X房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略地圖的繪制

馬麗麗

一、X房地產(chǎn)公司簡介

X房地產(chǎn)公司自成立之處，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了相對成熟的、穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，建立了明確的整體發(fā)展戰(zhàn)略，積累了多種的類型的開發(fā)運營經(jīng)驗，同時也產(chǎn)生了良好的社會效應和品牌效應，形成了具有獨具特色的企業(yè)文化，通過多年運營成長，建立起了一支專業(yè)化高、忠誠度高的隊伍，為公司的長久發(fā)展奠定了良好的基礎。隨著我國整體政策環(huán)境和市場環(huán)境的變化，各大房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局也在不斷變化，作為有長足發(fā)展戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)，尤其更加重視各個房地產(chǎn)項目的運營效率和開發(fā)，在新的政策環(huán)境和市場環(huán)境下，抓住機遇，建立和提升房地產(chǎn)企業(yè)自身的市場競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略地圖簡介

戰(zhàn)略地圖作為管理會計中戰(zhàn)略管理的管理工具和方法，其發(fā)展要追溯到1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡的論文，為了解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，基于“不能描述就不能衡量”的背景，在2004年，卡普蘭和諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新著《戰(zhàn)略地圖》，該書就如何把組織的戰(zhàn)略可視化，使用戰(zhàn)略地圖來描述組織的戰(zhàn)略，用簡潔的圖表將戰(zhàn)略規(guī)劃清晰直觀的展現(xiàn)出來，由此，清晰的直觀的描述企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略得到了解決。戰(zhàn)略地圖的意義在于能幫助企業(yè)更全面、系統(tǒng)地描述戰(zhàn)略，促進管理者之間及管理者與員工之間進行有效溝通，從而能對戰(zhàn)略達成共識，同時強化戰(zhàn)略執(zhí)行中的協(xié)同。對于房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)來說，近年來市場環(huán)境日趨嚴峻，供需面發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變，行業(yè)集中度進一步提高，企業(yè)運營壓力逐漸增大，對企業(yè)在戰(zhàn)略目標如何有效貫徹和執(zhí)行方面提出了新的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略地圖能幫助X房地產(chǎn)企業(yè)更全面、系統(tǒng)地描述企業(yè)戰(zhàn)略，分解企業(yè)戰(zhàn)略，在公司內(nèi)部達成戰(zhàn)略共識，同時強化戰(zhàn)略的執(zhí)行管控；使公司的戰(zhàn)略目標體現(xiàn)在了具體的行動舉措上，而且這些行動舉措可以層層分解到每個項目、部門及崗位的具體責任人。

三、X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的繪制

（一）X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略準備度分析

首先，需要明確X房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)愿景和企業(yè)規(guī)劃，X房地產(chǎn)企業(yè)明確了管理目標和財務目標，其中財務目標著眼未來三年：

1、2019 年實現(xiàn)銷售額 XX 億元，利潤 XX 億元，凈資產(chǎn)收益率 XX%；

2、2020 年實現(xiàn)銷售額 XX 億元，利潤 XX 億元，凈資產(chǎn)收益率 XX%；

3、2021 年實現(xiàn)銷售額 XX 億元，利潤 XX 億元，凈資產(chǎn)收益率 XX%；

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，首先要對X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略準備度進行分析，可從兩方面展開：

第一，指標分解與承接方面的準備度（側(cè)重財務指標）

公司財務指標的達成，需要所有在開發(fā)項目和新發(fā)展項目的支撐，財務指標的分解需要項目公司的承接。從當前項目公司負責人提交的事業(yè)目標承諾書看，并未在財務指標方面有具體體現(xiàn)與合理支撐；管理目標方面也未能做到系統(tǒng)分解與承接。項目負責人層面這樣，項目班子與經(jīng)理團隊層面更是如此，還有個別項目中層經(jīng)理不了解集團的戰(zhàn)略目標和項目事業(yè)目標，也就無法有效制定基于組織目標要求的行動計劃。這種戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，說明公司在指標分解與承接方面的戰(zhàn)準備度是相對不足的，是需要提升的。

第二、基于戰(zhàn)略執(zhí)行要求的運營體系準備度（側(cè)重管理目標）

公司管理目標的達成，需要公司各級組織的支撐，尤其需要公司總部的行動支撐。公司總部需要梳理構建運營管控體系，并逐步完善其中各個管理模塊。整體講，X房地產(chǎn)企業(yè)當前在指標分解與承接方面的準備度（側(cè)重財務指標）、運營體系的準備度（側(cè)重管理目標）均未達到優(yōu)秀的層面，一方面是因為部分管理者的管理意識尚待提升，另一方面則是因為管理工具與方法的欠缺。所以，X房地產(chǎn)企業(yè)需要通過戰(zhàn)略地圖這一管理工具，強化戰(zhàn)略目標的描述與分解，強化行動轉(zhuǎn)化，強化執(zhí)行結果評價，切實幫助公司實現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標。

（二）戰(zhàn)略地圖繪制

1. 戰(zhàn)略地圖目標描述。X房地產(chǎn)企業(yè)的中短期戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在兩份備案文本：《X房地產(chǎn)企業(yè)董事長事業(yè)目標承諾書》、《X房地產(chǎn)企業(yè)資本收益率提升三年行動綱要》。X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略落地，首先從中短期戰(zhàn)略的描述開始，包括核心戰(zhàn)略目標、財務目標和管理目標。目標即差距。基于戰(zhàn)略地圖的分析方法，上述兩份戰(zhàn)略文本可以分解出核心戰(zhàn)略目標、財務目標、管理目標和戰(zhàn)略行動要素。公司管理層對以上戰(zhàn)略目標必須達成共識，這是所有戰(zhàn)略執(zhí)行動作的溝通基礎與前提條件。

2.戰(zhàn)略地圖繪制分解。X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖分為年度戰(zhàn)略地圖和三年戰(zhàn)略地圖，三年戰(zhàn)略地圖每年滾動繪制。根據(jù)戰(zhàn)略地圖的分析方法，參考戰(zhàn)略地圖模型框架，戰(zhàn)略目標厘清后，公司需要明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的兩條戰(zhàn)略線：基于短期財務目標的戰(zhàn)略線和基于長期財務目標的戰(zhàn)略線。

基于短期財務目標，公司應傾向于生產(chǎn)率戰(zhàn)略，主要定位在當前開發(fā)項目（或地塊），通過提升資產(chǎn)利用效率和改善成本結構來實現(xiàn)。戰(zhàn)略行動主題包括提升項目開發(fā)效率、加快項目開發(fā)節(jié)奏、全成本管控、強化產(chǎn)品品牌推廣、強化銷售、存量資產(chǎn)（存貨）盤活、融資與稅務籌劃、信息化支持的運營管控和績效考核、關鍵能力培訓等。

基于長期財務目標，公司應傾向于營收增長戰(zhàn)略，主要定位在后續(xù)新開發(fā)項目（或地塊），通過新增收入機會和提升客戶價值來實現(xiàn)。戰(zhàn)略行動主題包括發(fā)展新項目、挖掘產(chǎn)品與客戶價值、加強產(chǎn)品系列研發(fā)、構建服務品牌、提升競爭力、住宅產(chǎn)業(yè)化研究應用、培養(yǎng)結構合理的人才隊伍等。

3. 戰(zhàn)略內(nèi)容主體責任。整體的戰(zhàn)略地圖繪制完成后，還必須對戰(zhàn)略主題和行動要素進行縱向?qū)I(yè)的責任劃定，以確保各專業(yè)線明晰各自對戰(zhàn)略目標的支撐點。

4.戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動。戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容在劃定責任主體后，公司各專業(yè)線即可以在運營管理部門的統(tǒng)籌下，根據(jù)平衡計分卡的方法，梳理本專業(yè)線的總目標、行動子目標、KPI 指標、KPI 目標值（評價標準）以及相應的行動計劃。經(jīng)審定匯總，形成公司基于戰(zhàn)略地圖分解的戰(zhàn)略行動計劃總表。

（三）戰(zhàn)略地圖指標體系

不能衡量，就不能管理。評價標準的建立是戰(zhàn)略執(zhí)行管控的前提。戰(zhàn)略目標通過描述與分解后，如何建立戰(zhàn)略目標與指標的衡量標準（即評價標準），至關重要，它是戰(zhàn)略執(zhí)行管控與業(yè)績評價的前提條件。X房地產(chǎn)企業(yè)當前對項目公司的幾項主要經(jīng)營考核指標，可以總體衡量一個項目的主要業(yè)績成果，但從X房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展看，需要執(zhí)行更能平衡反應一個項目公司綜合業(yè)績成果的指標體系，即基于戰(zhàn)略地圖的指標體系。

公司重點指標經(jīng)討論確認，即形成運營指標體系庫。在項目運營管理中，即可根據(jù)項目的不同階段和實際情況，從指標庫選取針對性的運營指標。為規(guī)范管理標準，建立總部和項目之間統(tǒng)一的認知與溝通代碼，公司需要逐步完善每一個指標的具體要素，建立結構化的指標卡片。統(tǒng)籌下，根據(jù)平衡計分卡的方法，梳理本專業(yè)線的總目標、行動子目標、KPI指標、KPI 目標值（評價標準）以及相應的行動計劃。經(jīng)審定匯總，形成公司基于戰(zhàn)略地圖分解的戰(zhàn)略行動計劃總表。

四、小結

為對了X房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖進行繪制。在分析清楚X房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略準備度的前提下，首先對公司的戰(zhàn)略目標進行了清晰描述，再運用戰(zhàn)略地圖這一工具對戰(zhàn)略目標進行分解，同時明確了分解后的責任主體，提出了X房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略地圖的指標體系，為后續(xù)戰(zhàn)略地圖的執(zhí)行管控打下基礎。

（作者單位：淄博職業(yè)學院會計學院）