“佛系員工”診斷與福利體系設(shè)計

王慶亮

摘 要：隨著“佛系”一詞的流行，“佛系員工”這一引申詞匯也開始在人力資源管理、企業(yè)管理領(lǐng)域出現(xiàn)。“佛系”行為的員工其實并非為“90后”等新生代員工所特有。只不過這些色彩鮮明的“90”群體被打上“佛系”標(biāo)簽之后被組織管理者及人力資源管理者所更多地關(guān)注。“佛系員工”在職場中所表現(xiàn)出不爭不搶，不求輸贏的工作態(tài)度以及行為模式反映的是其所代表的人生觀、價值觀。而這種價值觀卻與以追求盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織所倡導(dǎo)的價值觀相背離。即便兩者相互矛盾，但是在當(dāng)前的勞動力市場，勞動相關(guān)法律法規(guī)等客觀因素的共同作用下，“佛系員工”這一群體卻又實在的存在于絕大多數(shù)組織中。如何診斷并激勵這類員工成為企業(yè)管理者與人力資源管理從業(yè)者的一項艱巨任務(wù)。本文將從人性假設(shè)方面入手，基于雙因素激勵理論模型，去探討“佛系員工”出現(xiàn)的原因，并針對如何激勵這類“佛系員工”設(shè)計可具操作性的福利體系模型。

關(guān)鍵詞：佛系 人性假設(shè) 雙因素理論 福利體系

一、概述

2017年末，"佛系青年"一詞開始出現(xiàn)于朋友圈，并迅速流行于各大社交平臺，隨之火遍網(wǎng)絡(luò)?！胺鹣怠弊鳛橐环N流行詞匯，其本質(zhì)上所代表的是一種價值觀、人生觀。呈現(xiàn)的是一種偏離主流文化的亞文化現(xiàn)象，以看破紅塵、與世無爭、按自己生活方式生活的狀態(tài)和行為方式為表現(xiàn)形式。

“佛系”的流行衍生出一系列相關(guān)詞匯，諸如"佛系父母"、"佛系生活"、"佛系學(xué)生"、"佛系戀愛"、"佛系飲食"等。同樣的，“佛系員工”開始在人力資源管理領(lǐng)域，特別是各大人力資源管理論壇、交流群、沙龍、HR日常業(yè)務(wù)交流中高頻出現(xiàn)，如何管理這類員工也成為人力資源管理從業(yè)者關(guān)注的熱點話題。

關(guān)于“佛系員工”，百度百科對其有如下描述：對工作喪失熱情，前已無通路，后不見歸途。索性放下執(zhí)念，不喜不悲、不怒不嗔。老板罵我，我說"哦知道了"；老板表揚(yáng)我，我說"哦謝謝"；工作量劇增，我說"哦好的"……心處于躺平狀態(tài)，活成了一個大寫的"哦"。但是在現(xiàn)實的組織中，“佛系員工”更多的被定義為：組織激勵機(jī)制對某些或者某類員工無法產(chǎn)生有效激勵，組織設(shè)定的目標(biāo)不明確，無法調(diào)動其工作積極性，工作熱情、激情喪失，表現(xiàn)為員工對績效結(jié)果的漠視。

二、理論基礎(chǔ)

（一）人性假設(shè)理論

美國行為科學(xué)家，道格拉斯·麥克雷戈（DouglasMcGregor）。在擔(dān)任安第奧克學(xué)院院長期間，提出著名的人性假設(shè)理論，即x-y理論。

X理論，即傳統(tǒng)的人性假設(shè)理論認(rèn)為：大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數(shù)人都缺乏進(jìn)取心和責(zé)任心，不愿對人和事負(fù)責(zé)，沒有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)責(zé)任，寧可被領(lǐng)導(dǎo)。而Y理論則認(rèn)為：一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數(shù)人員工視工作如休息、娛樂一般自然。大多數(shù)人愿意對工作、對他人負(fù)責(zé)，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。

X-Y理論對人性做出的假設(shè)是比較極端的兩個方向。而事實上，人性是一個復(fù)雜的組合體，既包括人之所以生存的自然屬性，也包括人之所以為人的社會屬性。因此，對于人性的解釋，不能只用X理論（經(jīng)濟(jì)人）或Y理論（社會人）來解釋。

1970年，美國管理學(xué)家莫爾斯和洛希在"復(fù)雜人"假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出"超Y理論"。其主要觀點是，勝任感是人們加入組織的主要動機(jī)，而勝任感有不同的滿足方法，所以對管理要求也不同，有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式。組織結(jié)構(gòu)、管理層次、職工培訓(xùn)、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質(zhì)、工作目標(biāo)及人員素質(zhì)等因素而定，才能提高績效?！俺琘理論”是一種主張權(quán)宜應(yīng)變的管理理論。

基于“超Y理論”，人是“復(fù)雜人”。不同的人具有不同的價值觀，進(jìn)而會產(chǎn)生不同的價值判斷與價值選擇；即便是具有同樣價值觀的人，因其所處的環(huán)境不同，需求必然也會存在不同，不同的需求滿足方式也各異。因此，在員工激勵時，需要考慮不同的需求以及不同的需求滿足方式。千篇一律、一視同仁的激勵方式必然會造成某些或者某類員工的激勵無效。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，生存需求是人類的最低需求，人要維持生存就必然會有需求，因此不存在沒有任何需求的人。在該理論的基礎(chǔ)上，即便最典型的“佛系員工”也會存在可以調(diào)動其需求的事物。

基于上述的人性假設(shè)，我們認(rèn)為：任何人都可以被激勵，只不過組織現(xiàn)有的激勵體制設(shè)計存在缺陷，其對于部分員工無法產(chǎn)生有效的激勵。而員工對組織現(xiàn)狀又沒有產(chǎn)生足夠的排斥心理。于是，既沒有工作積極性，又不選擇離開的這部分員工就成為了“佛系員工”。

（二）雙因素理論

美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出了著名的雙因素理論。該理論認(rèn)為引起人們工作動機(jī)的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。

保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說："不滿意"的對立面應(yīng)該是"沒有不滿意"。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率?；但即便激勵因素?zé)o法得到滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說："滿意"的對立面應(yīng)該是"沒有滿意"。

組織中的“佛系員工”，在行為態(tài)度方面并未表現(xiàn)出不滿情緒、消極怠工等對抗行為。也就是說，在保健因素主導(dǎo)的方面，“佛系員工”對工作或者組織所持有的態(tài)度是“沒有不滿意”；而其不悲不喜，不爭不搶，無欲無求的行為方式也說明了，在激勵因素為主導(dǎo)的方面，“佛系員工”對待工作的或者組織的態(tài)度是“沒有滿意”。

“沒有不滿意”即說明組織所提供的保健因素能夠符合組織成員的預(yù)期；而“沒有滿意”則說明組織所提供的激勵因素達(dá)到組織成員的預(yù)期。根據(jù)“佛系員工”的工作態(tài)度及行為表現(xiàn)，結(jié)合雙因素理論關(guān)于保健因素與激勵因素的論斷。我們基本上可以將“佛系員工”產(chǎn)生的最大原因歸結(jié)于“保健有余而激勵不足”。

三、基于雙因素理論的福利體系設(shè)計

福利體系作為組織激勵體系的一部分，在員工激勵方面起著非常重要的作用，其設(shè)計的科學(xué)與否會對員工激勵產(chǎn)生快速而明顯的作用。

基于人性假設(shè)與雙因素理論對于“佛系員工”的診斷。在設(shè)計組織福利體系時，應(yīng)充分考慮不同員工的不同需求，同時注意區(qū)分激勵因素與保健因素的不同作用，合理搭配，使其發(fā)揮各自的最大作用。

（一）模型概念

菜籃子福利體系模型。菜籃子福利體系模型是將組織福利體系比作一個菜籃子。如同超市購物一樣，員工根據(jù)自己的不同需求，從中挑選能夠滿足其最大效用的福利客體。

處于菜籃子最底層的是具有保健因素屬性的福利客體，因為保健因素實質(zhì)是平等性。保健因素得不到滿足會給員工帶來不滿意，而不滿意的后果可能會導(dǎo)致員工的對抗性情緒與行為，甚至是離職，給組織造成不良影響。因此，作為保健因素屬性的福利是菜籃子的必選物品，在具體設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)外部的平等性，不能使員工產(chǎn)生不滿意感。

處于菜籃子上層的是具有激勵因素屬性的福利客體，因為激勵因素的實質(zhì)是公平性。公平性的感知會直接影響到員工的工作積極性，也是管理“佛系員工”的切入點。根據(jù)上文，“佛系員工”出現(xiàn)的根本原因在于激勵不足，那么，在設(shè)計菜籃子上層福利清單時，就應(yīng)該綜合考慮不同員工對組織的貢獻(xiàn)，以及不同類型的員工的不同需求。

（二）菜籃子福利體系設(shè)計

1、設(shè)計原則：

基于保健因素與激勵因素的不同作用，以實際績效為衡量尺度，綜合考慮員工需求差異，特別是“佛系員工”的需求痛點，等價交換。

2、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)：

將員工對組織的貢獻(xiàn)度轉(zhuǎn)換為實在可衡量的貨幣表現(xiàn)形式。其次，將可用貨幣表現(xiàn)的績效貢獻(xiàn)度以績效分值的形式表現(xiàn)出來。即一定的績效貢獻(xiàn)度可以用一定的績效分值來計量。

3、福利客體的選擇：

福利客體的選擇應(yīng)以多樣化，可衡量實際價值為標(biāo)準(zhǔn)。保健因素為主的福利客體應(yīng)更多的考慮適用性，即符合絕大多數(shù)組織成員的需求。在更加傾向于公平性的，以激勵因素為主的福利客體，應(yīng)更多的參考員工的特殊性需求及個性需求。比如，現(xiàn)金獎勵、職級職等晉升、帶薪休假、公費(fèi)國內(nèi)外旅行、更舒適的辦公室、更高科技的辦公設(shè)備等。

4、福利客體兌換：

以員工對組織的貢獻(xiàn)所得的績效分值兌換相應(yīng)價值的福利。績效分值可隨時兌現(xiàn)；也可在規(guī)定限期內(nèi)累積，使員工能夠累積更多的分值以獲得更高價值，對其更具吸引力的福利。

參考文獻(xiàn)：

[1] 百度百科.“佛系”詞條釋義；

[2] 道格拉斯·麥格雷戈.《企業(yè)中人的方面》；

[3] 約翰·莫爾斯（J.J.Morse）/杰伊·洛希（J.W.Lorscn）.《組織及其他成員：權(quán)變法》；

[4] 亞伯拉罕·馬斯洛.《人類激勵理論》；

[5] 方振邦.《管理思想百年脈絡(luò)：影響世界管理進(jìn)程的百名大師》。