuàng)新發(fā)展的最佳模式。