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      CyberAgent:告訴你持續(xù)創(chuàng)新的秘密

      2018-11-15 07:19:46蔣虹霞
      商界 2018年11期
      關(guān)鍵詞:初創(chuàng)全員

      蔣虹霞

      如果一個公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制,能夠得到來自各個層面持續(xù)的動力支持,那么創(chuàng)新就不是一句空話。

      終身雇傭、入職典禮、鼓勵內(nèi)部員工結(jié)婚……日本一家叫CyberAgent(以下簡稱CA)的互聯(lián)網(wǎng)公司竟然還在用這些看起來“老派”的管理方式。但就是這樣一家“老派”的公司,在過去的20年中,卻累計孵化了120家初創(chuàng)公司。

      CA是做互聯(lián)網(wǎng)廣告代理起家的,創(chuàng)始人藤田晉僅用了2年就把CA做上市了。目前,CA的業(yè)務(wù)橫跨廣告、媒體、游戲等領(lǐng)域,大約有3500名員工,其市值高達(dá)7000多億日元,在日本互聯(lián)網(wǎng)上市公司榜中排第8位。

      如何持續(xù)地保持創(chuàng)新力,是所有公司共同面臨的困境。CA的“全員創(chuàng)業(yè)”模式。提供了一套支撐持續(xù)創(chuàng)新的組織管理方法論。

      創(chuàng)業(yè)海選進(jìn)行時

      “全員創(chuàng)業(yè)制度”的作用類似于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器。CA的“全員創(chuàng)業(yè)制度”主要分為2個層級,分別為普通員工參與的新業(yè)務(wù)提案大賽,與中層千部參加的“明日會議”。

      全員創(chuàng)業(yè)大賽就像一次創(chuàng)業(yè)海選。員工只需要用1張A4紙或1頁PPT的材料來闡述自己的創(chuàng)新業(yè)務(wù)就好,CA每年都會收到大約1000份提案。許多互聯(lián)網(wǎng)公司們都喜歡通過海選來尋找投資項目,比如騰訊的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽,蘋果公司的創(chuàng)業(yè)真人秀節(jié)目《應(yīng)用星球》,但他們都屬于“體外”孵化。不同的是,CA把創(chuàng)業(yè)比賽固化到公司制度中,讓每個員工都有機(jī)會參與進(jìn)來。極大地激發(fā)了員工的“主人翁”意識。

      “明日會議”每年舉辦2次,由集團(tuán)核心高管互相PK創(chuàng)意,然后各自組團(tuán)進(jìn)行比賽,公司每年會收到40~60份提案。與全員創(chuàng)業(yè)大賽相比,“明日會議”的要求更加嚴(yán)苛。比如,每份提案項目必須要有數(shù)億日元的營收規(guī)模;提案人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意必須與其原有業(yè)務(wù)區(qū)隔開來——基于原有業(yè)務(wù)的“創(chuàng)新”那叫業(yè)務(wù)升級,創(chuàng)新的意義并不大:新業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員不能來自其原部門——既打破自身原有局限,實現(xiàn)跨部門間的思維融合,又鼓勵了內(nèi)部的合理競爭。

      值得一提的是,CA的許多課題解決方案和新增業(yè)務(wù)均來自于“明日會議”的決策,比如其游戲業(yè)務(wù)中的重要子公司Sumzap便出自于此。目前,通過“明日會議”誕生的子公司有28個,它們每年創(chuàng)下700億日元的銷售業(yè)績,營業(yè)利潤加起來超過100億日元。

      許多大型互聯(lián)網(wǎng)公司也提倡內(nèi)部競爭、內(nèi)部創(chuàng)業(yè),比如釘釘就是由阿里內(nèi)部通訊工具演變而來的。通過鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),探索新興領(lǐng)域,大公司能夠看到那些細(xì)小而不易被察覺的未來趨勢。與中國互聯(lián)網(wǎng)公司“任命式”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)不同的是,藤田晉所倡導(dǎo)的“全員創(chuàng)業(yè)制度”是自我驅(qū)動式的。高度的自我認(rèn)同感能夠提高員工的主觀能動性。

      建一座CEO工廠

      全員創(chuàng)業(yè)的模式為CA輸送了大量創(chuàng)新型人才,然而,它也讓CA陷入了公司分配資源的困局:優(yōu)先分配資源給創(chuàng)新業(yè)務(wù)。往往無法維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的毛利率;數(shù)量龐大的初創(chuàng)公司也使得公司“虛胖”起來,從而成為累贅。如何管理數(shù)量龐大的初創(chuàng)公司,讓藤田晉犯了難。

      CA的解決辦法是推崇“小即是美”的理念。藤田晉根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、用戶等來細(xì)分市場,降低準(zhǔn)入門檻,建立大量不同成本結(jié)構(gòu)的初創(chuàng)公司。避免因低毛利率而扼殺“破壞式創(chuàng)新”。舉個例子,CA的多媒體事業(yè)部就包含了網(wǎng)絡(luò)電視平臺、藝人直播平臺、游戲直播平臺等不同規(guī)模、不同形態(tài)的產(chǎn)品,它們中有的雖然尚未實現(xiàn)盈利,但卻可能在未來起著搶占市場的戰(zhàn)略單品作用。

      創(chuàng)新效率的低下,不僅是對錢的浪費,也是對公司戰(zhàn)略機(jī)會的最大浪費。在公司多年的發(fā)展過程中,藤田晉還摸索出了一套初創(chuàng)公司淘汰機(jī)制:公司每年會對初創(chuàng)公司進(jìn)行2次業(yè)務(wù)盤點,根據(jù)估值、營業(yè)利潤、毛利率等考核標(biāo)準(zhǔn)確定其升降級,并砍掉重復(fù)的、無用的業(yè)務(wù),實現(xiàn)資源配置最大化。

      對于初創(chuàng)公司的管理人才選擇,藤田晉喜歡啟用新人。在CA的發(fā)展過程中,一共有60名新人擔(dān)任子公司CEO,其中2人更是尚未入職就已經(jīng)被內(nèi)定。至于原因,就像CA的人力資源部負(fù)責(zé)人曾山哲人說的那樣,“40歲好不容易當(dāng)了CEO的人,縱然有豐富的商業(yè)經(jīng)驗,CEO經(jīng)驗是零。那還不如趁早培養(yǎng)CEO經(jīng)驗?!钡@樣一來,弊端也很明顯:由于早期管理者經(jīng)驗不足,決策水平不高,初創(chuàng)公司更易夭折。

      因此,在CA,所有初創(chuàng)公司都會獲得一定的支持:一是會指定1名集團(tuán)核心高管為其提供指導(dǎo)意見;二是在后臺支持部門成立專門的項目組;三是每月25家初創(chuàng)公司管理團(tuán)隊會舉辦小型聚會,互相交流經(jīng)驗。得益于此,CA初創(chuàng)公司生存5年的概率是50%,要知道,行業(yè)的平均水平才20%。

      芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅也大力推崇由公司內(nèi)部進(jìn)行“裂變式創(chuàng)業(yè)”。在他看來。“如果把公司平臺看成一個創(chuàng)業(yè)孵化器。這里將會發(fā)生一個接一個意想不到的化學(xué)反應(yīng)?!盋A便找到了屬于自己的“裂變”基因。

      包容失敗

      與“全員創(chuàng)業(yè)制度”相匹配的,是營造一個相當(dāng)寬松、自由的全員創(chuàng)業(yè)氛圍,它的核心在于“人”。所以,CA的核心策略是珍惜員工。

      如今,終身雇傭制早已成為過去,藤田晉卻仍舊堅持采用終身雇傭制——不管你干得怎么樣,只要干的時間越長,獎勵就越多。甚至,公司還鼓勵內(nèi)部結(jié)婚。在藤田晉看來,如果夫妻為同一家公司工作,他們的對公司的歸屬感就會更高,有利于提高業(yè)務(wù)效率。

      如果有新員工加入,公司還會在他的工位上掛一個很大的氣球,氣球上寫上他的名字,表示歡迎。當(dāng)然,作為日本最大的綜合型娛樂公司,每年的入職典禮,肯定少不了偶像明星助陣。今年,CA入職典禮就邀請了日本著名藝人三浦翔平,為新入職的員工們加油打氣。最關(guān)鍵的是,任何一個團(tuán)隊只要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽中拿到第1名,整個辦公室里都會貼滿這個團(tuán)隊成員的海報,讓員工也享受明星級的待遇。

      藤田晉對失敗的態(tài)度也成為公司的一個加分項。第一家公司失敗了,沒關(guān)系,公司還會給第二次機(jī)會,再提供啟動資金做第二家公司。畢竟,創(chuàng)新本身就是把自己置身于風(fēng)險之中,只有包容失敗,才會有真正的創(chuàng)新。

      如果不愿意在目前初創(chuàng)公司工作,公司內(nèi)部獵頭還可根據(jù)實際情況,幫助員工實行快樂轉(zhuǎn)崗。但是,唯一不能做的事情就是離開CA,加入對手公司。藤田晉之前還專門寫了一篇博文去痛罵這樣的一名員工。原因是一個尚處于“第二次機(jī)會”之中的員工,拋下自己負(fù)責(zé)的新業(yè)務(wù),接受了對手公司的工作邀請。藤田晉“生氣”的原因有兩個:一是該員工不負(fù)責(zé)任的態(tài)度;二是擺出CA對員工跳槽的態(tài)度——“優(yōu)秀的人才不能讓給競爭對手”,表示自己的愛才之心。

      總之,公司與員工之間的尊重是相互的。公司想要當(dāng)NO.1,就得留住人。

      從廣告到泛娛樂

      “全員創(chuàng)業(yè)制度”為CA開拓新興業(yè)務(wù)提供了莫大的創(chuàng)新優(yōu)勢,但在面對那些能夠為公司帶來顛覆性的“破壞式業(yè)務(wù)”時,與公司高管相比,公司創(chuàng)始人更具執(zhí)行力優(yōu)勢。CA由PC廣告向網(wǎng)絡(luò)媒體的轉(zhuǎn)型,就是由藤田晉親自操刀的。

      從廣告向網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)型,看似簡單,實則難度很大。廣告業(yè)務(wù)的銷售文化與網(wǎng)絡(luò)媒體的工程文化本就不兼容,更別說從to B思維轉(zhuǎn)到to C思維的難度之大。此外,公司的支持力度也不夠——在CA的核心高管中,網(wǎng)絡(luò)視頻平臺Ameba只占1席,權(quán)限?。粡V告銷售部門認(rèn)為Anneba是燒錢部門,支持力度也并不大;大多數(shù)新員工的目標(biāo)是成為銷售精英,不愿意加入Ameba。

      因此,雖然從2004年就開始做Ameba Blog,但做了3年還是反響平平,直到藤田晉親自接手媒體業(yè)務(wù)。為了表示做媒體業(yè)務(wù)的決心,藤田晉甚至向公司表示:若2年內(nèi)做不到盈利,自己就離開CA。

      通過重建管理團(tuán)隊、建立工程師文化等手段,媒體業(yè)務(wù)終于在2008年有了起色,Ameba Blog的月PV達(dá)30億人次,2010年更是達(dá)到200億人次,并實現(xiàn)盈利。與此同時,CA也順利從網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)跨越到網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)。媒體業(yè)務(wù)營收雖然在集團(tuán)總收入中的占比不高,但是它起著聚集用戶流量的作用,可為其他業(yè)務(wù)導(dǎo)流。

      憑借強(qiáng)悍的資源優(yōu)勢和創(chuàng)新能力,CA跨領(lǐng)域做了游戲、動畫、視頻等業(yè)務(wù)。其中游戲業(yè)務(wù)后來居上,成為CA除網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)之外的第二大營收來源。2017年,CA的全年銷售額為3713億日元,2018年預(yù)計全年銷售額為4200億日元。

      總結(jié)CA發(fā)展的成功經(jīng)驗,“全員創(chuàng)業(yè)制度”的公司文化、全面的資源流動體系、以員工為中心的價值觀……都是CA持續(xù)保持創(chuàng)新力不可或缺的因素。而大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司所缺乏的,正是這種自上而下建立內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)制度的決心和行動力。

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