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      做正確的事VS正確地做事

      2018-11-15 07:19:46
      商界 2018年11期
      關(guān)鍵詞:方案目標(biāo)用戶

      目標(biāo)還是方案

      在消費品行業(yè),經(jīng)常會聽到“品牌與銷售誰更重要”的爭論。實際上。在總經(jīng)理眼中,提升銷量是目標(biāo),至于是重品牌還是重渠道,都只是一個方案的選擇。細看下去,在總經(jīng)理下面的品牌總監(jiān)眼里,提升商品的知名度和美譽度是目標(biāo)。至于是投電視廣告還是在農(nóng)村刷墻,也只是一個方案的選擇。

      互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中“產(chǎn)品與運營誰更重要”的爭論也同理。之所以“阿里重運營,騰訊重產(chǎn)品”,是由各自的目標(biāo)決定的,而非業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀偏好。目標(biāo)最為重要。至于用運營還是產(chǎn)品的方案。都是目標(biāo)確定之后推演出的合理選擇。

      “不管黑貓白貓,能抓到老鼠的就是好貓”,是關(guān)于“目標(biāo)還是方案”的最好詮釋?!白ダ鲜蟆笔悄繕?biāo),好貓的標(biāo)準(zhǔn)就是“能抓到老鼠”。在這個標(biāo)準(zhǔn)下,黑貓、白貓都可以是好貓。

      一旦目標(biāo)確定,方案的選擇就是自由的。弄清這個概念后,工作思路就會變得更開闊。員工可以向老板要目標(biāo),但不能要方案,方案是由員工完成的。能想到老板想不到的方案并做出來,才能體現(xiàn)員工的價值。進一步地說,理解目標(biāo)才更能幫助員工站在老板的角度看問題,超預(yù)期完成工作。

      什么樣的KPI是有意義的

      確定方案之后的慣常做法,是制定KPI。負責(zé)市場和品牌的部門,有品牌認知度、美譽度、辨識度等KPI;電商平臺的員工。有轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率等KPI……只要是在一個組織中工作,都逃不開KPI。

      KPI是對目標(biāo)的一種提煉和模擬,一方面通過拆解來保證不同業(yè)務(wù)部門之間形成合力;另一方面通過量化指標(biāo)來保證和衡量執(zhí)行結(jié)果。但事實上,目標(biāo)和KPI,只是接近。難以等同。

      合理制定KPI的方式,是從結(jié)果倒推設(shè)置。最核心的KPI可以接近甚至等同于組織目標(biāo)。這類目標(biāo)性KPI,要么從客戶出發(fā),比如用戶數(shù)、復(fù)購率等;要么從錢出發(fā),比如銷售額、凈利潤等??煞粗畢s未必成立。比如“品牌認知度”就是從用戶出發(fā),但并不是目標(biāo)性KPI,而屬于過程性KPI。

      正確的過程性KPI也能直接促進業(yè)務(wù)。但如果制定不好,團隊只盯著某一個過程性KPI而忘了整體目標(biāo),那么執(zhí)行力越強,越容易出錯。就跟開車只盯著儀表盤,卻忘了看路一樣——開得越快,離目的地越遠,危險性也越大。

      制定KPI時。有幾種情況值得注意:

      預(yù)設(shè)出現(xiàn)問題。員工完成了每個渠道增長率的過程性KPI,但總增長率目標(biāo)沒有完成。就是因為在快速發(fā)展的渠道里增長過慢。

      局部影響整體。例如,銀行制定并完成了壞賬率的過程性KPI,但過嚴的風(fēng)控導(dǎo)致貸款人數(shù)下降和放貸額度下降,造成了未完成總盈利目標(biāo)的結(jié)果。

      短期影響長期。通過促銷給出較低折扣。雖然能完成季度銷售的過程性KPI,但由于促銷破壞了品牌的價格體系,便難以完成全年的銷售目標(biāo)。

      還有一種情況,則是KPI看似合理,卻無法跟目標(biāo)匹配。這種KPI通常是從自己出發(fā),而非從目標(biāo)出發(fā)制定。

      事實上,KPI最重要的并非數(shù)字,而是制定的過程。制定KPI的過程,是評估最終目標(biāo)能否完成的過程。有哪些抓手,抓手的貢獻是否直接,與結(jié)果之間有沒有嚴格的相關(guān)性,功效有多大,實現(xiàn)難度有多大……都是過程中需要考量的問題。并且。KPI的完成度僅作為參考,員工全部完成并不能說明其工作完成得好;只能說明KPI定得太低,在過程中沒有逼團隊發(fā)揮出潛力。

      結(jié)果是衡量工作好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)

      在業(yè)務(wù)上,企業(yè)常說“用戶是上帝”,這是因為“用戶的感知是檢驗工作好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。事情做得好不好,不是由出發(fā)點、動機和付出多少努力決定。而是根據(jù)用戶的感知決定。對于用戶而言,主觀即客觀。

      從另一個角度看,只有用戶可感知的,才是有意義的。開會、討論、分析這些環(huán)節(jié),只能產(chǎn)出“結(jié)論”,無法產(chǎn)生“結(jié)果”??蛇@些“結(jié)論”,并不能被用戶感知,也不能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)被認可和喜愛。在這些“結(jié)論”落實于產(chǎn)品、運營,給用戶以明顯的感知且產(chǎn)生結(jié)果之前,所有開會、討論、分析等環(huán)節(jié),都是成本,而非成果。

      除此以外,辦活動、迭代版本、入駐渠道,也都是從過程出發(fā),而不是從“結(jié)果”出發(fā)?;顒游嗌傩掠脩??版本迭代后活躍和留存的數(shù)據(jù)是否編好?新入駐的渠道帶來多少下載量?回到目標(biāo)和方案的辯析,為了拿到這些結(jié)果,辦活動、迭代版本、入駐渠道或許也并不是最佳方案。

      沒有借口,使命必達

      困難及不確定性,是每個員工必須克服的東西。不能在工作開始之前,就將其預(yù)設(shè)為事后“完不成的理由”。一且存在這種預(yù)設(shè)。員工就會從“行動者”變?yōu)椤敖忉屨摺保珰馍褚簿蜎]了。

      的確,世界上存在所謂的不可抗力。但生活中,99%被稱為不可抗力的東西,都并非不可抗。大多數(shù)人面對的困難和不確定性,遠沒到不可抗力的程度——還沒“盡人事”呢,就“聽天命”了。結(jié)果導(dǎo)向的意識形態(tài),就是“沒有借口”;使命必達,是工作中最大的美德。

      從終點出發(fā)

      人們在生活中使用手機地圖導(dǎo)航時。第一步都是先輸入目的地,根據(jù)地圖提供的可選擇的路線,決定出行方式。這里隱藏的道理,是“倒著做事”。

      所謂“倒著做事”,就是在設(shè)置行動路徑時,從最終想要達到的結(jié)果倒推,而不是根據(jù)眼下的情況決定行動方案。人們?yōu)榱吮苊膺t到,就常常從上班時間倒推,確定起床時間、出門時間;而不是先確定幾點鐘起床,再看什么時候能到公司。

      以業(yè)務(wù)分析為例,新手常犯的錯誤之一,就是搜羅大量數(shù)據(jù)進行分析,看能得出什么結(jié)論。雖然我們處于所謂的大數(shù)據(jù)時代,但一上來就伸手找數(shù)據(jù),一方面容易在無效數(shù)據(jù)中迷失;另一方面,容易被唾手可得的信息所迷惑,錯過關(guān)鍵但難以量化的信息。

      正確的數(shù)據(jù)分析方法,是形成分析地圖,先有基于問題的假設(shè),再根據(jù)多方數(shù)據(jù)驗證假設(shè)。分析能力的提升,不是學(xué)會了多少方法,而是掌握正確的分析思路。剛學(xué)寫文章的人總是想到哪寫到哪,而高手寫文章,都是先列提綱再動筆。

      我們喜歡看一些Mission類的電影,最后一瞬間的嚴絲合縫,讓人看完覺得舒服極了。我們不妨分析一下這些主角是怎么完成Mission的——

      首先,確定自己要完成怎樣的任務(wù),分析過程中需要克服的困難。并推導(dǎo)出所需的能力。其次,組建具備該能力的團隊。制定并執(zhí)行具體的行動計劃,預(yù)測可能出現(xiàn)的困難,想好風(fēng)險的處理策略一而不是從自己的能力出發(fā),一步步看是否能完成任務(wù)。完不成就拉倒。

      在跨團隊合作中,結(jié)果倒推尤其重要。不是“等你完成這項任務(wù),再討論另一項任務(wù)”,而應(yīng)是“固定時間討論結(jié)果”。這樣的好處,是利用“來自目標(biāo)的張力”,倒逼管理者和團隊提升效率。

      所謂結(jié)果導(dǎo)向思維,就是先畫藍圖再興土木。

      前者屬于規(guī)劃階段,要確定“造什么”,講究的是“效果”,保證做事拿到的結(jié)果是“有效”的。后者屬于落地階段,要確定“怎么造”,考驗的是“效率”,要求則是保證過程“高效”。

      以對方為準(zhǔn)

      常聽到團隊關(guān)于溝通的抱怨:“我跟A說過這個事,但A太不靠譜了,到現(xiàn)在都沒做好?!背霈F(xiàn)這種情況,通常不是A不靠譜,而是在跟A的溝通中出了問題。

      而溝通中容易犯的錯誤,就是從自己(溝通的發(fā)起方)的動作出發(fā),而不是從對方(溝通的結(jié)果方)的接收以及接受出發(fā)。

      蕭伯納有一句名言,“溝通最大的問題,在于以為溝通已經(jīng)發(fā)生?!睖贤ㄗ畲蟮拿烂钪帲谟谶_成共識。而我們常常獲得的,是已經(jīng)達成共識的幻覺。

      發(fā)通知時,常有員工說“我已經(jīng)發(fā)過群郵同步了”。這只是“發(fā)了郵件”,卻沒有保證對方已經(jīng)了解情況。其他常見的情況。則是“這個關(guān)于轉(zhuǎn)化率的數(shù)據(jù)我們討論過了,但沒法統(tǒng)一結(jié)論”。即便經(jīng)過了討論。但雙方對數(shù)據(jù)口徑的定義是否一致呢?

      另外值得注意的是,不同的目的適用不同的溝通方式。對方的基本情況、溝通的內(nèi)容、采取怎樣的溝通方式、自身表達是否準(zhǔn)確等,都是溝通之前需要考慮的問題。并且,要從對方的角度來獲得答案,而不是無差別地從自己已經(jīng)習(xí)慣的溝通方式和風(fēng)格來推進。

      CEO鼓舞士氣,是一種共識;讓煎餅店老板按你的意思不加香菜,也是一種共識。影響力,就是不斷讓對方達成共識所達到的;而正確的溝通,就是拓展影響力的最佳方法。

      西諺有云,“Put yourself in others shoes”,這里的詞眼是“others”。表現(xiàn)在溝通中,就是要確保對方已經(jīng)接收信息;在達成共識中,則要確保對方已經(jīng)接受信息——而不能止步于,“反正我說過了啊”。

      (本文摘編自微信公眾號“慈航筆記”)

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