低成本擴張新方式

文／本刊記者 曲紹楠

近年來，由于市場競爭及成品油批零價差不斷擴大，傳統(tǒng)油氣站點網(wǎng)絡(luò)拓展受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。同時，社會油站盈利空間巨大，部分新建、收購與租賃項目投資成本遠(yuǎn)超油站本身價值。于是，國有石油公司紛紛采取輕資產(chǎn)模式，以較小的代價拓展經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，減緩區(qū)域競爭壓力，實現(xiàn)低成本擴張。

江蘇、浙江、廣東、廣西、福建、湖南、湖北……隨著實行“他有我營”模式的加油站數(shù)量不斷攀升，“他有我營”站點可謂遍地開花。專家普遍認(rèn)為，這種新型的合作模式將給石油公司和民營業(yè)主帶來諸多利好，但也會出現(xiàn)一些新的問題。因此，要讓這朵管理新模式之花更加盛放，還需要多加呵護、小心培育。

網(wǎng)絡(luò)拓展的必然

據(jù)了解，目前國內(nèi)的加油站數(shù)量約有10萬座。其中，中石油加油站約2萬座，中石化加油站約3萬座，民營加油站約4萬座，其余是外資、中海油及中化等加油站?？梢钥闯?，民營加油站占比較大，但在分布、品牌等方面遠(yuǎn)不及國有石油公司的加油站點。因此，國有石油公司與民營油企合作共贏的“他有我營”模式便應(yīng)運而生。

“從國有石油公司的角度來講，在加油站發(fā)展過程中，既想擴大銷量，又想迅速掌握零售終端，“他有我營”模式是一個沒有選擇的選擇?！北本┦凸芾砀刹繉W(xué)院教授王旭東道出了國有石油公司的無奈。

目前的市場情況確如王旭東所言。一位國有石油公司的零管負(fù)責(zé)人向記者講述了他們在網(wǎng)絡(luò)拓展過程中的困境。他介紹說，現(xiàn)在想發(fā)展加油站網(wǎng)點，無論是新建還是租賃成本非常高。因為土地招拍掛對資金要求很大。相關(guān)地塊標(biāo)價達到5000萬～7000萬元不等，有的甚至標(biāo)價上億元。如果先期投入這一成本來新建網(wǎng)絡(luò)的話，對于石油公司來講是非常困難的。而且，如果硬性從民營油企手里收購的話，成本會更高。

“目前，很多民營油企零售利潤較好，油站溢價較高，所以民營老板也不愿意出手?！蓖跣駯|分析認(rèn)為，要想解決成品油零售市場競爭激烈、投資成本高、網(wǎng)點發(fā)展難度大等問題，“他有我營”模式是首選。

“從發(fā)展站點的選擇來講，有的“他有我營”站點可能對現(xiàn)有的經(jīng)營造成一定分流。但是，看問題都需要辯證地看待。這座社會站點如果我們不去拿，影響可能不大，但若被競爭對手拿去的話，對我們的影響就會很大?！鼻笆隽愎茇?fù)責(zé)人表示。

▲實行“他有我營”后，民營站獲得了更佳的品牌形象，同時也提高了內(nèi)在管理水平。供圖/孫中偉

表1▲新建加油站初期投資費用估算

其實，實行“他有我營”模式是可以有效減緩區(qū)域內(nèi)競爭壓力的。前述零管負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“社會加油站想要盈利的話，必須實行降價促銷的方式。如果加入國有陣營的話，通過品牌等各方面的運作，能夠提高其對周邊市場的競爭力水平，而不再需要進行降價促銷了。這對整個市場來講，也能夠進一步提升整體的價格水平?！?/p>

王旭東指出，如果區(qū)域市場的整體價格水平提升的話，國有石油公司占有的市場份額最大，所以在收益方面也是最大的。而且，通過這種合作模式，可以消除一個強有力的競爭對手，將其變?yōu)楹献骰锇椋瑥亩档土烁偁幭摹?/p>

在推進“他有我營”模式過程中，國有石油公司不僅可以通過輸出品牌彌補市場空白點，而且輸出品牌后自身獲得了一個良好的效益?！拔覀兂醪接嬎懔艘幌?，這部分站點基本上是實現(xiàn)增量的?！鼻笆隽愎茇?fù)責(zé)人給我們算了一筆賬，如果某銷售企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展了一兩百座“他有我營”模式加油站的話，整體收益大概為1億～2億元。“現(xiàn)在的市場銷售情況比較好，所以這部分收益尚不明顯，一旦將來效益回歸到正常水平的話，這部分增量對于石油公司來講是非常重要的?！?/p>

此外，從長遠(yuǎn)角度來講，未來國家將逐步放開零售定價權(quán)，想獲得定價權(quán)最主要的方式就是提高自身的市場占有率。“占有率越高，話語權(quán)就越大。如果每年發(fā)展100座左右的輕資產(chǎn)項目的話，幾年后的市場占有率肯定是最高的，將來的話語權(quán)就非常好。企業(yè)未來的盈利能力也會變得很強?！鄙鲜鋈耸空f。

不過，中石油和中石化畢竟擁有銷售網(wǎng)絡(luò)，可以消耗部分煉油產(chǎn)能，零售終端較少的中化石油則對“他有我營”模式的需求更為迫切。中化石油目前的煉油產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于零售能力，所以必須通過擴大零售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的方式為油品找到出路。有消息稱，中化石油目前正在積極尋求民營加油站的加盟。

圖1▲加油站零售利潤圖

模式靈活多樣

目前，國有石油公司積極發(fā)展“他有我營”新型合作模式，明確了加油站所有權(quán)和納稅主體是不發(fā)生變更的，只是將經(jīng)營權(quán)交由國有石油公司進行管理。隆眾分析師劉炳娟介紹，中國石化目前“他有我營”的管理內(nèi)容與選點原則大致可以概括為四點。

“他有我營”加油站點所售油品必須100%從中國石化進貨，銷售價格也由中國石化統(tǒng)一定價。

每座合作站點由中國石化派駐1名管理站長，按照中國石化的形象標(biāo)準(zhǔn)進行改造（標(biāo)注“特許”），參照中國石化《加油站管理規(guī)范》要求，進行加油站日常管理。

在站點的選擇上，要選擇中國石化市場空白區(qū)或競爭薄弱地區(qū)的社會加油站，一般是主城區(qū)日銷量不低于5噸的站點。

對社會加油站按收購、租賃、“他有我營”的順序?qū)嵤┚W(wǎng)點發(fā)展，凡不能實現(xiàn)收購、租賃的社會站點，要積極爭取“他有我營”模式進行合作。

談到具體的分成模式，劉炳娟指出，對于批發(fā)環(huán)節(jié)主營油站并不以此為盈利目的。各省會根據(jù)實際情況有所差異，但不外乎兩種方式。一種是民營加油站在銷售油品過程中，一升汽油可以得到1.5元的收益，一升柴油可以得到1元。如果按照一天銷售5噸油品計算的話，大概是7000多元的收益，一年下來就是幾百萬元。另一種是，國有石油公司把油品批發(fā)給民營油站，同時每年給其固定的利潤。而這座民營站點擁有自己的定價權(quán)，但不能跟國有石油公司差異較大。

對于合作實效的問題，石油公司與專家學(xué)者的觀點存在一定分歧。采訪過程中，石油公司方面人士對記者表示，因為加油站未來發(fā)展的不確定因素較多，電動汽車等新能源領(lǐng)域有可能很快發(fā)展起來，所以目前簽約期限一般是5年。不過畢竟國有石油公司前期投入較少，如果私營業(yè)主希望簽署10年合約的話，也是可以的。但也有石油公司方面表示，如果是租賃模式的話當(dāng)然越久越好，而“他有我營”這種形式的合作還是希望短一點好。因為擔(dān)憂戰(zhàn)線過長的話，不確定因素較多。

不過專家方面提出，這種合作方式應(yīng)該越長期越好，畢竟有一個品牌前期打造的過程，如果只簽署三五年合約的話意義不大。拋開新能源等方面威脅的話，加油站本身也會有一個優(yōu)化和淘汰的過程。畢竟每個地區(qū)的發(fā)展現(xiàn)狀不同，還是要根據(jù)實際情況進行考量。

風(fēng)險管控是關(guān)鍵

事實上，在歐美等國，“他有我營”這一模式是比較成功和普遍的。如BP和殼牌等跨國石油公司，均在推行這一模式。但王旭東認(rèn)為，歐美國家和國內(nèi)的情況并不一樣。

他指出，在營商環(huán)境等方面，國內(nèi)外均存在差異。歐美等國相關(guān)從業(yè)人員的法律意識比較強，而且相關(guān)的法律法規(guī)比較完善。同時，歐美的私營油站業(yè)主契約精神較好，一旦簽約就會按照法律合同去履行義務(wù)，不像國內(nèi)一些民營油企，甚至出現(xiàn)過中途中止合同的情況。此外，歐美等國由于市場競爭比較充分，所以為了避免產(chǎn)生較大的風(fēng)險，相關(guān)從業(yè)人員都很守規(guī)矩。

“如果國有石油公司對民營加油站采取加盟這種模式的話，能否在包括運營等方面實現(xiàn)有效地掌控，這在未來將是一個挑戰(zhàn)。”王旭東說。

王旭東給出的建議是，首先要解決好管理方面的問題。他認(rèn)為，“他有我營”模式可以有兩種管理方式。第一種方式是，完全接管模式，即輸出整個管理團隊，嫁接整套管理系統(tǒng)，亦即完全接管。第二種方式是，派出一兩名管理人員駐站管理。這相較于第一種模式來講，是比較脆弱的。因此，這將是國有石油公司未來在運營管理方面要面臨的一個最大的挑戰(zhàn)。

還有一個關(guān)鍵問題是，民營油站加盟后如何保障合作雙方的利益增長？畢竟民營老板把站交給對方，是希望比原來經(jīng)營得更好、效益更高。因此，這是必須要保障的?！叭绻B這點都無法保障的話，民營老板是完全可以撕毀協(xié)議的。”王旭東表示。

加油站主要風(fēng)險容易發(fā)生在安全環(huán)保方面。因此，劉炳娟建議，在合同簽署之前必須把這個問題協(xié)商和劃分好。如果在雙方合作過程中出現(xiàn)了安全環(huán)保方面的問題，責(zé)任需要提前做出明確。

具體來講，如果加油站管理團隊全是國有石油公司人員，出現(xiàn)問題的話責(zé)任肯定是由國有石油公司來負(fù)責(zé)的。不過，他們都是比較專業(yè)的團隊，基本上出問題的可能性很小。如果管理環(huán)節(jié)還是由以前的團隊來負(fù)責(zé)的話，出了問題就由民營加油站自身來負(fù)責(zé)，甚至?xí)霈F(xiàn)中止合作關(guān)系的情況。

“我們目前已經(jīng)有接近200多座“他有我營”模式的加油站投營，全省的“他有我營”站點在整體層面都需要完善數(shù)質(zhì)量管理。我們發(fā)現(xiàn)一些社會經(jīng)營者，之前的設(shè)備設(shè)施和經(jīng)營條件等方面，包括管理理念跟我們相比還是有很大出入的。不過，現(xiàn)在的社會加油站跟原來不一樣了，大部分的私營老板希望自己的油品數(shù)質(zhì)量做得更好。所以，他們的目標(biāo)與我們是一致的。”華東某銷售公司的工作人員告訴記者。國有石油公司還會在油站安裝視頻監(jiān)控裝置，實現(xiàn)風(fēng)險可控。

此外，業(yè)內(nèi)人士透露，很多“他有我營”站點無法辦理加油卡。這也是需要不斷完善的一個環(huán)節(jié)。

下游重新洗牌

劉炳娟指出，早在2016年，中國石化就已經(jīng)開始了“他有我營”模式的試點推廣工作。憑借自身強大的品牌優(yōu)勢，中國石化已經(jīng)吸引了一定數(shù)量的民營加油站加入。此舉對全國加油站來講都是一次新的洗牌。

王旭東指出，民營油企在與國有石油公司開展合作的同時，也應(yīng)該注重自身品牌的建設(shè)。畢竟之前民營油企缺乏品牌效應(yīng)、缺乏管理人才，所以考慮拿出一些站點來與國有石油公司合作，以此來學(xué)習(xí)借鑒對方的先進經(jīng)驗。但恐怕很難成為主流。“畢竟民營油企不會拿出所有的油站來參與‘他有我營’模式。這會給他們帶來一些經(jīng)營上的風(fēng)險，使市場變得更加不可控。而且對于打造其自己的品牌是沒有好處的?！蓖跣駯|建議，如果可以像青島金盾石化一樣，說不定再過幾年，一些民營油企也可以打造出自己的品牌。

此外，除了“他有我營”模式外，在輕資產(chǎn)管理方面還有一種模式可供借鑒，即集團型模式。目前，中石油某省銷售公司就拿出了幾座加油站，與民營油企的幾座油站進行合并，成立一家聯(lián)營公司，明確規(guī)定公司的資產(chǎn)歸屬不變。中石油方面再對這幾座社會站點進行租賃，最終對銷量實行分成。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種模式在輕資產(chǎn)方面還是有一定進步的，未來或可借鑒。