黃崢 一位用3年挑戰(zhàn)了馬云和劉強(qiáng)東的80后

遲忠波

7月26日，一位80后年輕人，身價(jià)一下躥升到超過(guò)1000億元人民幣，而這個(gè)沒(méi)有任何資源背景的“屌絲身價(jià)從0到1000億元，僅僅用了3年。

6月30日，拼多多提交給美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）招股書(shū)。數(shù)據(jù)顯示拼多多有2.95億活躍買家，100萬(wàn)活躍商家，其商品交易總額達(dá)到1987億元。這一數(shù)字超過(guò)了唯品會(huì)，成為僅次于淘寶和京東的第三名。

是誰(shuí)僅用3年就能成為馬云和劉強(qiáng)東的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

他就是黃崢，拼多多創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，一個(gè)80后，一個(gè)典型的理工男。

同時(shí)把阿里、京東和美團(tuán)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)業(yè)者

黃崢出身草根，履歷并不復(fù)雜。2002年，本科畢業(yè)后黃崢到美國(guó)留學(xué)。2004年，獲得計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位后，進(jìn)入到Google。2006年，黃崢主動(dòng)請(qǐng)求和李開(kāi)復(fù)一起回中國(guó)拓展業(yè)務(wù)，建立Google中國(guó)辦公室。而后不到1年，黃崢從Google辭職，開(kāi)始自己創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦手機(jī)電商、電商代運(yùn)營(yíng)和游戲公司。

2015年4月，“拼好貨”上線，2015年9月，拼多多成立， 2016年9月，拼多多、拼好貨合并，黃崢出任董事長(zhǎng)。

此次赴美上市，拼多多IPO估值達(dá)到300億美元，黃崢個(gè)人持股比例高達(dá)50.7%，這個(gè)年輕人用3年時(shí)間將身價(jià)升至1000億元人民幣。

需要特別指出的是，拼多多成立于2015年，這個(gè)時(shí)候“BATJM”（百度、阿里巴巴、騰訊、京東、美團(tuán)）幾大巨頭已經(jīng)牢牢占據(jù)著各自領(lǐng)域的跑道，“聰明”的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)都會(huì)遠(yuǎn)離BATJM的領(lǐng)域。

可是，黃崢卻不只是選擇了一個(gè)，而是選擇了BATJM中的三個(gè)，作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——阿里巴巴、京東和美團(tuán)。

一開(kāi)始，大部分人認(rèn)為黃崢是在找死，可是3年過(guò)去了，黃崢用數(shù)據(jù)證明，看似無(wú)法撼動(dòng)的大佬們，其實(shí)并沒(méi)有想象的那么強(qiáng)大，而且他在局部戰(zhàn)斗中甚至可以占絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。以淘寶為例，有人爆料說(shuō)淘寶的增速在20%左右，可是，拼多多的GMV（網(wǎng)站成交金額）增速則達(dá)到了851%，是淘寶的43倍。

在給股東的信中，黃崢這樣說(shuō)：“拼多多不是一個(gè)傳統(tǒng)的公司。它在大家都覺(jué)得電商格局已定、歷史書(shū)已經(jīng)寫完的時(shí)候誕生，用短短三年的時(shí)間匯聚了三億多用戶，過(guò)百萬(wàn)賣家，共同建立了一種新的購(gòu)物模式。雖然它的飛速增長(zhǎng)表明它有著巨大的潛能和無(wú)限的未來(lái)的可能性。但它畢竟只是一個(gè)三歲的小孩……”

那么，在電商的格局已定，歷史書(shū)已經(jīng)寫完的時(shí)候，黃崢憑什么讓拼多多撕開(kāi)了一個(gè)缺口，從阿里巴巴和京東口中奪食？

黃崢如何從馬云和劉強(qiáng)東“口中奪食”

第一，抓住了人性，差異化定位

人占便宜的本性是永遠(yuǎn)不會(huì)改變的。

隨著阿里、京東、美團(tuán)做得越來(lái)越大，商家進(jìn)入的門檻已經(jīng)越來(lái)越高，有些商家的商品已經(jīng)很難進(jìn)入到它們的平臺(tái)。也正因?yàn)橥瑯釉?，?duì)于一些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，京東、淘寶的商品的價(jià)格已經(jīng)越來(lái)越貴了！

而黃崢恰恰抓住了這個(gè)變化。

同類產(chǎn)品，只要你不在乎品牌，黃崢做的價(jià)格會(huì)更低。這就像一瓶水，你在小賣部賣1元，在超市要賣2元，在五星級(jí)飯店要賣20元，而在黃崢的拼多多，這瓶水可能只賣5角，甚至也可能賣1角——到底賣多少取決于消費(fèi)者能拼到多少人來(lái)一起團(tuán)購(gòu)。

產(chǎn)品沒(méi)有變，但是銷售場(chǎng)景變了。黃崢的拼多多就是在填補(bǔ)阿里巴巴和京東的這個(gè)空白。

第二，爆品戰(zhàn)略

拼多多的起家是網(wǎng)上水果團(tuán)購(gòu)。而在當(dāng)時(shí)，無(wú)論阿里巴巴、京東，還是中糧等等平臺(tái)，生鮮都是它們的兵家必爭(zhēng)之地。

但是，大平臺(tái)最大的特點(diǎn)是追求品類齊全，什么都能買得到。而黃崢則把小米手機(jī)初期成功的爆款戰(zhàn)略，克隆到了拼多多——只是選取了為數(shù)不多的水果品類，集中有限的資源做出爆品。

你可以看到，在這個(gè)策略下，拼多多基本每一款水果都賣成了爆品。

第三，跨界思維

有人說(shuō)上拼多多會(huì)像玩游戲一樣上癮！這恰恰是黃崢的優(yōu)勢(shì)。

很多人不知道，拼多多就是黃崢運(yùn)營(yíng)的游戲團(tuán)隊(duì)孵化的，黃崢深刻理解為什么游戲會(huì)有黏性，為什么會(huì)讓人癡迷，是因?yàn)橛螒蚓哂幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)：動(dòng)機(jī)自愿、任務(wù)明確、實(shí)時(shí)反饋、渴望贏。黃崢把他們?nèi)慷歼\(yùn)用到了拼多多上。

具體而言，購(gòu)買物美價(jià)廉的產(chǎn)品是每一個(gè)用戶自愿的選擇，任務(wù)也是明確的。于是，用戶可以自己發(fā)起一個(gè)團(tuán)購(gòu)，可以隨時(shí)掌控團(tuán)購(gòu)增加人數(shù)的進(jìn)度（實(shí)時(shí)反饋），而一旦發(fā)起這個(gè)團(tuán)購(gòu)，因?yàn)槎际亲约旱氖烊?，他們就不能輸，所以?huì)拼盡全力去贏。

可以說(shuō)，黃崢從2007年下海創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，經(jīng)歷了8年低谷期。雖然，他掌握了運(yùn)營(yíng)好一家游戲公司所有的技巧，但是他的游戲公司也是不溫不火，因?yàn)樗懊嬗序v訊游戲、網(wǎng)易游戲、盛大游戲，它們牢牢地控制著“跑道”。

黃崢在游戲事業(yè)上已經(jīng)遇到了瓶頸和天花板，他是在無(wú)奈之中選擇進(jìn)入到了電商購(gòu)物領(lǐng)域。沒(méi)有想到，一群游戲行業(yè)的玩家闖入電商，一下火了。

而馬云和劉強(qiáng)東也絕對(duì)沒(méi)有想到，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻是一個(gè)來(lái)自游戲行業(yè)中幾乎生存不下去的“小玩家”。

其實(shí)，這就是跨界思維的巨大優(yōu)勢(shì)。

喬布斯是此理論的踐行者。喬布斯當(dāng)年在他自己的電腦行業(yè)里，已經(jīng)遇到瓶頸和天花板。與此同時(shí)，手機(jī)領(lǐng)域的廠商也覺(jué)得行業(yè)紅利已經(jīng)到頭了。

這個(gè)時(shí)候，喬布斯突然殺入手機(jī)行業(yè)，用做電腦的思維來(lái)做手機(jī)，把電腦的優(yōu)勢(shì)全搬到手機(jī)上，這一下讓手機(jī)廠商不知所措，被打得落花流水。諾基亞，摩托羅拉，這些當(dāng)年手機(jī)業(yè)的霸主幾年間土崩瓦解。

還有張一鳴的今日頭條，為什么能夠超越傳統(tǒng)媒體和一些新興媒體迅速躥紅，這就因?yàn)閺堃圾Q跨界采取了大數(shù)據(jù)算法，用大數(shù)據(jù)來(lái)推送讀者喜歡的新聞。可是，這種做法并非是張一鳴的原創(chuàng)，在1999年的時(shí)候，貝索斯的亞馬遜就已經(jīng)采用這種方式給用戶推薦圖書(shū)了。

張一鳴把電商的做法跨界運(yùn)用到了媒體上，一不小心成功了！

跨界的融合、貫通、借鑒、進(jìn)攻才是現(xiàn)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最性感的方式?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)，顛覆者一定不會(huì)出現(xiàn)在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手里。所以，在這個(gè)時(shí)代，特別需要跨界的思維方式，和具有跨界思維和資源的人。

第四，“拼”出屬于自己的游戲規(guī)則

其實(shí)拼多多的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，是一種網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)的模式。舉個(gè)例子，你看上一件衣服，商戶標(biāo)出零售價(jià)為100元，如果拼團(tuán)達(dá)到20人，價(jià)格會(huì)降到50元，拼團(tuán)40人價(jià)格就會(huì)降到30元。

消費(fèi)者為了獲得最低的價(jià)格，就可以自己發(fā)起拼團(tuán)，然后把拼團(tuán)的鏈接發(fā)給好友。為了能夠拼團(tuán)成功，為了能夠?qū)崿F(xiàn)最低的價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)不遺余力地說(shuō)服朋友參與。而因?yàn)槭鞘烊耍兄湃胃?，朋友很容易被說(shuō)服。

朋友一旦被說(shuō)服，因?yàn)橥瑯拥脑蛴謺?huì)去說(shuō)服朋友的朋友，這樣一款商品通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了一次又一次連鎖爆炸反應(yīng)。

其實(shí)仔細(xì)分析黃崢打造的商業(yè)模式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它既不是阿里巴巴的模式，也不是京東的模式，更不是美團(tuán)的模式。而是三者的綜合體，你從拼多多的模式中可以隱約看到三家的影子。

最有意思的是，拼多多是利用騰訊的微信進(jìn)行社交變現(xiàn)，用微信用戶口口相傳的方式做大。

一個(gè)拼多多集合了騰訊、阿里巴巴、京東、美團(tuán)、小米模式的優(yōu)勢(shì)，這是黃崢最聰明的地方。如果黃崢單純地模仿BATJM的任何一個(gè)模式，都會(huì)被迅速絞殺，因?yàn)锽ATJM牢牢占據(jù)著跑道，其他公司沒(méi)有任何機(jī)會(huì)。

雖然拼多多似乎不倫不類，甚至有些亂，但是，消費(fèi)者喜歡，這樣的競(jìng)爭(zhēng)有點(diǎn)像亂拳打死老師傅的感覺(jué)。

愛(ài)迪生說(shuō)過(guò)：“成功就是站在巨人的肩膀上”。仔細(xì)分析黃崢的商業(yè)模式和他的成功，看似沒(méi)有什么創(chuàng)新。但有一種創(chuàng)新叫做集各家之所長(zhǎng)，叫做站在巨人的肩膀上，尤其是站在具有壟斷地位巨人的肩膀上。

當(dāng)然，黃崢絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地把BATJM的模式累加，而是重新改變了游戲規(guī)則，在自己制定的規(guī)則下與BATJM進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

在西方，弱小的大衛(wèi)戰(zhàn)勝巨人歌利亞的故事，被稱為弱者戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)者的經(jīng)典案例。大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞的秘籍就是徹底打破歌利亞的游戲規(guī)則，重建一套對(duì)自己有利的規(guī)則。

不要抱怨BAT，沒(méi)有什么霸主不能被挑戰(zhàn)

如果現(xiàn)在還有人在指責(zé)BATJM占領(lǐng)了跑道，利用它們強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)扼殺后起之秀，那么，該好好看看黃崢和他的拼多多。也許巨頭的壟斷事實(shí)上或多或少存在，但是指責(zé)、抱怨只能是無(wú)能的表現(xiàn)，創(chuàng)新顛覆才是強(qiáng)者之路。

黃崢用拼多多告訴我們一個(gè)事實(shí)：沒(méi)有什么永遠(yuǎn)的霸主，沒(méi)有什么強(qiáng)者不能被挑戰(zhàn)。這恐怕是黃崢創(chuàng)辦拼多多給我們最大的啟示吧！

再看看這個(gè)年輕人從白手起家到身家1000億，似乎也并不是那么遙不可及，他就像一個(gè)鄰家大男孩，你甚至覺(jué)得他做的這些事情，只要你去做也能成功，甚至可以做得比黃崢好。

那么，還猶豫什么，行動(dòng)吧！