中層：大企業(yè)病的“原罪”？

莫菲

如今，“外去中間商，內(nèi)去隔熱層”和“去中層化”已成為一句改革口號(hào)。中層一時(shí)間也變成企業(yè)決策流程遲滯、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應(yīng)市場不力的代名詞。因而，“大刀向中層頭上砍去”，成為新一輪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革最顯著的特征。

隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張，“大企業(yè)病”也會(huì)如影隨形，外在表現(xiàn)是機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人浮于事；內(nèi)在表現(xiàn)是銳氣喪失、內(nèi)耗嚴(yán)重、因循守舊。當(dāng)組織都在大談扁平化、做小團(tuán)隊(duì)、自組織時(shí)，“去中層”的呼聲日囂塵上。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就曾形象地描述：“組織的層級(jí)是公司規(guī)模過大帶來的另一個(gè)問題。對(duì)此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。當(dāng)你外出并穿了四件毛衣的時(shí)候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了?！?/p>

不可否認(rèn)，“大企業(yè)病”的載體便是企業(yè)中層和職業(yè)經(jīng)理人，因此中層也往往被貼上官僚化的標(biāo)簽，成為廣受詬病的對(duì)象。然而，將“大企業(yè)病”完全歸咎給中層，特別是認(rèn)為中層是企業(yè)業(yè)績下滑乃至是阻擾改革的落后群體，則既不公允也不明智。

實(shí)際上，圍繞著“大企業(yè)病”，國內(nèi)外企業(yè)都在努力找出藥方，從M型組織（事業(yè)部制）到矩陣型組織再到網(wǎng)絡(luò)型組織，以及目前流行的平臺(tái)型組織和阿米巴型組織，如何既保持大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，又保持小企業(yè)的機(jī)動(dòng)靈活，成為企業(yè)組織創(chuàng)新最重要的驅(qū)動(dòng)力。

以近兩年國內(nèi)企業(yè)界最為熱門的三大組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型途徑為例，其一是與舶來品日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”隨生的阿米巴組織，將大企業(yè)劃分成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、全員參與、自由復(fù)制和分裂的類似于單細(xì)胞動(dòng)物阿米巴的小集體；其二是萬科公司推出的事業(yè)合伙人制，在項(xiàng)目層面通過跟投制度與股票制度，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和項(xiàng)目管理人員跟隨公司一起投資，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與公司整體利益更好的結(jié)合；其三是海爾集團(tuán)開創(chuàng)的企業(yè)平臺(tái)化，將組織架構(gòu)改造成為平臺(tái)型組織，將企業(yè)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)打破，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)化的平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。

從根本上說，以上三種組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)都是通過細(xì)化獨(dú)立核算單位，試圖從制度建設(shè)人手，推動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面與企業(yè)前途命運(yùn)和現(xiàn)實(shí)利益更加緊密地結(jié)合和捆綁，進(jìn)而釋放企業(yè)發(fā)展活力。

阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位，稻盛和夫倡導(dǎo)的阿米巴組織是在事業(yè)部制框架下，對(duì)企業(yè)基層運(yùn)作單元更加精細(xì)的劃允鮮明體現(xiàn)著日本企業(yè)精細(xì)化管理的特色；萬科的事業(yè)合伙人制重視職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，鞏固和強(qiáng)化管理層對(duì)公司運(yùn)營和決策的話語權(quán)。

中層能否在組織轉(zhuǎn)型中找到合適的位置，直接影響著組織轉(zhuǎn)型的成效。

以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例，在京瓷公司創(chuàng)建了3000多個(gè)阿米巴，其基礎(chǔ)依然是以職業(yè)經(jīng)理人和中層為載體的科層制，不過卻調(diào)動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人和中層的積極性，形成了全員參與經(jīng)營的發(fā)展模式，為轉(zhuǎn)型平穩(wěn)推進(jìn)提供了較好的基礎(chǔ)，確保了改革過程的平穩(wěn)過渡。

反觀海爾平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型，則建立在“去中層化”的基礎(chǔ)上，將上萬名中層管理者作為“清理”的對(duì)象，無形中增加了海爾平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型的阻力，加劇了改革陣痛，并使這項(xiàng)改革一路走來異常艱難。

中層在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下、上傳下達(dá)的紐帶作用。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵進(jìn)程中，有必要將中層作為企業(yè)寶貴的資產(chǎn)，而不是負(fù)債，客觀看待中層與企業(yè)內(nèi)部官僚化傾向之間的關(guān)系，清醒認(rèn)識(shí)到“上有所好，下必甚焉”，將組織文化和組織形態(tài)作為反思的重點(diǎn)。

從大型企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐來看，“大企業(yè)病”的產(chǎn)生，病根不在中層，甚至不在任何具體的人，而在企業(yè)內(nèi)部肆意生長的官僚主義組織生態(tài)。而解決企業(yè)內(nèi)部官僚主義的積弊，從根本上說還是要靠激發(fā)中層煥發(fā)活力的配套制度，阿米巴組織、事業(yè)合伙人制、平臺(tái)型組織都不失為有益的選擇，而不是簡單地通過給一個(gè)群體貼標(biāo)簽并作為改革對(duì)象的方式。