企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化研究

王 平 陳愛萍

隨著經(jīng)濟全球化的進程日益加快，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，跨國企業(yè)和大型企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大，越來越多的企業(yè)集團為了保持競爭優(yōu)勢、適應(yīng)快速變化的趨勢，在經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等方面不斷調(diào)整，尋找可持續(xù)發(fā)展之路。企業(yè)集團管理的核心環(huán)節(jié)是財務(wù)管理，作為其運營服務(wù)的支撐部門，財務(wù)部門面臨著轉(zhuǎn)型的需要。企業(yè)在變革中積極尋求突破，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的作用

財務(wù)共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新性的財務(wù)工作方式，是由財務(wù)共享服務(wù)中心為集團公司提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)工作，從而實現(xiàn)集團內(nèi)的四大共享：即人員共享、信息共享、運營共享和管理共享。

（一）降低管理成本，提高效率和服務(wù)質(zhì)量

降低成本已經(jīng)日益成為企業(yè)集團建立共享中心主要的考慮因素。建立了共享中心后，取消了原有各單位都配置的財務(wù)相關(guān)辦公室和崗位，資源、業(yè)務(wù)等歸入中心，由中心集中處理各分子模塊的財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，使得財務(wù)工作更標(biāo)準(zhǔn)、簡單，分工更細(xì)，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。

（二）提高企業(yè)內(nèi)控，提高了企業(yè)風(fēng)險管理水平

受到企業(yè)自身規(guī)模擴大和外部經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜多變的影響，提高內(nèi)部控制能力、加強對風(fēng)險的預(yù)警和管理抵抗風(fēng)險能力成為許多企業(yè)目前最為迫切的需求之一。而財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了制度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一化，更加關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠加強監(jiān)控財務(wù)數(shù)據(jù)，強化了事前控制，實現(xiàn)了信息的集中管理，有利于對企業(yè)的內(nèi)部控制進行監(jiān)督，實現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險集中控制。

（三）提高企業(yè)的整合能力，增強核心競爭優(yōu)勢

財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)中附加值低、業(yè)務(wù)量大的財務(wù)核算分離出來并用最少的人員完成，這樣不僅省去了部分人力成本。同時，將更多的財務(wù)人員投入預(yù)算、資金等能夠支持運營決策的高附加值的財務(wù)管理工作中去，能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平。

二、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀分析

財務(wù)共享服務(wù)中心是創(chuàng)新的管理模式，構(gòu)建并非一蹴而就的。財務(wù)共享服務(wù)中心建構(gòu)與運營過程本身也是不斷優(yōu)化，不斷改進的過程。經(jīng)過多年的發(fā)展，雖然取得了一定的成效，但是這個過程并不是一帆風(fēng)順的，在探索的過程中，一些問題逐步地暴露。

（一）內(nèi)部人員監(jiān)督職能弱化

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團企業(yè)各單位當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員負(fù)責(zé)財務(wù)處理，即“屬地化管理”，這有利于財務(wù)人員對所屬的經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項進行全面的了解，可以有效發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。實施共享服務(wù)中心后，大量的地方分公司會計人員集中到了財務(wù)共享服務(wù)中心工作，進行集中辦公，規(guī)?；?、批量化處理全國范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，并進行隨機派單，即每位員工可能接觸不同分公司的業(yè)務(wù)。由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)發(fā)生前端，且每位財務(wù)人員缺乏對全國范圍內(nèi)業(yè)務(wù)的了解，客觀上增加了識別經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的真實性、可靠性難度，削弱了對經(jīng)濟事項真實性、合規(guī)性的管控力度。因此財務(wù)共享服務(wù)中心會計信息的真實性存在著一定程度的風(fēng)險。

（二）會計核算流程缺乏均衡性控制

企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，集中了大量的會計核算業(yè)務(wù)，以共享程度最高的應(yīng)付流程報銷為例：員工的報銷單據(jù)，供應(yīng)商的發(fā)票等都需要通過票據(jù)管理員收集、寄送、掃描、上傳，發(fā)票真?zhèn)蔚尿炞C工作是由財務(wù)共享中心票據(jù)室工作人員進行驗證。實物流、影響流、信息流三流并進，會計人員可以根據(jù)未驗證成功的發(fā)票進行賬務(wù)處理。報賬人很可能在月末集中報賬，下旬的工作任務(wù)尤為嚴(yán)重，使得財務(wù)初審人員面臨很大的壓力。這樣會給財務(wù)共享中心的管理秩序帶來隱患，不利于財務(wù)共享中心的有效管理。

（三）財務(wù)審核控制活動失效

企業(yè)基于電子票據(jù)對其進行信息的加工，包括各層級業(yè)務(wù)、財務(wù)部門人員的審核、審批，最后形成各類基于票據(jù)的信息。在此過程中，重點放在了后續(xù)的一系列信息加工的操作上，只要提供的票據(jù)合規(guī)，同時穿過一道直接經(jīng)理人的防線之后，那么后續(xù)的操作就很可能完成，財務(wù)人員往往過多關(guān)注票據(jù)的合規(guī)性而忽視了業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性。財務(wù)核算高度依托電子票據(jù)，而電子票據(jù)可能通過紙質(zhì)票據(jù)掃描生成，也可能是基于票據(jù)資料加工后的資料，票據(jù)資料成倍增長，種類繁多，流轉(zhuǎn)速度較快。紙質(zhì)票據(jù)要通過物流的方式運輸至各分公司，票據(jù)的安全性問題轉(zhuǎn)嫁給物流公司，脫離了公司的控制，發(fā)票的丟失風(fēng)險加大。

三、企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化的思考

（一）強化內(nèi)部控制責(zé)任體系

財務(wù)人員大量集中在財務(wù)共享服務(wù)中心，遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)發(fā)生地，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的真實性、可靠性掌握程度較低，為避免實施財務(wù)共享服務(wù)中心后降低了會計信息質(zhì)量，從業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭出發(fā)，制定員工報賬信用評級制度，評級內(nèi)容包括根據(jù)員工報賬填制的基礎(chǔ)信息、報賬時間、審查結(jié)果，考察員工提供資料的真實性、合規(guī)性、完整性，同時通過報賬時間反映員工報賬的及時性。員工的報賬質(zhì)量將會影響員工的信用評價，高質(zhì)量的報賬將提升信用等級，否則降低。此外，在以后的業(yè)務(wù)處理中，高信用等級員工的報賬業(yè)務(wù)將得到優(yōu)先處理，低等信用等級員工的報賬業(yè)務(wù)將會得到嚴(yán)格審核。同時，建立業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)信息的完整性、可靠性問責(zé)機制。制定首簽責(zé)任制，其中首簽責(zé)任人為第一次審核并簽字的業(yè)務(wù)單位的上級領(lǐng)導(dǎo)，該責(zé)任人首次對經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項及其系統(tǒng)內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)的真實性、可靠性、合規(guī)性以及完整性等負(fù)責(zé)并承擔(dān)主要責(zé)任，從而在業(yè)務(wù)源頭界定業(yè)務(wù)單位部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，防范業(yè)務(wù)源頭風(fēng)險。

（二）改善會計核算流程的均衡性

重視流程均衡性工作，將報賬業(yè)務(wù)量和資金支付均衡等納入均衡性管理專項工作。各單位須積極分析業(yè)務(wù)性質(zhì)，設(shè)定流程均衡性考核目標(biāo)。例如上旬大于30%、中旬大于40%,下旬小于30%，季度末月份，考慮業(yè)務(wù)單位的實際情況，對比例進行相應(yīng)的調(diào)整。財務(wù)共享服務(wù)中心需要對各業(yè)務(wù)單位的執(zhí)行情況進行通報，并納入各單位財務(wù)管理績效考核。同時，要培養(yǎng)員工良好的報賬習(xí)慣。例如可以制定相關(guān)規(guī)定，員工可以在每月8日之后進行報賬，每月25日定為關(guān)賬日期，每個月剩下5天時間可以供單據(jù)審批流使用。這樣就避免了下旬報賬量多造成核算流程的不均衡的情況，進而促進均衡報賬。另外，通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在業(yè)務(wù)流程處理出現(xiàn)不均衡情況時，可以適當(dāng)?shù)厝フ{(diào)整各部門的人員配置。明確各個部門及員工的工作職責(zé)，完善崗位標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，促進工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)單據(jù)分配不均、人員缺崗、工作效率不一致時，可以根據(jù)實際情況，對任務(wù)權(quán)重進行重新分配，這樣可以避免單據(jù)過于集中，造成單據(jù)積壓的現(xiàn)象，同時也能避免處理時間過長等問題的發(fā)生。

（三）建立財務(wù)共享質(zhì)量控制體系

具體而言，通過建立質(zhì)量稽核體系、缺陷整改和優(yōu)化體系、質(zhì)量控制報告體系，在全省級財務(wù)共享服務(wù)模式下，監(jiān)督和完善會計處理行為，確保會計信息質(zhì)量，有效防范和控制會計風(fēng)險。應(yīng)建立更有針對性的“三縱”垂直專業(yè)化稽核模式和“三橫”平行一體化稽核模式，進一步提高業(yè)務(wù)處理能力，提高會計信息的質(zhì)量，為有效防范與控制引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。公司還應(yīng)當(dāng)建立包括質(zhì)量日志、月度/半年度/年度質(zhì)量報告、專項質(zhì)量報告與全面質(zhì)量報告在內(nèi)的全方位質(zhì)量報告體系。對出具的質(zhì)量報告體系落實，對日常專業(yè)稽核，發(fā)現(xiàn)缺陷時即時通知經(jīng)辦人整改。對出具的質(zhì)量報告，各相關(guān)部門需落實，綜合管理部門負(fù)責(zé)跟進，抽查整改落實情況。在這過程，公司應(yīng)該梳理清楚作業(yè)模式下的非標(biāo)準(zhǔn)因素，搭建針對共享服務(wù)咨詢熱線和網(wǎng)站答疑、補退單事項處理、系統(tǒng)自動報賬等立體化例外事項的處理機制，對正常事項以及例外事項制定不同的流程時效考核指標(biāo)，減輕員工在考核壓力下做出對意外事項的錯誤判斷與處理。